【正文】 。 新的價(jià)值觀推行不過(guò)一年的時(shí)間，已經(jīng)點(diǎn)燃了 IBM 員工的工作熱情和對(duì)未來(lái)的希望。 在彭明盛的領(lǐng)導(dǎo)下，特別行動(dòng)小組搜集了 IBM公司 300 位高管的意見(jiàn)，并與 1000多名員工進(jìn)行了專題座談，他們以公司老的價(jià)值觀為基礎(chǔ)，提議了三條新價(jià)值觀，然后將這些價(jià)值觀交給所有員工進(jìn)行討論。對(duì)于 IBM，這是天賜良機(jī)，也是一次挑戰(zhàn)?！钡牵F(xiàn)在 IBM公司是以知識(shí)型業(yè)務(wù)為主，這種方法就不再適用了，公司的經(jīng)營(yíng)模式也要發(fā)生顯著變化。在采訪中，彭明盛闡述了企業(yè)價(jià)值觀對(duì)于 IBM 所具有的重大戰(zhàn)略意義，以及新的價(jià)值觀是如何確立的。漢普和主編托馬斯最后，“誠(chéng)信負(fù)責(zé)”，則是 IBM無(wú)論在哪個(gè)國(guó)家和地區(qū)，都能成為當(dāng)?shù)貒?guó)家資產(chǎn)的一部分，成為政府和客戶最值得信任伙伴的關(guān)鍵。 IBM 希望成為一個(gè)全員創(chuàng)新的公司，成為客戶首選的創(chuàng)新伙伴 。 2020 年， IBM 在全球展開(kāi)了 72 小時(shí)的即興大討論， 32 萬(wàn)名員工一起在網(wǎng)上探討什么是 IBM的核心價(jià)值，怎樣才能讓公司運(yùn)作得更好。可能是幫助公司降低內(nèi)耗提高管理等等。可能是企業(yè)業(yè)務(wù)模式的順利轉(zhuǎn)型 。 簡(jiǎn)單地說(shuō)，今天的 IBM 所“出售”的并不是看得見(jiàn)摸得著的 IT產(chǎn)品，而是著眼于用 IBM的種種優(yōu)勢(shì) (這 些優(yōu)勢(shì)包括產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)以及 IBM在商業(yè)和各行各業(yè)積累的敏銳洞察力和經(jīng)驗(yàn) )能夠給客戶帶來(lái)什么樣的價(jià)值。IBM提供給客戶的不是單純的軟硬件產(chǎn)品或解決方案，而是應(yīng)用了產(chǎn)品和服務(wù)之后，客戶競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng) 。以這三條標(biāo)準(zhǔn)為出發(fā)點(diǎn)，經(jīng)過(guò) 10 年的救亡圖存， IBM 浴火重生。在這樣的業(yè)務(wù)模式下，需要的是合作而不是彰顯個(gè)人。 今天的 IBM 所“出售”的并不是看得見(jiàn)摸得著的 IT 產(chǎn)品，而是包括產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)，以及 IBM在商業(yè)和各行各業(yè)積累的敏銳洞察力和經(jīng)驗(yàn)。而這時(shí)候，郭士納臨危受命。 專家使 IBM 忽略了對(duì)客戶需求變化的關(guān)注，失去了敏銳的市場(chǎng)適應(yīng)力 。由于對(duì)市場(chǎng)的錯(cuò)誤決策等原因， IBM開(kāi)始走向低谷，并且我們所信奉的基本信仰的負(fù)面影響也日益顯露，比如精益求精反而成了對(duì)技術(shù)的固執(zhí)迷戀和追求，造成決策緩慢甚至決策流產(chǎn) 。計(jì)算機(jī)行業(yè)逐漸從賣方市場(chǎng)進(jìn)入了買方市場(chǎng)，僅僅依靠產(chǎn)品技術(shù)和人員的資深已經(jīng)不能贏得客戶的歡心了。 但是到了 20 世紀(jì)末，世界變了。“尊重個(gè)人、追求卓越、服務(wù)顧客”是最適合當(dāng)時(shí)狀況的，而事實(shí)也證明了一個(gè)正確有效的企業(yè)核心價(jià)值觀的作用是巨大的。用現(xiàn)在人的眼光來(lái)看，那時(shí)的 IBM 真是“大鍋飯”的天堂，福利待遇好得出奇。公司要在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力就 必須保持大量?jī)?yōu)秀人員的穩(wěn)定。