【文章內(nèi)容簡介】 ud of Food Safety) 食品從上游養(yǎng)殖或生產(chǎn)到流通的 N 個環(huán)節(jié)，非常長，食品安全非常重要。我國的三鹿奶粉事件演變成行業(yè)危機、企業(yè)信用危機，政府應(yīng)對次公共關(guān)系危機的能力也遭受真槍實彈的考驗。 我們可以在中國每一個城市建立一朵或多朵食品安全云，把我們的全過程冷鏈管理解決方案放到云端，采集散落各家的食品安全信息，對食品生命周期（從養(yǎng)殖或生產(chǎn)到顧客收款臺）進行全過程關(guān)鍵信息追蹤，鮮度管理和全過程冷鏈管理，比如我們可以追蹤 10 億頭豬，從小豬的出生，成長到案板 上的豬骨頭，甚至豬他媽，他爹，我們都可以搞清楚。 這個工作做好了，也許可以幫助中國人民壽命延長 10 年，這不僅關(guān)系到中國人民的生命和健康，說大一點，也關(guān)系到我們中華民族的復(fù)興和下一代的成長。這是多么偉大的一件事情。 POS 數(shù)據(jù)的云服務(wù) (T+1)SCF 小額貸款云 (Cloud of Small Loan) 現(xiàn)在中小企業(yè)，資產(chǎn)少，無法做抵押貸款，信用無法評估，銀行不敢貸，銀行的貸款成本和風(fēng)險也很高，大家都難。今年 4 月，我們在北京市商委和北京電子商務(wù)協(xié)會的指導(dǎo)和支持下，開始幫助北京當(dāng) 代商城，他們作為北京一家知名、 高檔商場，自啟動 (T+1)SCF 供應(yīng)鏈金融服務(wù) 6 個月以來，供應(yīng)商收到銀行提前結(jié)算的貨款已超過 1500 多萬元，原來 3045 天的結(jié)算賬期縮短為 1 天。資金的快速回籠，提高了資金周轉(zhuǎn)速度和資金周轉(zhuǎn)效率，解決了中小供應(yīng)商資金周轉(zhuǎn)困難的問題。同時，還提高了供應(yīng)商供貨、生產(chǎn)、采購能力，改進了產(chǎn)品品質(zhì)，從而提高了營業(yè)規(guī)模和市場競爭力。更重要的是降低了供應(yīng)商的融資難度和成本，并在銀行建立了信用積累。對北京當(dāng)代商城來說，商品更加豐富多彩，供應(yīng)商提供新品能力大大超越了以往，客單成交機率加大，提高 了銷售額，資金流動性明顯提升 (客戶共享、促銷和積分 )。此外，當(dāng)代商城還吸引更有競爭力的上游供應(yīng)商及其商品，從而提升了在在當(dāng)?shù)厥袌錾系母偁巸?yōu)勢。 我們現(xiàn)在有 1000 多家零售商客戶，累計的銷售額 7000 多億，結(jié)算金額可能超過 4000 多億。如果能夠轉(zhuǎn)化 10%，到我們的成為（ T+1)云上，將釋放多么大的周轉(zhuǎn)資金池，這又是多么偉大的一件事情。 顧客心電圖云（ Cloud of consumer ) 我們覆蓋的零售客戶， POS 點超過 12 萬臺，每年的交易頻次超過 30 億次，涉及的全國消費者顧客接近 1 億人，他們購物的心電圖，我們隨時可以在云端感知，通過深加工，幫助我們的零售商實現(xiàn) 11 銷售（如未來基于 3G 手機可能每個人都有一個商店，開設(shè)消費者的 Mystore 個人商店， B2C 商店，），提供 11 營銷（如顧客社區(qū)雜志， COUPON)。今天 APPLE 公司的 APPstore 應(yīng)用軟件商店和 iTunes 音樂商店已經(jīng)創(chuàng)造了一個驚人的奇跡。 20 年后，中國零售總額也許可以從現(xiàn)在 億增長到 50 萬億，所有的零售商都會開網(wǎng)店，所有的供應(yīng)商都想在網(wǎng)店里面生存、成長和發(fā)展。每個網(wǎng)店，占比也許只有他們總體營業(yè)額的 10%。 每個人，每個組織都能建造出自己的云 ”。像這種云，我們?nèi)绻敢獯蜷_心智，還可以想出很多。但我們要選對做哪朵云，然后堅持去做好哪朵云，我們就可以創(chuàng)造歷史。 也許我們要把腦袋倒空，我們可以在智慧的云中漫步嗎，我們能夠像孫悟空一樣騰云駕霧嗎？