【文章內(nèi)容簡介】 成。有些人會辯解 “我們沒有時間進行計劃 ”，做出不實際的假設(shè)，愚蠢的質(zhì)量承諾會導(dǎo)致他們重新工作。 作為項目經(jīng)理，您需要保持警惕以及隨時觀察。項目團隊成員能從您的行為中獲得線索。當(dāng)風(fēng)險和問題出現(xiàn)時，發(fā)現(xiàn)事實， 做出應(yīng)對措施。這并不是您的個人責(zé)任。 步驟十：從風(fēng)險管理活動中學(xué)習(xí) 團隊風(fēng)險程序的最后一步是評審、反思并為將來的項目獲取經(jīng)驗。風(fēng)險為建立組織、加強產(chǎn)品開發(fā)學(xué)習(xí)創(chuàng)造了一個極好的機會。在后期實施審查中，團隊成員應(yīng)該考慮以下問題。 *我們是否按計劃實施風(fēng)險應(yīng)對措施 ?為什么 ?它們是否有效 ?我們學(xué)到了什么？ *問題解決過程是否有效 ? *我們是否責(zé)備團隊成員而不是進一步更系統(tǒng)地調(diào)查和實踐 ?我們了解了組織哪些關(guān)于決策制定的文化偏好 ? 建立良好的決策制定文化 您現(xiàn)在對建立團隊基礎(chǔ)的項目風(fēng)險管理的 10步驟有了一個簡單的了解。風(fēng)險是一個好的、要做的 “工具 ”。因為每個項目都是不同的，它的風(fēng)險也不同，因此應(yīng)對措施需要靈活、耐用。一個有效的風(fēng)險管理方法能衡量對市場、技術(shù)和產(chǎn)品戰(zhàn)略革新的大小。此外，項目經(jīng)理應(yīng)該測量風(fēng)險管理程序?qū)F隊吸收和運用過程能力的大小。因此，標(biāo)準(zhǔn)和模式的使用能將團隊的注意力集中到錯誤的領(lǐng)域，帶來對安全的錯誤感。 很明顯，組織文化能影響人們?nèi)绾翁幚盹L(fēng)險和問題管理。有的項目組織強調(diào)告訴事實，解決困難。相反，有的組織則著重指責(zé)其他人，即使性能問題是在個人控制能力之外。這會帶來保守的風(fēng)險回避 行為，最終組織會遭到損害。 組織文化有時候會讓成員之間變得互不信任。這種不信任否決了好的決策。 “我可能要在我的控制范圍之外做出判斷 ”的恐懼感常導(dǎo)致回避風(fēng)險參與或?qū)⒅攸c轉(zhuǎn)移給其他團隊成員。沖突回避行為會增強不信任的文化。沖突回避在技術(shù)型組織中尤為普遍。該模式是：人們通常很忙，只關(guān)注自己個人能力以及控制領(lǐng)域，也稱之為個人舒適領(lǐng)域。他們回避跨職能問題，因為他們害怕顯露能力不足。最終，他們可能不能回避預(yù)定的問題，人們會表現(xiàn)得憤怒和緊張，責(zé)備其他人或組織。這種情形的特點是：競爭力被不合理地等同于信任。如果有人認(rèn)為其他人缺乏能力，他會錯誤地得出結(jié)論：他不能信任其他人。這也給予他一個回避同其他人進一步協(xié)商的理由。無論緊急事件是否得到解決，人們?nèi)詴盟麄兪煜さ姆绞浇鉀Q處理問題。因為回避和不信任的根本問題不能得到解決，這種周期仍會反復(fù)。風(fēng)險管理被視為一種理性、不連續(xù)、客觀的方法，使人們用一種邏輯、注重實效的方法打破模型。您開以靠鼓勵積極地傾聽、讓人員參與以及指導(dǎo)高級管理層接受風(fēng)險數(shù)據(jù)改善項目管理。 成功的企業(yè)和管理層明白：考慮風(fēng)險對他們的成功很重要。沒有一個 B2B 組織能在不做任何風(fēng)險分析的情況下取得進步。風(fēng)險管理是項目 管理中最簡單最重要的能力。 如何建設(shè)一支好的項目團隊 團隊建設(shè)是項目經(jīng)理最重要的職能之一。在本章中，首先，我們將會討論項目人員的來源，以及經(jīng)常需要使用可用人員的折中做法。其次，我們將會討論項目經(jīng)理對項目人員可以有多大的控制力，并提供實用的工具來幫助他獲得有效的控制。