【正文】 當然，為了縮小 IBM的現(xiàn)實情況與所推崇的價值觀之間的差距，彭明盛深知還有很多很多 的事要做；但是他相信，如果員工們都能夠全身心地投入到這些價值觀的實踐上，那么公司的前途必將一片光明。公司需要一套新的價值觀作為指導日常工作的準則，才能使來自四 面八方、有著不同財務目標和獎勵機制的各部門人員精誠合作，為客戶提供一個整體的解決方案。 彭明 盛認為，如果公司大部分的業(yè)務都是制造型業(yè)務，那么管理方式基本上就是監(jiān)工式的：“你做這個，你做那個。 《哈佛商業(yè)評論》資深編輯保羅討論的結(jié)果，員工們一致認為“創(chuàng)新為要”、“成就客戶”和“誠信負責”是對 IBM 現(xiàn) 在和未來最為重要的三個要素，于是順理成章地，這三個要素上升成為 IBM 的核心價值觀?？赡苁强蒲袉挝桓行У乩觅Y源 。IBM也不僅僅關注自身企業(yè)的發(fā)展，而是關注如何與各國政府和企業(yè)一起協(xié)同合作、共謀發(fā)展。 因此，根據(jù)當時公司的狀況以及業(yè)務模式的轉(zhuǎn)變，郭士納提出了：“勝 利、執(zhí)行和團隊合作“的三條新的企業(yè)核心價值。郭士納對 IBM進行了一系列業(yè)務和管理制度的改革與調(diào)整，成功地實現(xiàn)了從生產(chǎn)型企業(yè)向同時出售硬件、網(wǎng)絡及軟件整體解決方案的供應商的轉(zhuǎn)型，重新塑造了 IBM 的競爭力。過分相信自己的行業(yè)等。通用計算 機小型機和個人電腦的興起使得計算機市場迅速地擴展，客戶類型變得復雜多樣了，客戶也有了更多的選擇。其實在我看來，是否“大鍋飯”并不重要，重要的是一種適合公司所處市場特點，能夠幫助公司保持并促進核心競爭力的措施就是好措施。在這樣的市場狀況下，具有專業(yè)技能和應用經(jīng)驗的員工無疑是公司最可寶貴的。 當時正處于大型機時代。所以，領導的魅力在于激情 追求成功的熱情。超級的戰(zhàn)略執(zhí)行并不僅僅是做正確的事，而是必須是比競爭對手更快、更經(jīng)常和更有效地去做正確的事。包括對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進。（ 2）第二等級的高級經(jīng)理的獎金中 60%取決于公司的整體的贏利狀況。 7， 績效工資 郭士納認為，人們只會做你檢查的，而不會做你期望的?？梢?，從現(xiàn)實出發(fā)說起來容易，做起來就難啦。描述對 IBM 的總體看法。要制定一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略，其最艱難的部分就是務實的競爭能力分析，但是，幾乎所有的組織機構(gòu)都會培養(yǎng)一種自豪感，并愿意認為自己是最好的，而且，這些組織機構(gòu)中的管理者也會鼓勵這種榮譽感和自豪感。在寫到 IBM 的 CEO 所必須具備的條件時，郭士納認為 “堅決以客戶為中心 ”是 CEO 的個人素質(zhì)中必不可缺少的一條。所謂 “熱烈擁抱 ”計劃，就是要求 IBM 的高級管理班子的 50 名高級經(jīng)理中的每一個人都要在三個月內(nèi)，至少要拜訪公司的 5 個最大的客戶中的一個。郭士納通過三個步驟來實現(xiàn)他的原則性領導：首先確立了 8 個新的原則； 第二，確立 14 項行為轉(zhuǎn)變的要求；第三，確立了員工晉升的新途徑。 ”同時，大規(guī)模地削減不具有競爭力的開支，創(chuàng)造新的商業(yè)模式、再造公司內(nèi)部流程節(jié)省開支。初到 IBM, 郭 士納為了找到藍色巨人的關注點，為自己定下了 “90 天內(nèi)不做決策 ”的規(guī)定。分公司的負責人必須能夠為我解釋各種商業(yè)用語。要將委員會會議和各種會議減少到最低限度。 6．動作要快。 4．我渴求那些能夠解決問題和幫助 同事解決問題的人；我會開除那些政客式的人。到 2020 年，IBM 總營收達到 884 億美元，凈贏利 77 億美元，締造了 “郭士納神話 ”的高潮。對我們所有人來說，這是結(jié)賬的一年。 我們難道不可以有所作為嗎？ 顯而易見，無論是 Abby Kohnstamm、 Danny Wears，還是 IBM 軟件集團的約翰湯普森，他們既是在 Lou Gerstner 領導下的 IBM 高層管理團隊的重要成員，又在各自所負責的業(yè)務領域中表現(xiàn)出卓越的領導能力和戰(zhàn)略執(zhí)行力。而許多美國計算機廠家，直到今天才意識到不得不做這樣的戰(zhàn)略調(diào)整。 “服務產(chǎn)品化 ”，用一個產(chǎn)品化的角度來看 IT 服務會使其對市場的需求把握得更準確，響應市場的速度也會提高，進而可以把產(chǎn)品定義清楚，把質(zhì)量也定義清楚，可以使得服務質(zhì)量提高。 