答案就在我們手中。 打開思考的大門 思考的力量 從阿波羅宇宙飛船登上月球到哥倫比亞航天飛機飛上太空，無不凝聚著 IBM 無與倫比的智慧。 IBM 的事業(yè)就像宇宙飛船一樣永遠向著更高的目標不斷奮進，永無止境。 站在 IBM 的價值觀墻和 THINK 墻面前，我思緒 良多。 今天，美國及全球經(jīng)濟持續(xù)低迷，眾多的公司還在尋找復(fù)蘇的路，但藍色巨人 IBM卻仍能做到 “大象跳舞 ”，它的業(yè)績和股價保持平穩(wěn)上升的勢頭。 美國學(xué)者威廉詹姆斯曾經(jīng)說過：“人的思想是萬物之因。你播種一種觀念，就收獲一種行為 。你播種一種行為，就收獲一種習(xí)慣 。你播種一種習(xí)慣，就收獲一種性格 。你播種一種性格，就收獲一種命運?？傊?，一切都始于你的觀念。” 這后面的精神是什么？ 我們本次有幸參觀了藍色巨人 IBM 紐約 阿蒙克 ARMONK 全球總部， 我們沒有被安排到阿蒙克總部三樓東南角， IBM 董事長彭明盛（ Sam Palmisano） 的辦公室參觀（這兒可是 IBM 的最高權(quán)力中心）。 從 IBM 一樓接待大廳步行到二樓 IBM 歷史博物館門口， IBM 歷史上三位最偉大的董事長兼 CEO，沃森父子和郭士納 ，目光從歐洲文藝復(fù)興風(fēng)格的油畫里傳過來，透著堅毅，從容不迫地微笑著，迎接我們的到訪，令人肅生敬仰之情。有趣的是，其他任的在 IBM 歷史表現(xiàn)一般或帶來虧損和倒退的董事長或 CEO，則放在博物館里面。 長久以來， IBM 就是計算機的代名詞， IBM 的歷史就是一部 IT 業(yè)的歷史。 在博物館里面，掩藏著一個大道理 —— 企業(yè)百年長青的秘訣是如達爾文般應(yīng) 時而變，不斷地根據(jù)外部市場的改變調(diào)整自身的業(yè)務(wù)重心與策略， 根據(jù)市場的變化而隨時調(diào)整自己的業(yè)務(wù)方向。 IBM 經(jīng)歷了三個不同階段企業(yè)核心價值觀的變遷，不同時代提出的價值觀，點燃了 IBM 員工的工作熱情和對未來的希望。 在 IBM 的創(chuàng)始家族沃森那里，他們用三句話把 IBM 的員工凝聚在了一起。在 20 世紀中期，“尊重個人、追求卓越、服務(wù)顧客”成為 IBM 的基本信仰。 在郭士納提出了：“勝利、執(zhí)行和團隊合作“的三條新的企業(yè)核心價值。以這三條標準為出發(fā)點，經(jīng)過 10 年的救亡圖存， IBM浴火重生。 2020 年，彭明盛在 IBM 全球展開了 72小時的即興大討論， 32 萬名員工一起在網(wǎng)上探討什么是IBM 的核心價值，怎樣才能讓公司運作得更好。討論的結(jié)果，員工們一致認為“創(chuàng)新為要”、“成就客戶”和“誠信負責(zé)”是對 IBM 現(xiàn)在和未來最為重要的三個要素，于是順理成章地，這三個要素上升成為 IBM 的核心價值觀。 時間的塵埃，終要落定。即使時間呼嘯幾千年，偉人們的彪炳功績，歷史永遠都會銘記。在我們的心碑上，也 雋刻著他 們的痕跡。在 IBM 歷史博物館，我們不僅重溫了 IBM 的成長史，更見證了 一個王朝的背影。 讓我們一起來追尋歷史的腳步。 老沃森時代：開創(chuàng) 一代基業(yè) 托馬斯 約翰 沃森 (Thomas J. Watson)是 20 世紀上半葉最偉大的企業(yè)家之一，老沃森一生 的經(jīng)歷向我們演繹了一個典型的 “美國夢 ”：一個蘇格蘭移民的兒子，1874 年 2 月 17 日出生于美國紐約，畢業(yè)于美國埃爾米拉商業(yè)學(xué)校； 1896 年進入美國 “全國收款機公司 ”擔(dān)任推銷員， 依靠自己的聰明才智，一步一步地從不起眼的推銷員成為一個偉大的企業(yè)家。 他 40 歲開始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)建了著名的ＩＢＭ公司， 沃森遇上了 IBM 前身的奠基者弗林特。弗林特是華爾街最紅火的金融家，號稱 “信托大王 ”。