【文章內(nèi)容簡介】 備注： 此表由項目經(jīng)理負責發(fā)布，通常在項目例會結(jié)束之后發(fā)布； 項目經(jīng)理應該對此表進行持續(xù)跟蹤。 項目交付物管理一覽表 項目名稱： 項目編號： 項目經(jīng)理： 本文件所依據(jù)計劃基準文件名稱及編號：項目 WBS 期準計劃 項目交付物管理計劃 文件編號： 發(fā)布日期： 發(fā)布人： WBS 編號 交付物 名稱 交付物 類型 交付物 責任人 驗收 標準 驗收 方式 驗收簽署人員 是否通過驗收 交付物品差異描述 糾正措施 計劃解決日期 實際解決日期 責任人 備注： 此表由項目經(jīng)理負責發(fā)布，通常在項目例會結(jié)束之后發(fā)布； 項目經(jīng)理應該對此表進行持續(xù)跟蹤。 項目進度管理一覽表 項目名稱： 項目編號： 項目經(jīng)理： 本文件所依據(jù)計劃基準文件名稱及編號： 文件編號： 發(fā)布日期： 發(fā)布人： WBS 編號 任務 名稱 計劃 日期 實際 日期 進度 偏差 偏差 原因 影響 偏差是否可以接受？若不能接受，提供糾正措施 計劃解決日期 實際解決日期 責任人 關鍵路徑上任務 近關鍵路徑上任務 非關鍵路徑上任務 備注： 此表由項目經(jīng)理負責發(fā)布，通常在項目例會結(jié)束之后發(fā)布； 項目經(jīng)理應該對此表進行持續(xù)跟蹤。 項目質(zhì)量管理一覽表 項目名稱： 項目編號： 項目經(jīng)理： 本文件所依據(jù)計劃基準文件名稱及編號： 文件編號： 發(fā)布日期： 發(fā)布人： 檢查 內(nèi)容 相關WBS 編號 采用質(zhì)量標準 檢查方式 檢查日期 檢查人員 偏差 描述 影響 偏差是否可以接受？如若不能接受，提供糾正措施 計劃解決日期 實際解決日期 責任人 備注： 如果項目中設置了項目質(zhì)量保證專員，則此表由質(zhì)量保證專員負責發(fā)布；否則由項目經(jīng)理發(fā)布，通常在項目例會結(jié)束之后發(fā)布； 項目質(zhì)量保證專員或項目經(jīng)理應該對此表進行持續(xù)跟蹤。 項目人力資源偏差管理一覽表 項目名稱： 項目編號： 項目經(jīng)理： 本文件所依據(jù)計劃基準文件名稱及編號： 文件編號： YL9826SISQ 46 第 5 期 發(fā)布日期： 發(fā)布人： 序號 崗位編號 相關WBS編號 計劃總工時 實際已經(jīng)投入工時 尚需投人工時 工時偏差 技能偏差 其他偏差 原因分析 糾正措施 計劃解決日期 實際解決日期 責任人 備注： 此表由項目經(jīng)理負責發(fā)布，通常 在項目例會結(jié)束之后發(fā)布 項目經(jīng)理應該對此表進行持續(xù)跟蹤 項目風險預留成本使用管理表 項目名稱： 項目編號： 項目經(jīng)理： 本文件所依據(jù)計劃基準文件名稱及編號： 文件編號： 發(fā)布日期： 發(fā)布人： 風險預留總金額： 目前已支出金額： 剩余金額 風險預留申請表編號 使用原因 申請人 批準人 使用金額 備注： 此表由項目經(jīng)理負責發(fā)布，通常在項目例會結(jié)束之后發(fā)布； 項目經(jīng)理應該對此表進行持續(xù)跟蹤。 