【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 作人員 ( 不需充沛精力） 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)入： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 升遷制度中最常見(jiàn)，也是最有效的方式是采用“內(nèi)部招聘”，內(nèi)部招聘不僅可以增加員工之間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，也可以提高員工工作的積極性，當(dāng)然內(nèi)部招聘過(guò)程中一切都必須透明操作，而且對(duì)于升遷的各種標(biāo)準(zhǔn)也要 公開(kāi)。 ***推行內(nèi)部招聘的借鑒 “內(nèi)部跳槽”式的人才流動(dòng)是要給 ***公司內(nèi)部員工創(chuàng)造一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。在公司內(nèi)部，如果一個(gè)普通職員對(duì)自己正在從事的工作并不滿意，認(rèn)為公司里的另一項(xiàng)工作更加適合自己，但要想改變一下崗位并不容易。許多人只有在干得非常出色，以致感動(dòng)得上司認(rèn)為有必要給他換個(gè)崗位時(shí)才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。當(dāng)職員們對(duì)自己的愿望常常感到失望時(shí)，他們的工作積極性便會(huì)受到明顯的抑制，這對(duì) ***本身就是一種損失。一個(gè)公司，如果真的要用人所長(zhǎng)，就要為職員們提供選擇的機(jī)會(huì)。只要他們能干好 ，盡管讓他們?nèi)ジ?jìng)爭(zhēng)。內(nèi)聘市場(chǎng)的存在使企業(yè)員工在存量不變的情況下自發(fā)的進(jìn)行優(yōu)化配置。 日本索尼公司每周出版一次的內(nèi)部小報(bào)，經(jīng)?？歉鞑块T(mén)的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無(wú)權(quán)阻止。另外，公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動(dòng)地等待工作變動(dòng)，而主動(dòng)給他們施展才華的機(jī)會(huì)。索尼公司的內(nèi)部跳槽制度為有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位提供機(jī)會(huì)，而且人事部門(mén)還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問(wèn)題，以便及時(shí)采取對(duì)策進(jìn)行補(bǔ)救。 這樣，公司內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動(dòng)起來(lái)。當(dāng)每個(gè)干部職工都朝著“把自己最想干的工作干好，把本部門(mén)最想用的人才用好”的目標(biāo)努力時(shí)，企業(yè)人事管理的效益也會(huì)得以體現(xiàn)。 ***公司可以根據(jù)公司內(nèi)部具體情況采用相關(guān)措施盤(pán)活企業(yè)內(nèi)部員工的活力。 特別是 ***有機(jī)會(huì)接受股份公司的兩庫(kù)的話，更可以試用這一制度，以有利于激發(fā)原 ***公司員工的工作積極性。 ***實(shí)行跳槽管理的借鑒 跳槽是員工進(jìn)行個(gè)人效用最大化的一種方式，盡管不少企業(yè)對(duì)跳槽的現(xiàn)象不再陌生，但又有多少企業(yè)能積極的面對(duì)這一現(xiàn)實(shí)。 員工跳槽對(duì)企業(yè)的影響我們要正確分 析，跳槽員工可以分為以下幾種：不能勝任型，心存不滿型，懷才不遇型，遠(yuǎn)大志向型。 ⒈不能勝任的員工跳槽是迫于工作壓力，不同的企業(yè)對(duì)人才有不同的要求，換一個(gè)環(huán)境對(duì)企業(yè)對(duì)跳槽者都是有益的。 ⒉心存不滿的員工可能是對(duì)企業(yè)的某些制度或人際關(guān)系存在不滿，如果心存不滿的員工在企業(yè)中占有相當(dāng)?shù)谋壤敲雌髽I(yè)應(yīng)在制度方面進(jìn)行研究，必要時(shí)做出調(diào)整。 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)入： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) ⒊懷才不遇的員工要么終日郁郁不快，工作出勤不出力，要么另覓高枝。懷才不遇的員工似乎可以歸為心存不滿類，此處單列為得是強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)花大力氣在人才的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)上。 ⒋遠(yuǎn)大志向型員工本身對(duì) 企業(yè)沒(méi)什么意見(jiàn)，“圍城陷阱”讓人總是以為外面的世界更精彩。 分析了這四類跳槽人員，可以認(rèn)為跳槽本身可以作為個(gè)人不斷試錯(cuò)進(jìn)行優(yōu)化的過(guò)程，也可以作為企業(yè)自身尋找不足的動(dòng)力。跳槽人員不乏極具才智的精英，他們的離去可以說(shuō)是企業(yè)的損失。很多人都有種出去看一看、闖一闖的念頭或想法，這是有抱負(fù)的人才常常特有的心態(tài)，出去看一看、闖一闖，往往能學(xué)到更多的知識(shí)，積累更多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，如果這些人才能再回來(lái)，一方面他們會(huì)更踏實(shí)的工作，另一方面還降低企業(yè)的培訓(xùn)成本。