【文章內(nèi)容簡介】 實現(xiàn)“多贏”：用戶贏、客戶贏、企業(yè)贏、員工贏。這要求財務(wù)一 要搭建在全流程價值鏈上的“折賬”模型：二要幫助企業(yè)、員工實現(xiàn)這個“多贏”。 四是財務(wù)自身的組織從“正三角”轉(zhuǎn)型為“倒三角”。“正三角”的團隊是自上 而下的“ 聽”上級的團隊；“倒三角”的團隊是自下而上的“聽”用戶的團隊；整個 集團的組織轉(zhuǎn)型為“倒三角”，財務(wù)團隊也必須要轉(zhuǎn)型為“倒三角”。一是大量財務(wù) 人員從核算角色轉(zhuǎn)型為經(jīng)營體財務(wù)經(jīng)理，捆綁到一線經(jīng)營體中；二是全部的財務(wù)人 員都要轉(zhuǎn)型到支持一線經(jīng)營體滿足用戶需求上。 (2)從制造業(yè)轉(zhuǎn)型到服務(wù)業(yè)。 互聯(lián)網(wǎng)時代是用戶而非企業(yè)說了算的時代，企業(yè)必須從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。 從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，它的必要條件是“零庫存下的即需即供”，充分條件是 “零距離下的虛實網(wǎng)結(jié)合”。 “零庫存下的即需即供”，從用戶角度看，是不缺貨、不 壓貨；從制造角度看， 就是要從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型，給用戶低成本的提供所有產(chǎn)品。即需即供 的基礎(chǔ)，則是模塊化的設(shè)計、制造，通過基本模塊變化出多個型號，滿足用戶的個 性化需求。 “零距離下的虛實網(wǎng)結(jié)合”，虛網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng)，實網(wǎng)就是營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)和服務(wù) 網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)給企業(yè)創(chuàng)造的是一個和用戶強黏度的平臺，我們不是在網(wǎng)上賣產(chǎn)品，二 是買用戶的信息，從互聯(lián)網(wǎng)上買來用戶的需求后通過營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)將滿 足用戶需求的方案變成產(chǎn)品提供給用戶。 從制造業(yè)轉(zhuǎn)型到服務(wù)業(yè)對財務(wù)提出的轉(zhuǎn)型要求： 一是支持“零庫存下的即需即供 ”的財務(wù)模型，從交易處理到 CCC的目標實 現(xiàn)，這個模型實質(zhì)上對整個財務(wù)的運營架構(gòu)都進行了顛覆。 二是徹底從事后算賬轉(zhuǎn)型到事前算贏。 三是資源配置和成本控制。 2． 2．幾個重要的企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型理論。 在我們決定要進行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型時，國際上實際已經(jīng)產(chǎn)生了大量的企業(yè)財務(wù)管 理轉(zhuǎn)型的理論基礎(chǔ)，并且有很多跨國企業(yè)已經(jīng)成功實施了財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。我們對這 些理論和跨國公司成功的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗進行了分析，以期能夠找到支持我們 進行轉(zhuǎn)型并能幫助我們成功完成轉(zhuǎn)型的東西。 2． 2． 1．財務(wù)共享與外包理論及其運用。 財務(wù)共享服務(wù) 中心 (SSC)誕生至今已經(jīng) 30年了， FORD公司是公認的第一家 建立了 SSC的企業(yè)，早在上世紀 80年代初，福特公司就在歐洲成立了提供財務(wù)服 務(wù)的共享中心，時至今日，美國《財富》 500強中 86％的企 !I芝、歐洲半數(shù)以上的跨 圍公司都已經(jīng)或正在建設(shè) SSC。 (1)對共享服務(wù)的優(yōu)勢分析： 一、降低成本。共享服務(wù)模式首先可以大量降低企業(yè)的人工成本和交易成本。 服務(wù)人員減少。共享服務(wù)前，由于會計崗位的特點，各、 Jk務(wù)單元財務(wù)從事交易處理 的員 32_I：作量即使不飽和也要分別設(shè)置不同的崗位，這使得業(yè)務(wù)單元財務(wù)崗位 分散 和重復(fù)設(shè)置。而當業(yè)務(wù)單元的交易處理被整合到共享服務(wù)中心后，就可以取得集中 化的規(guī)模效益，只需要較少的人，就可為所有的業(yè)務(wù)單元提供交易處理服務(wù)。 流程再造和業(yè)務(wù)標準化。共享服務(wù)的流程簡化、標準化特點使得對操作崗位人員的 學歷、技能等要求降低，加上共享中心大多建立在低成本地區(qū)，這些都大大降低了 交易處理成本。 2020年，通過德勤咨詢和國際數(shù)據(jù)公司 (Deloittee Consulting and International Data Corp． )通過對《財富》 500強企業(yè)的調(diào)查表明，共享服務(wù)項目的投資回 報率平 均為 27％，員工人數(shù)可以減少 26％ )2020年， Anderson公司和 akris． 共同進行 的研究表明，有 29％的企業(yè)在第一二年末就收回了建立共享服務(wù)中心的投資， 48％ 的企業(yè)在第三或第四年末收回投資，企業(yè)中由 f員工人數(shù)減少而帶來的直接成本節(jié) 約就占到 20％一 40％。 