項目總成本管理一覽表 項目名稱： 項目編號： 項目經(jīng)理： 本文件所依據(jù)計劃基準文件名稱及編號： 文件編號： 發(fā)布日期： 發(fā)布人： 總成本管理一覽表 序號 成本分類 計劃總金額 到目前計劃金額 到目前實際金額 成本偏差金額 1 2 3 4 5 6 外部分包或采購成本管理一覽表 采購批號 采購合同編號 采購合同金額 供應商 相關WBS編號 是否符合采購要求 實際采購金額 偏差描述 偏差原因 糾正措施 計劃解決日期 實際解決日期 責任人 計劃采購金額合計： 實際金額合計： 偏差合計： 內(nèi)部分包或采購成本管理一覽表 WBS 編號 PWAA 編號 內(nèi)部采購 金額 責任部門 是否符合采購要求 實際采購 金額 偏差描述 偏差原因 糾正措施 計劃解決 日期 實際解決 日期 責任人 計劃金額合計： 實際金額合計： 成本偏差合計： 項目按時付費人員成本管理一覽表 序號 崗位編號 相關WBS編號 計劃總工時 實際已經(jīng)投入工時 尚需投入工時 工時偏差 費率 成本偏差 偏差原因 糾正措施 計劃解決日期 實際解決日期 責任人 成本偏差合計： 備注： 以上各表由項目經(jīng)理負責發(fā)布，通常在項目例會結(jié)束之后發(fā)布； 項目經(jīng)理應該對各表進行持續(xù)跟蹤。 項目問題管理一覽表 項目名稱： 項目編號： 項目經(jīng)理： 文件編號： 發(fā)布日期： 發(fā)布人： 問題編號 問題簡述 發(fā)現(xiàn)日期 影響（高 /中 /低） 計劃解決日期 實際解決日期 責任人 當前狀況 備注： 此表由項目經(jīng)理負責發(fā)布，通常在項目例會結(jié)束之后發(fā)布； 項目經(jīng)理應該對此表進行持續(xù)跟蹤。 項目變更申請和審批匯總表 項目名稱： 項目編號： 項目經(jīng)理： 文件編號： 發(fā)布日期： 發(fā)布人： 變更申請編號 申請人 申請日期 變更內(nèi)容簡述 是否批準（是 /否） 若批準，填報執(zhí)行情況 責任人 備注： 此表由項目經(jīng)理負責發(fā)布， 通常在項目例會結(jié)束之后發(fā)布； 項目經(jīng)理應該對此表進行持續(xù)跟蹤。 項目立項文件 項目名稱： 文件編號： 客戶主要信息： 名稱 地址 聯(lián)系人 客戶主要業(yè)務范圍 是否有過合作項目 是否有過不愉快的合作經(jīng)歷？如果有，請詳述 客戶資信調(diào)查請況（由法律部提供） 項目主要信息 主要產(chǎn)品 主要服務 技術難度（低 /中 /高） 是否需要分包商（是 /否） 項目預計金額（元） 項目初步評估 項目是否符合公司發(fā)展戰(zhàn)略 項目主要目的 項目得益簡述 項目預計利潤率 項目主要風險 申請人意見 申請人 意見 簽名 日期 銷售經(jīng)理 商務經(jīng)理 PMO 授權批準 授權人職能 意見 簽字 日期 銷售部總監(jiān) 商務部總監(jiān) 項目管理總監(jiān) 項目成本估算表 1 (沒有外部分包的項目 ) 產(chǎn)品或服務 目錄價 折扣率 折扣價 項目經(jīng)理在成本估算中的任務 1 硬件產(chǎn)品 1 2020 75% 1500 產(chǎn)品定價和價格折扣是公司商務部門的職責，他們會根據(jù)不同的市場策略做決定。這不在項目經(jīng)理控制范圍之內(nèi)，但是項目經(jīng)理要對照項目范 圍檢查硬件產(chǎn)品是否全面、是否正確、是否能滿足客戶期望。由此造成的成本增加在實施過程中很難被客戶按受，是項目超支的一個重要因素。 硬件產(chǎn)品 2 硬件產(chǎn)品 3 硬件產(chǎn)品 4 硬件產(chǎn)品 5 硬件產(chǎn)品合計 2 軟件產(chǎn)品 1 12020 75% 9000 同硬件產(chǎn)品一樣，項目經(jīng)理要檢查軟件產(chǎn)品是否能滿足客戶要求，同時，要確定軟件運行的環(huán)境并和客戶取得一致。