這樣的人才值得企業(yè)珍惜、擁有，值得企業(yè)吸引回頭。即使這些人才不再回頭， 企業(yè)如能與其保持良好的關(guān)系，或許對(duì)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)也有所裨益?？梢?jiàn)，如何正確處理跳槽離職人員是一個(gè)應(yīng)該重視的問(wèn)題。 我們以摩托羅拉公司為例介紹著名跨過(guò)企業(yè)的跳槽管理。該公司堅(jiān)持“尊重人”的原則，尊重員工離開(kāi)公司的選擇，同時(shí)摩托羅拉公司具有愛(ài)惜人才的理念，有才之士即便是離開(kāi)了，公司也會(huì)努力讓他們回來(lái)。他們的制度規(guī)定如果公司員工離開(kāi)公司后 90天內(nèi)重回公司，其工齡將在離開(kāi)前的基礎(chǔ)上延續(xù)計(jì)算。摩托羅拉公司的人才跳槽離去后，公司人力資源部仍會(huì)與跳槽者保持聯(lián)系，并向他們表示，公司歡迎他們回來(lái)。 摩托羅拉公司的制度建設(shè)已經(jīng) 細(xì)化到對(duì)跳槽人才的管理，可見(jiàn)其制度的完善性。正是有了一系列齊全、完善的制度以及對(duì)制度的認(rèn)真執(zhí)行，使得摩托羅拉的管理制度化、規(guī)范化，公司的效率、效益大為提高。 對(duì)于 ***而言，重要的不是第一線的操作工人，而是具有長(zhǎng)期管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員，對(duì)他們的跳槽管理顯得尤為重要。 四、 構(gòu)建 ***的員工評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 人力資源的開(kāi)發(fā)和管理需要有一定的標(biāo)準(zhǔn)去規(guī)范自身的行為和組織內(nèi)群體和個(gè)人的行為，并按此標(biāo)準(zhǔn)對(duì)組織、群體和個(gè)人的績(jī)效作出評(píng)估，以達(dá)到反饋和控制的目的?？?jī)效評(píng)估是人力資源開(kāi)發(fā)和管理中必不可少的一個(gè)重要組成部分，只有在組織對(duì) 個(gè)人績(jī)效作出公正的鑒定和評(píng)估，才能為公司內(nèi)部升遷和薪酬制度的有效運(yùn)行提供保障，升遷制度和薪酬制度的激勵(lì)作用才能得以發(fā)揮，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而達(dá)到有效的人力資源開(kāi)發(fā)和管理。由于高級(jí)管理人員和一般員工各自績(jī)效的表現(xiàn)形式差異很大，所以對(duì)于他們績(jī)效的評(píng)價(jià)指標(biāo)有差異。 確定經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，一般可分為兩大類： 一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，如稅前利潤(rùn)、稅后利潤(rùn)、每股盈利、資產(chǎn)報(bào)酬率等。 二是市場(chǎng)導(dǎo)向指標(biāo)，如股票價(jià)格、股價(jià)年增長(zhǎng)率等。 一般而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)反映企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，股價(jià)作為預(yù)期收入的現(xiàn)值，則反映企業(yè) 未來(lái)的盈利潛力。一個(gè)有效的經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核體系，應(yīng)該將兩者結(jié)合起來(lái)，從而兼顧股東的當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)入： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 對(duì)一般員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的一種被廣泛采用的考績(jī)方法是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表，它根據(jù)所限定的因素來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考績(jī)，被稱為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表。采用這種方法受到歡迎的原因之一就是它的簡(jiǎn)單、迅速。 評(píng)價(jià)所選擇的因素有兩種典型類型：與工作有關(guān)的因素和與個(gè)人特征相關(guān)的因素。注意到圖 83中與工作有關(guān)的因素是工作質(zhì)量的工作數(shù)量；而個(gè)人因素有諸如依賴性、積極性、適應(yīng)能力和合作精神等個(gè)人特征。評(píng)價(jià)者通過(guò)指明最能描述出員工及其業(yè)績(jī)的每種因素的比重來(lái)完成 這項(xiàng)工作。 圖 83 績(jī)效評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法 員工姓名 ___________ 工作頭銜 ___________ 技術(shù)職稱 ___________ 部 門(mén) ___________ 基層主管 ___________ 評(píng)價(jià)時(shí)期 ___________ 從 ______到 _________ 評(píng)價(jià)說(shuō)明： 1. 每次僅考慮一個(gè)因素，不允許因某個(gè)因素給出的評(píng)價(jià)而影響其他