每個(gè)客戶的系統(tǒng)都不一樣，而他們的服務(wù)人員也是相對(duì)長(zhǎng)期和固定的。 IBM 主要是依靠大型主機(jī)技術(shù)方面的領(lǐng)先技術(shù)、產(chǎn)品，以及服務(wù)人員的專業(yè)技能來(lái)贏得客戶。在 20 世紀(jì)中期，“尊重個(gè)人、追求卓越、服務(wù)顧客”成為 IBM的基本信仰。激情就如一臺(tái)品質(zhì)優(yōu)良的機(jī)器的電源，它并不是空洞的虛無(wú)的東西，對(duì)于管理者而言，激情就是從個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力開(kāi)始的，它依附在公司的戰(zhàn)略、文化里面，而且，激情蘊(yùn)涵于每個(gè)人的心中。他說(shuō)，我喜歡擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且，我也極其、極其、極其地痛恨失敗。〈誰(shuí)說(shuō)大 象不能跳舞？〉處處閃爍著郭士納高超的執(zhí)行力和對(duì)執(zhí)行在企業(yè)管理中所起作用的真知灼見(jiàn)。在執(zhí)行方面犯下的最大的錯(cuò)誤，就是把期望和檢查混為一談。 ”這是理論化的執(zhí)行。 8， 執(zhí)行 在〈執(zhí)行力〉一書(shū)中，執(zhí)行被認(rèn)為是 “一套系統(tǒng)化的流程。（ 3）實(shí)施 “個(gè)人業(yè)務(wù)承諾 ”制度，員工的獎(jiǎng)金必須建立在業(yè)務(wù) 績(jī)效以及個(gè)人貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上。郭士納在工資待遇方面進(jìn)行了重大的改革：（ 1）所有高級(jí)經(jīng)理的年終獎(jiǎng)有一部分由公司的整體業(yè)績(jī)（非部門業(yè)績(jī)）來(lái)決定。管理者千萬(wàn)不要把期望與檢查混為一談。為此，他聘用了專家，在 60 天內(nèi)進(jìn)行了 IBM 營(yíng)銷形勢(shì)分析，并為完善和加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷能力，進(jìn)行了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、市場(chǎng)細(xì)分、品牌管理、消費(fèi)者偏好分析、 銷售渠道建立和廣告系統(tǒng)整合等一系列大動(dòng)作，終于使 IBM 成為一個(gè)聲音，一個(gè)機(jī)構(gòu)，保持了 IBM 公司的完整性。 6， 注重營(yíng)銷 在郭士納進(jìn)入 IBM 之前，營(yíng)銷并沒(méi)有作為一門獨(dú)特的職業(yè)學(xué)問(wèn)，也沒(méi)有被當(dāng)作一門獨(dú)特的職業(yè)學(xué)問(wèn)來(lái)實(shí)施管理。（ 4）召開(kāi)客戶大會(huì)。（ 2）辦公室?guī)凸考{起草一份走訪時(shí)間表，以便盡早與顧客與員工交流。報(bào)告內(nèi)容包括顧客需求、產(chǎn)品種類、競(jìng)爭(zhēng)分析、技術(shù)前景、經(jīng)濟(jì)情況和短期的關(guān)鍵問(wèn)題以及下一年的發(fā)展前景。但事實(shí)就是事實(shí)，良好的愿望必須建立在一致的和無(wú)偏見(jiàn)的基礎(chǔ)上。哪怕這樣一個(gè)古老的原則（意識(shí)），郭士納要執(zhí)行它，也決非容易的事情。 5， 從現(xiàn)實(shí)出發(fā) 太陽(yáng)底下沒(méi)有新的東西。通過(guò) “熱烈擁抱 ”計(jì)劃，郭士納實(shí)現(xiàn) IBM 以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變。而高級(jí)經(jīng)理屬下的 200 名經(jīng)理，也要執(zhí)行 “熱烈擁抱 ”計(jì)劃。為了了解客戶， 他開(kāi)展了 “熱烈擁抱 ”計(jì)劃。 