下一部分，我們將討論任務(wù)分配的使用，它既是分配工作包的方式，也是得到項目人員執(zhí)行工作的承諾方式。我們也討論在項目虛擬團隊以及團隊中應(yīng)用進度軟件。 “下次我有項目團隊時，我不會在項目上使用任何人。 ”這是一個項目經(jīng)理的諷刺性話語。對人的管理是項目 的最令人頭痛的 事情之 —，但是項目中最有價值的經(jīng)驗之 —是： 建立關(guān)系甚至友誼，作為團隊完成卓越的項目。 在成功的項目管理的很多重要行動中，最大的是招募、組建和維護項目團隊的過程。幾乎可以說，每個個體都是不一樣的，他們的不同個性使得各自具有不同的優(yōu)勢和劣勢。如果您能為您的項目正確使用每個成員的特長，項目將會取得令人驚奇的成績。如果不能，那您的努力將白白浪費，并且陷于很大的壓力中。但是僅僅獲得最好的人員，并不能保證您的項目就能成功。您可能也聽過這樣的諺語：所有明星運動隊都很難管理，世界冠軍很少是由所有的明星 組成。一位出色的經(jīng)理知道怎樣對付每個個體的狀態(tài)和技能，并使得每個人都得到最好的發(fā)揮。 核心團隊和擴展團隊 如果您在從事一個復(fù)雜項目，有著模糊而又近乎矛盾的時間表，您必須考慮到項目團隊的核心團隊和擴展團隊的模式。核心團隊是由少量成員組成 (一般少于十個人 )，這些人能夠跨職能、跨紀(jì)律從整體上把握整個項目。核心團隊的成員在項目生命周期的所有階段中是穩(wěn)定的，這種穩(wěn)定減少了溝通不暢的可能性，并增強了個體對項目成功的承諾。 擴展性團隊由在工作環(huán)節(jié)中操作 “弱智型 ”的詳細(xì)工作的人組成。他們?yōu)楹诵膱F隊中的某位成員工 作。下面是一個擴展性團隊成員如何同核心團隊成員相互作用的案例。 Helen是位市場專員，是推廣新產(chǎn)品的核心團隊的成員。作為核心團隊的成員， Helen必須為新產(chǎn)品開發(fā)策略的每項工作而努力，她知道團隊將需要她領(lǐng)導(dǎo)新產(chǎn)品的價格、推廣和發(fā)布。其中一個特殊的工作就是完善有插圖產(chǎn)品的說明書，這個工作需要特殊的專長。 Cindy是擴展性團隊中的一位成員，她是在和 Helen相似的部門里的圖片藝術(shù)家具有完善說明書的技能， Helen將會把這些任務(wù)交給 Cindy， (在 Cindy老板的同意和建議下 )Helen將會向 Cindy解釋 對插圖的要求，在 Cindy完成她的任務(wù)后，將會把它交給 Helen，之后 Helen將會把它交到核心團隊中使得它與其他工作成果相互融合。 在這個案例中， Helen承擔(dān)了項目管理的部分責(zé)任。其他核心團隊成員和其他擴展團隊的成員也會進行與此非常相似的合作。 我們注意到，整個上述的案例中沒有提及項目經(jīng)理。由于電子商務(wù)項目的快節(jié)奏和復(fù)雜性，項目經(jīng)理將精力集中于協(xié)調(diào)、整合和策略等事務(wù)上，比如，對風(fēng)險和問題的管理將會使項目團隊在目標(biāo)價格和目標(biāo)推廣日期內(nèi)將可市場化的產(chǎn)品推向消費者的能力受到影響。關(guān)于項目經(jīng)理的能力、角 色和職責(zé)，我們將在第 15 章詳細(xì)介紹。 從項目范圍開始人員配備 人力資源 管理是一個重要的項目管理知識領(lǐng)域。在為項目配備人員的時候，需要按照以下的順序分析和行動。 (1)需求。就像前面所講的，消費者和他們的需求是項目的基本出發(fā)點因此，關(guān)于為項目配備人員的討論也必須從哪些工作將要被做 (工作包 )和何時進行工作 (關(guān)鍵路徑 )開始。 (2)能 力。特定的工作需要特定的技能。由于某些人只能做某些事情，因此需求的達成必須關(guān)系到被錄用的員工擁有的技能。 (3)可能性。一旦您知道您需要什么技能，您必須決定您需要多少人，他們投入的程度 (全職還是兼職 L他們的居所等。 