二、提高服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)效率。共享服務(wù)的標準化、專業(yè)化、信息化特點決定 了共享后可以提高交易處理質(zhì)量和效率。 一是標準化。共享服務(wù)模式下，集團所有業(yè)務(wù)單元的整個交易處理的全部環(huán)節(jié) 都在共享中心，這樣可以保證業(yè)務(wù)單元之間、處理流程之間執(zhí)行同一標準，減少服 務(wù)執(zhí)行偏差，提高會計信息的質(zhì)量。 二是專業(yè)化。共享中心的核心就是交易處理，所以與分散模式相比，更能把全 部精力放在交易處理上，同時由于存在專家級部門專門研究交易處理，這使得交易 處理更加專業(yè)化。 三是信息系統(tǒng)的統(tǒng)一。大部分跨國公司在共享后，都統(tǒng)一或大量削減了信息系 統(tǒng)的數(shù)量，這也是提高效率與服務(wù)質(zhì)量的原因。以渣打銀行為例，在共享前，每一 個國家的銀行系統(tǒng)都采用不同的電腦管理軟件，每個銀行根據(jù)自己的需求增加新的 應(yīng)用軟件，造成提交的管理 報表無法及時匯總。而在建立共享服務(wù)中心時，為了使 所有的銀行前臺輸入的數(shù)據(jù)能立即為共享服務(wù)中心所用，渣打銀行重新對各銀行的 計算機系統(tǒng)進行檢查和整合，并在涉及共享服務(wù)中心的技術(shù)支持系統(tǒng)時，將其作為 整個銀行系統(tǒng)技術(shù)標準化的第一步。 9 這種標準化、專業(yè)化和信息系統(tǒng)統(tǒng)一帶來了共享中心服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率的提 高。 ORACLE經(jīng)過 6年時間在全球建立了 3個區(qū)域化的共享服務(wù)中心。 ORACLE 只需要幾天時間就可完成全球 65家子公司的年末結(jié)賬與合并。這個效率是許多中國 上市公司無法想象的。 三、促進企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。 共享服務(wù)作為一個服務(wù)平臺，使得業(yè)務(wù)單元財務(wù)、業(yè)務(wù)單元都從傳統(tǒng)的繁雜、 重復(fù)性的交易處理中解放出來。業(yè)務(wù)單元會更專注于核心業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)單元財務(wù)也能 在核心業(yè)務(wù)上為業(yè)務(wù)單元提供更多支持。太平洋貝爾公司在 1991年建立了七個地區(qū) 共享服務(wù)中心，僅在五年內(nèi)，不僅它的后臺營運成本降低了 54％，而且客戶滿意率 從 70％上升到 95％左右。 四、擴張更靈活。共享服務(wù)模式可以使企業(yè)變得更加靈活，更具備擴張的潛力。 企業(yè)在擴張、并購時不必為新業(yè)務(wù)、新并購公司的交易處理擔心，因為這些都將由 共享中心進行復(fù)制。 (2)財務(wù)共享服 務(wù)的特點。 從共享服務(wù)展現(xiàn)出來的這些優(yōu)勢，我們提煉出財務(wù)共享服務(wù)的特點，這些特點 正是我們在海爾的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中應(yīng)該復(fù)制的。 一、標準化與統(tǒng)一性。這是共享的前提，跨國公司往往將標準化、可以統(tǒng)一處 理的業(yè)務(wù)進行集中共享；或者由共享中心將這些業(yè)務(wù)標準化。這種標準化一是原則、 業(yè)務(wù)流程、操作規(guī)范的標準化、二是操作工具的標準化、三是流水線式的標準化崗 位設(shè)置、四是提交結(jié)果的標準化。 二、專業(yè)化。大部分跨國公司的共享中心都有專家級的部門專門從稅收、交易 成本、業(yè)務(wù)集成、操作效率等角度研究交易處理方法，這種研究比分散到 每個業(yè)務(wù) 單元自我研究要更加專業(yè)，質(zhì)量更高。 三、信息化。這是共享服務(wù)的前提。共享服務(wù)中心很大程度上都要依賴于高效 率、高集成度的信息系統(tǒng)和通訊方式進行。一般而言，信息系統(tǒng)的集成度越高，共 享中心的效果發(fā)揮越好。 四、服務(wù)性與協(xié)議性。絕大部分 _共享中心與業(yè)務(wù)單元之間是客戶與供應(yīng)商的關(guān) 系，他們通過服務(wù)水平協(xié)議 (Service Level Agreement， SLA)來約定雙方的責權(quán)利。 這使得業(yè)務(wù)單元與財務(wù)在交易處理上的責任清晰，而且能夠通過相互的咬合互相推 動對方提交交易處理的質(zhì)量和效率。 (3)共享服務(wù) 的發(fā)展趨勢。 一、范圍越來越廣泛：越來越多的國際和經(jīng)濟實體參與其中，逐步實現(xiàn)了規(guī)模 經(jīng)濟。越來越多的流程被包含其中，已經(jīng)從最開始的財務(wù)交易處理拓展到 IT、人力 資源管理、采購以及客戶關(guān)系管理 (CRM)等等。相關(guān)調(diào)查顯示，在所調(diào)查的公司 中有業(yè)務(wù)公司的比重由 1990年的小于 15％上升劍 2020年的 40％。 2020年美囤共享 服務(wù)實施規(guī)模比上年增長 100％，歐洲市場共享服務(wù)實施規(guī)模增長 85． 7％。在規(guī)模增 長的基礎(chǔ)上共享服務(wù)繼而呈現(xiàn)離岸轉(zhuǎn)移的趨勢。據(jù)預(yù)測，美國共享服務(wù)業(yè)務(wù)向低收 入國家轉(zhuǎn)移的項目將加快，到 2020年轉(zhuǎn)移到國外的服務(wù)業(yè)崗位將由 05年底的 80 萬個增加到 340萬個。 二、自動化程度越來越高：更好的技術(shù)、更少的人力干預(yù)和更快的速度使得快 速操作成為現(xiàn)實。這使得共享中心對操作人力資源質(zhì)量的需求逐