他對沃森的才干早有所聞，旋即 聘任他為計算制表記錄公司的經(jīng)理。這家弗林特屬下的公司，主要生產(chǎn)天平、磅秤、計時鐘和制表機等，由于經(jīng)營不善，瀕臨倒閉的邊緣。沃森之所以對這家公司感興趣，主要看中它的產(chǎn)品。他認為計時鐘、制表機等都是辦公自動化的工具，具有廣闊的商業(yè)前景。沃森掌管公司伊始，就借貸 5 萬美元，作為開發(fā)研究新產(chǎn)品的經(jīng)費。其結(jié)果，制表機得到極大改進，在市場上成了暢銷貨。沃森采用他從帕特森那兒學(xué)到的一套方法，在 1915 年夏末發(fā)起了大規(guī)模的推銷運動。公司銷售額從 1914 年的 420 萬美元，增至 1917 年的 830 萬美元，幾乎翻了一番。 當(dāng)時公司 有 1200 名雇員，由于內(nèi)部風(fēng)氣不良，員工之間不團結(jié)，許多老工作人員更是喜歡欺壓新來者。針對這一弊端，沃森提出三條要求：第一必須尊重每一個人；第二必須為用戶提供盡可能好的服務(wù)；第三必須創(chuàng)造最優(yōu)秀、最出色的成績。他親自撰寫公司的口號和歌曲，創(chuàng)辦了公司小報和學(xué)校。在公司墻上，標語到處可見： “機不可失，時不再來 ”； “要我學(xué)，等于零；我要學(xué)，才有用 ”； “逆水行舟，不進則退 ”； “一個公司的名氣是由公司里有什么樣的人決定的 ”； “我們有不同的思想，不同的工作崗位，但是我們著手工作時，有一件事情必須處理好 ——那就是人際關(guān)系 ”； “公司的英雄是銷售代表，銷售人員是大人物 ”。這些措施，極大地激勵了全體員工團結(jié)向上的積極性。時至今日，沃森的三條要求依然在 IBM公司始終不渝地發(fā)揚光大，從而形成了 IBM 的企業(yè)精神。 沃森后來總結(jié) IBM 的成功經(jīng)驗： “就企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)績來說，企業(yè)的經(jīng)營思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標遠遠比技術(shù)資源、企業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)造及隨機決策重要得多。 ”這就是著名的 沃森原則。 在他的領(lǐng)導(dǎo)下，ＩＢＭ不僅從一個中型公司成長為世界最大的企業(yè)之一，而且他還將ＩＢＭ從機械制表機引入了計算機領(lǐng)域，并且在這一領(lǐng)域稱霸一時。 1939年公司國外銷 售總額達到 4100 萬美元，老沃森年收入居全國首位。 40 年代后期，老沃森率領(lǐng)公司率先進入計算機領(lǐng)域，被稱為 “計算機之父 ”。 小沃森時代：成就藍色巨人 老沃森打下了事業(yè)的基礎(chǔ)，而小沃森則使 IBM 大廈更加宏偉壯大。 1956年 5 月，老沃森正式將 IBM 董事長的權(quán)柄移交給小沃森。父與子握手的鏡頭出現(xiàn)在《紐約時報》上，代表著一個新時代的開始。 1956 年底，小沃森召開高層經(jīng)理會議，制定了著名的威廉斯堡計劃，使公司脫胎換骨，開始生產(chǎn)業(yè)界聲名卓著的 “IBM 360 系統(tǒng) ”。著名的《財富》雜志稱為 ““IBM 公司的 50 億美 元超級冒險 ”， 360 在整個電腦的體系結(jié)構(gòu)取得了突破性的進展，使 “兼容 ”成為推動電腦產(chǎn)業(yè)革命最響亮的口號。有一次，小湯姆讓一位決策失誤使公司損失 1000 萬美元的經(jīng)理去他的辦公室。這人畏畏縮縮進來，小湯姆問： “你知道我為什么叫你來嗎？ ”這人回答： “我想是要開除我。 ”小湯姆十分驚訝： “開除你？當(dāng)然不是，我剛剛花了 1000 萬美元讓你學(xué)習(xí)。 ”然后他安慰這位經(jīng)理，而且鼓勵他繼續(xù)冒險。 1964 年 4 月 7 日，正值 IBM 公司創(chuàng)