界面不清或需求不清晰會導致成本超支 軟件產(chǎn)品 2 軟件產(chǎn)品 3 軟件產(chǎn)品 4 軟件產(chǎn)品合計 3 現(xiàn)場安裝督導費用（ 12%） 3372 100% 3372 公司會有標準的費率，這個費率是根據(jù)以往項目的統(tǒng)計數(shù)字得出的。項目經(jīng)理應該根據(jù)本項目的實際情況進行獨立估算。如果預計費用會超出標準的費率，則項目經(jīng)理應該提出增加費用的建議，避免項目實際成本超支。 項目管理費用 （ 12%） 服務合計 4 風險預留 556 根據(jù)對項目風險的評估，留取適當?shù)?比例 5 總價格 項目成本估算表 2 (系統(tǒng)集成項目常用 ) 項目 價格 項目 經(jīng)理在成本估算中的任務 1 采購的產(chǎn)品 項目經(jīng)理需要根據(jù)項目 WBS 確定需要采購的產(chǎn)品數(shù)量、種類和規(guī)格。同時應該在公司采購部門的幫助下，進行采購詢價等活動，確定采購產(chǎn)品的成本。 產(chǎn)品 1 120200 產(chǎn)品 2 230000 產(chǎn)品 3 80000 小計 430000 2 采購的服務 20200 項目經(jīng)理需要制定所采購服務的《工作范圍說明書》，并通過獨立核算對所采購的服務進行預先估算。和產(chǎn)品采購合同一樣，通常采取固定價格的合同形式減少實施過程中的成本超支風險， 同時應該對進度延誤有相關的處罰條例。 安裝服務 編碼服務 測試服務 小計 3 人力投入 公司內(nèi)部人員的費率通常由財務部門根擾上年度相關管理費用進行分攤核算；外聘人員的費率通常在 PMO會有可供參考的市場指導價格。項目經(jīng)理根據(jù)項目 WBS 確定此人員的技能、級別、在項目中的耗時。這類成員的實際成本和項目進度有很大的關系。當項目成本中此類人員的費用所占比例較大時，項目經(jīng)理要在實施過程中嚴格制進度，減少延誤。 工種 費率 預計工 時 成本 技工 80 工程師 180 咨詢?nèi)藛T 300 項目管理人員 質(zhì)量管理人員 小計 4 風險預留 通常根據(jù)對項目風險的評估，留取適當比例的風險預留 項目章程 項目名稱：森橋公司系統(tǒng)集成項目 文件編號： YL9826SISQ 31 版本 項目編號： YL9826SISQ 項目經(jīng)理：張巖 管理層致辭 各位同事： 我非常高興地宣布，經(jīng)過艱苦的努力，我們終于有幸和森橋公司建立了合作關系。在以后的 8 個月中，我們將森橋公司建立信息化基礎平臺，為森橋 公司將來的業(yè)務系統(tǒng)電子化做前期準備。在合作協(xié)議中，我們承諾要為森橋公司提供一流的技術、專業(yè)的服務。有各位的辛勤努力，我完全相信我們能夠?qū)崿F(xiàn)承諾。同時，我期望各位的出色表現(xiàn)能幫助我們和森橋公司建立長期穩(wěn)定的合同關系。 公司管理層和公司各相關部門在此承諾將給予項目經(jīng)理和他領導的項目團隊以有力的支持，項目團隊要始終堅持“客戶至上”的服務理念，圓滿完成項目任務。 讓我們一起期待項目的成功。 項目經(jīng)理和項目團隊關鍵成員任命 為了完成這個重要項目，我們成立了森橋項目團隊，張巖被任命為項目經(jīng)理，直接向我匯報。張巖將負責 所有為了完成項目所必須進行的項目活動，他將對項目的技術、進度和成本等方面的績效負責。另外我們?nèi)蚊醴綖樵擁椖康募夹g經(jīng)理，負責項目技術的評審、實現(xiàn)和驗收，王方在項目將直接向張巖匯報。項目團隊的組建由張巖負責，根據(jù)項目內(nèi)容的需要進行。 管理層簽署 發(fā)布人：張凡 職位：根藍系統(tǒng)集成公司 副總載