在準(zhǔn)備為項目配備人員時，項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理一般有不同的優(yōu)先權(quán)。另一方面，評價項目經(jīng)理一般用他每年的使用預(yù)算的有效率來衡量。項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的沖突經(jīng)常作如下解釋。 項目關(guān)鍵路徑?jīng)Q定著活動的順序，工作行為的本性決定了它對人員的強烈要求。在任何指定的某天，人員的數(shù)量可能多于或者 少于這天的需求。當(dāng)資源水平面臨選擇時，通常的結(jié)果是延長項目的持續(xù)時間。 項目如果用效力來檢測成功與否，則意味著把成果轉(zhuǎn)移給了顧客。 職能部門經(jīng)理若用效率來衡量，則意味著要保持人員忙碌并且從每年的預(yù)算中得到最大的產(chǎn)出。因此，去配置未充分利用的人員是非常必要的，即使他們不是項目需要的最合適該項目的人員。 正式的項目權(quán)威 在第 2章，曾提過 “如果您得到認(rèn)可的步 驟是正確的，那么您會有更多的可能去取得成功 ”。好的組織通過政策或其他合同的類型使他們的權(quán)威得到正式的認(rèn)可。這些政策對項目經(jīng)理的正式權(quán)威都 有詳細(xì)闡述。例如，政策將會規(guī)定，特定的人員為了項目的事情可向項目經(jīng)理之類的上級報告，而不必向他們傳統(tǒng)的管理者報告。政策也對團隊成員為他們部門說話的權(quán)利作了解釋，這就克服了部門管理者對決定和委托的妄自尊大，也就是那種認(rèn)為從他們部門出去的人必須為項目服務(wù)的觀點。 為項目配置人員 表 13—1描述了為項目人員配置而設(shè)置的 8種類型。所有這些組合都來自于三種因素： ①按照行政關(guān)系，人員是直接向項目經(jīng)理匯報，還是向其他人匯報。 ② 他們?yōu)轫椖渴侨毠ぷ鬟€是每年或每周只工作一部分時間。 ③ 他們?yōu)轫椖抗ぷ魇菑捻椖块_始到結(jié)束還 是僅僅只工作一部分時間。 項目團隊 項目團隊是由那些直接向項目經(jīng)理 (圖 131中帶有 P的四個組成單元 )匯報 (直接或通過項目經(jīng)理的其他直接下屬 )管理和經(jīng)營的人組成。項目經(jīng)理可以將工作包指派給這些人員，而不需要與其他項目經(jīng)理協(xié)商來爭取他們的工作承諾。核心團隊可能由項目和支持團隊的 人員組成 (這種支持團隊由所有工作在項目上的人員組成，在圖 13—1中用 S表示的那些，包括分包商 )。 團隊矩陣 上述每種類型所能提供的勞動力的數(shù)量取決于項目承包商的組織形式 (是職能型的、項 目型的還是矩陣型的 )以及項目的規(guī)模。在矩 陣型組織中，可能沒有人被專門指派為項目經(jīng) 理工作，所有勞動力都來自于支持團隊。在純項目組織中，多數(shù)的項目勞動力，甚至全部勞動力，都被指派給項目經(jīng)理。這對大型的、工期長的項目來說尤為如此。對于小型項目，無論項目組織的形式如何，都不太可能擁有他們自己的勞動力。 表 13—1所體 現(xiàn)的一個關(guān)鍵問題在于，對那些工作在項目上的人員，項日經(jīng)理必須采用 8種不同種類的管理重點。當(dāng)需要一部分人員只為項目整個 PDM周期中的一部分工作時，必須讓他們在需要時做好足夠的準(zhǔn)備，然后必須提供項目的導(dǎo)向。最后，項目經(jīng)理必須認(rèn)識到，當(dāng)在項目完成前離開時，他們可能會感到挫折感或減少成就感。對于身兼其他任務(wù)的人員，必須說服他們，說明項目上的工作需要他們每天 (或每周 )都要注意。如果項目上的每個人都以兼職的形式工作，那么其他的工作 (有時是更有趣的，但優(yōu)先級更低的工作 )就會悄悄侵入。因為他們在項目上的風(fēng)險可能較低，他們經(jīng) 常需要更好的或更有力的領(lǐng)導(dǎo)。