4， 以客戶為導(dǎo)向 郭士納認(rèn)為，必須把市場(chǎng)（客戶）確定為所有行動(dòng)和行為的動(dòng)機(jī)。為什么要原則？因?yàn)樗懈呖?jī)效的公司都是通過(guò)原則而不是通過(guò)程序來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理的。 3， 原則性領(lǐng)導(dǎo) 郭士納認(rèn)為，人可以分成四類 “積極采取行動(dòng)促使事件 發(fā)生的人；被動(dòng)接受所發(fā)生的事件的人；對(duì)事件持旁觀者心態(tài)的人；什么事也不關(guān)心的人。 7 月份，郭士納做了 4 個(gè)關(guān)鍵性的決策，其一就是 “出售生產(chǎn)不足的資產(chǎn)，以籌集資金。 2， 現(xiàn)金流 郭士納認(rèn)為，公司里的現(xiàn)金流最能反映一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)情況。關(guān)注點(diǎn)能迫使公司限制其野心，避免 “這山望著那山高 ”，使管理者能夠集中資源，搞好經(jīng)營(yíng)管理。 郭士納拯救 IBM的九個(gè)關(guān)鍵詞 1， 關(guān)注點(diǎn) 郭士納認(rèn)為，關(guān)注點(diǎn)對(duì)于一個(gè)機(jī)構(gòu)的成功來(lái)說(shuō)是一個(gè)關(guān)鍵性的因素。 8．我對(duì)技術(shù)并不精通，我需要學(xué)習(xí)，但是不要指望我能夠成為一名技術(shù)專家。取消委員會(huì)決策制度。無(wú)論是誰(shuí)，也無(wú)論其職務(wù)高低，只要有助于解決問(wèn)題，大家就要在一起商量解決。不要怕犯錯(cuò)誤，因?yàn)榧幢闶欠稿e(cuò)誤也要由于我們動(dòng)作太快而不是太慢。不要隱瞞壞消息 ?我痛恨意外之事；不要試圖在我面前說(shuō)謊；要從在生產(chǎn)線以外解決問(wèn)題，不要把問(wèn)題帶到生產(chǎn)線上。 5．我將致力于戰(zhàn)略的制定，剩下的執(zhí)行戰(zhàn)略的任務(wù)就是你們的事了。 3．我是一個(gè)深深地相信質(zhì)量、強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)合作、績(jī)效工資制和商業(yè)道德責(zé)任的人。 小貼士： 郭士納的管理哲學(xué) 1．我按照原則而不是程序?qū)嵤┕芾怼?” 郭士納從來(lái)不說(shuō)沒(méi)有把握的漂亮話，但他說(shuō)出來(lái)，就一定能兌現(xiàn)。 1994 年我們證明自己能夠生存； 1995 年是我們穩(wěn)住陣腳的一年； 1996 年顯示我們能夠增長(zhǎng)； 1997年我們將向世人顯示，我們可以成為領(lǐng)袖。 1997 年 1 月，在一年一度的全球員工大會(huì)上，郭士納說(shuō)： “1997年我們無(wú)處躲藏。 1996 年 11月 15 日， IBM 股票升到 145 美元，達(dá)到了 9 年來(lái)的最高點(diǎn)。而根據(jù) IDC 的研究報(bào)告， 2020 年中國(guó) IT 服務(wù)市場(chǎng)整體增長(zhǎng) %，市場(chǎng)規(guī)模超過(guò) 950 億元人民幣，預(yù)計(jì)到 2020 年有望超過(guò) 2020億元。通用電氣公司上世紀(jì)八十年代在全球24 個(gè)國(guó)家共擁有 113 家制造廠，其產(chǎn)值中傳統(tǒng)制造產(chǎn)值的比重高達(dá) 85％，服務(wù)產(chǎn)值僅占 12％。 在 2020 年 IBM 全球 1036 億美元的營(yíng)收體系中，全球服務(wù) 收入大約有 589 億美元，占 %。同時(shí)，還有利于 IT 服務(wù)提供商實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，擴(kuò)大收益。 面對(duì)如此巨大的市場(chǎng)空間， IBM 提出了用 “服務(wù)產(chǎn)品化 ”的方法來(lái)創(chuàng)新 IT 服務(wù)策略。 