支持團隊上的人員必須通過其他經(jīng)理來管理，可能會導(dǎo)致工作方向的扭曲。有關(guān)優(yōu)先級、績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以及忠誠度等問題都需要項目經(jīng)理的關(guān)注。 人員的來源 人員有很多來源，包括建議書團隊、其他被組織雇用的人員，以及組織外人員 (比如雇用工、合同工、顧問，以及分包商 )。 建議書團隊 項目人員的一個好的來源是曾經(jīng)準(zhǔn)備過建議書的人員。他們對顧客的需求，以及通過何種支術(shù)能夠滿足這個需求都非常熟悉。他們已經(jīng)做好準(zhǔn)備了。比如，他們理解一些含糊詞語的意思 (比如安全 )。在很多情況下，他們將會 為項目提前準(zhǔn)備好東西。盡管咨詢團隊可能是非常合適的人選，但與成功地完成項目所需的人員數(shù)量相比，建議書團隊的人員還是相對不足。 組織的其他人員 組織的其他雇員是人員的另一來源。這些人至少對公司的政策和流程熟悉。他們知道圖書館、模型車間和其他建筑的位置。盡管他們可能對您的項目建議書具體的主題內(nèi)容不熟悉，但他至少知道這個公司的業(yè)務(wù)運作方式，他們了解公司的優(yōu)勢和劣勢。他們知道如何尋找?guī)椭偷玫綆椭?。事實上，他們可能以前就在相似的項目上工作過。項目經(jīng)理可能知道他們的優(yōu)勢和劣勢，因此就能夠向他們分派合適的工。 公司外的人員 外部人員的來源有很多種 (見表 132)?？梢院芸斓孬@得顧問、合同制人員（職介機構(gòu) )．以及分包商等。 為了雇用一個人員，項目經(jīng)理不得不首先申請人員方面的認(rèn)可，典型的情況是，要發(fā)布該職位的 廣告 ，面試幾個候選人，最后選定一兩個人，直到有人接受這份工作，然后等那個人重新安排進來 (如果需要的話 )，然后才開始工作。接下來，人員對公司的逐漸熟悉還要有一個人門的階段。由于通常需要幾個月去雇用一個新人，短期項目通常很少能有時間去招聘新人，因此這取決于支持團隊。 折中 國項目經(jīng)理很少能為整個工程安置人員，這些人員包括已經(jīng)在為他工作的、曾經(jīng)起草建議書的和具有執(zhí)行項目所需的技能的。通常，無論是誰，也無論他是兼職還是全職，只要是現(xiàn)在可以得到的 ，項目經(jīng)理就能使用這些資源。他們中的多部分都不能完全滿足要求。這好比拿方形的釘子來釘圓形的孔。因此，當(dāng)您為您的項目做計劃時，要用現(xiàn)實的假設(shè)來安排好進度表和費用。 資格 有時公司里的職能經(jīng)理分派他們安排不出去的人員到項目中，也就是經(jīng)常被認(rèn)為是能力素質(zhì)較低的人。這些人可能是勉強被錄用了，因此公司管理目可能會給項目經(jīng)理施加壓力，要他們在自己的小組接受他們。下面請看一個項目經(jīng)理的例子來思考這個問題。 我解雇了一個在公司工作近 35年的員工。在那些時間中除了一兩年外，他從來沒有被正確地監(jiān)督管理過。他卸定期得 到晉升。他自己的行為標(biāo)準(zhǔn)表面上被接受，但是多是不夠標(biāo)準(zhǔn)的。事實證明，他經(jīng)常狡猾地鉆公司制度的空子，在工作時間里處理與工作無關(guān)的事情?，F(xiàn)在，在我嘗試糾正他并與他談話之后，他產(chǎn)生了很強烈的敵對情緒。他說： “我從來都不知道自已達不到公司的標(biāo)準(zhǔn)。 ”他表示了憤怒的行為，包括犯錯和生氣。 在這種情形下，有來自上層的壓力要接受這種人，而且另一位經(jīng)理說，對他您可以隨便使用。但是如果這些人是勉強夠格的話，解雇他們比把他們從一個項目轉(zhuǎn)給另一個 B2B項目要好得多。盡管如此，剛?cè)蚊捻椖拷?jīng)理還是會接受調(diào)配過來的所有種類的人員。 在一個短周期的項目中，除非他們完全，接受這些人員比重新招募人員更好些。 動機