二是改變了 IBM 的經(jīng)營(yíng)模式 ，使其經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)從硬件制造轉(zhuǎn)向提供服務(wù)， 從硬件轉(zhuǎn)向服務(wù)，把服務(wù)產(chǎn)品化，建立 以服務(wù)為中心 的理念和策略 ， 成功實(shí)現(xiàn)了向服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型 1993 年 Lou Gerstner 任命 Danny Wears 開(kāi)始著手整合 IBM 的全球客戶服務(wù)機(jī)構(gòu)，并于 1996 年建立了 IBM 全球服務(wù)部 。 1994 年通過(guò)推出 四海一家的解決之道 ， 1998 年 電子商務(wù) 等大型全球宣傳攻勢(shì)，成功塑造了 IBM 作為全球 IT 行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和時(shí)代潮流引導(dǎo)者的品牌形象。 IBM 的組織機(jī)構(gòu)重組是一項(xiàng)巨大而艱難的工程，克服了重重的壓力和阻撓，歷時(shí)三年才基本完成。 改變?cè)械?地域分割、各自為政 的組織體系，組建以客戶為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)。形象地說(shuō)，過(guò)去的客戶需要等米下鍋，現(xiàn)在的客戶需要端飯回家。 Lou Gerstner 在擔(dān)任美國(guó)運(yùn)通 公司和 Nabisco 公司總裁的時(shí)候，也深深感受到 IBM 對(duì)客戶的傲慢無(wú)禮而給客戶帶來(lái)的傷害。 在他的 9 年任期內(nèi)， 郭士納做出了兩個(gè)最為重要的決策： 一是否決了拆分公司的提案 ，重組公司組織架構(gòu)，建立以客戶為中心的組織；整合全球品牌； 重振軟件事業(yè)群；觸角開(kāi)始向全球擴(kuò)張，業(yè)務(wù)更加多元化，從而使其避開(kāi)了高科技業(yè)下滑的影響 。 IBM 總部接待我們的那位先生，沒(méi)有仔細(xì)介紹郭士納的豐功偉績(jī)，但我們從郭總后來(lái)出版的《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》，也可以窺探一二。據(jù)說(shuō) 每當(dāng)他看到自己手上那段殘疾的手指時(shí)，他就會(huì)增添與困難作斗爭(zhēng)的勇氣。但正是這位一度被譏為 餅干銷售員 的 CEO，最后卻帶領(lǐng)這家全球最大的電腦制造商成功轉(zhuǎn)型。郭士納是 IBM 第七任掌門人，對(duì) IBM 來(lái)說(shuō)絕對(duì)是個(gè) 外來(lái)的和尚 ，他來(lái)自食品與煙草公司 RJR 納貝斯科 (RJR Nabisco)。而這時(shí)，公司的高級(jí)經(jīng)理們根本不關(guān)心客戶的利益，而且完不成公司制定的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)收計(jì)劃也不 用承擔(dān)任何責(zé)任。這家曾主宰 IT 產(chǎn)業(yè)界的大公司， 1990 年還贏利 60 億美元，到1992 年只掙了 14 億美元，而 1993 年， IBM 全年虧損 80 億美元，面臨被拆分的危險(xiǎn)，甚至被媒體描述成 一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)?。 郭士納時(shí)代： IBM 的復(fù)興 其后的若干年經(jīng)歷了 4 屆董事會(huì)和管理層的更替， IBM 經(jīng)歷了歷史上不同的興衰。 1971 年，他退休這一年， IBM 公司的年?duì)I業(yè)額已達(dá) 75 億美元，比起他剛接任公司總裁的 1952 年，公司利潤(rùn)翻了十幾倍。 小托馬斯 到 1966 年底， IBM 裝配 360 型計(jì)算機(jī) 8000 臺(tái)，公司年收入超過(guò) 40億美元，純利高達(dá) 10 億美元。 360 型的訂單堆積如山，達(dá)到創(chuàng)記錄的程度。