重振軟件事業(yè)群，出資 10 多億美元開發(fā)和營銷 DB2 數(shù)據(jù)庫、 Websphere 及 Tivoli系統(tǒng)管理軟件等后來成為 IBM 搖錢樹的軟件，這些產(chǎn)品最后都成了市場的主流。 IBM 將原有的機構(gòu)和人員重新改造為面向不同行業(yè)的 12 個集團，并重組了全球 的分支機構(gòu)，徹底改變了 以產(chǎn)品為核心 的經(jīng)營策略。同時， 客戶不再像過去那樣僅僅滿足于從 IBM 購買大型機，分散的硬件、軟件，而是希望直接獲取解決問題、提高生產(chǎn)率的整體解決方案和處理辦法。 郭士納一上任即大刀闊斧削減成本 ，他果斷地賣掉了 IBM 在紐約曼哈頓島上的豪華大樓及其價值 2500 萬美元的藏畫，把虧損的業(yè) 務部門一概砍去， 裁減數(shù)萬名員工， IBM 成功 瘦身 。 我們從博物館的油畫中，沒有看到郭總的斷指。 這對郭總來說是對其職業(yè)生涯的重大挑戰(zhàn)，郭士納所要達到的目標非常簡單：改變這一切。到了 1993 年 郭士納（ Lou Gerstner）接掌 IBM 公司時， IBM 已是一個在市場節(jié)節(jié)下滑、連年虧損的龐然大物， IBM 已經(jīng)到了歷史的懸崖絕壁，正值公司士氣低落、困擾不斷、完全看不到希望。沃森在其父的基礎上，通過自己的努力使 IBM 成長為真正 的 IT 藍色巨人。為了大量生產(chǎn)，至 1966 年，投資總額竟達 16 億美元，科研經(jīng)費占到公司銷售額的 7％。 ”然后他安慰這位經(jīng)理，而且鼓勵他繼續(xù)冒險。著名的《財富》雜志稱為 ““IBM 公司的 50 億美 元超級冒險 ”， 360 在整個電腦的體系結(jié)構(gòu)取得了突破性的進展，使 “兼容 ”成為推動電腦產(chǎn)業(yè)革命最響亮的口號。 小沃森時代：成就藍色巨人 老沃森打下了事業(yè)的基礎，而小沃森則使 IBM 大廈更加宏偉壯大。 ”這就是著名的 沃森原則。在公司墻上，標語到處可見： “機不可失，時不再來 ”； “要我學，等于零；我要學，才有用 ”； “逆水行舟，不進則退 ”； “一個公司的名氣是由公司里有什么樣的人決定的 ”； “我們有不同的思想，不同的工作崗位，但是我們著手工作時，有一件事情必須處理好 ——那就是人際關系 ”； “公司的英雄是銷售代表，銷售人員是大人物 ”。公司銷售額從 1914 年的 420 萬美元，增至 1917 年的 830 萬美元，幾乎翻了一番。他認為計時鐘、制表機等都是辦公自動化的工具，具有廣闊的商業(yè)前景。弗林特是華爾街最紅火的金融家，號稱 “信托大王 ”。 老沃森時代：開創(chuàng) 一代基業(yè) 托馬斯 即使時間呼嘯幾千年，偉人們的彪炳功績，歷史永遠都會銘記。以這三條標準為出發(fā)點，經(jīng)過 10 年的救亡圖存， IBM浴火重生。 IBM 經(jīng)歷了三個不同階段企業(yè)核心價值觀的變遷，不同時代提出的價值觀，點燃了 IBM 員工的工作熱情和對未來的希望。 從 IBM 一樓接待大廳步行到二樓 IBM 歷史博物館門口， IBM 歷史上三位最偉大的董事長兼 CEO，沃森父子和郭士納 ，目光從歐洲文藝復興風格的油畫里傳過來，透著堅毅，從容不迫地微笑著，迎接我們的到訪，令人肅生敬仰之情。你播種一種習慣，就收獲一種性格 。 美國學者威廉 打開思考的大門 思考的力量 從阿波羅宇宙飛船登上月球到哥倫比亞航天飛機飛上太空，無不凝聚著 IBM 無與倫比的智慧。 每個人，每個組織都能建造出自己的云 ”。 顧客心電圖云（ Cloud of consumer ) 我們覆蓋的零售客戶， POS 點超過 12 萬臺，每年的交易頻次超過 30 億次，涉及的全國消費者顧客接近 1 億人，他們購物的心電圖，我們隨時可以在云端感知，通過深加工，幫助我們的零售商實現(xiàn) 11 銷售（如未來基于 3G 手機可能每個人都有一個商店，開設消費者的 Mystore 個人商店， B2C 商店，），提供 11 營銷（如顧客社區(qū)雜志， COUPON)。對北京當代商城來說，商品更加豐富多彩，供應商提供新品能力大大超越了以往，客單成交機率加大，提高 了銷售額，資金流動性明顯提升 (客戶共享、促銷和積分 )。今年 4 月，我們在北京市商委和北京電子商務協(xié)會的指導和支持下，開始幫助北京當 代商城，他們作為北京一家知名、 高檔商場，自啟動 (T+1)SCF 供應鏈金融服務 6 個月以來，供應商收到銀行提前結(jié)算的貨款已超過 1500 多萬元，原來 3045 天的結(jié)算賬期縮短為 1 天。 我們可以在中國每一個城市建立一朵或多朵食品安全云，把我們的全過程冷鏈管理解決方案放到云端，采集散落各家的食品安全信息，對食品生命周期（從養(yǎng)殖或生產(chǎn)到顧客收款臺）進行全過程關鍵信息追蹤，鮮度管理和全過程冷鏈管理，比如我們可以追蹤 10 億頭豬，從小豬的出生，成長到案板 上的豬骨頭，甚至豬他媽，他爹，我們都可以搞清楚。如果我們善用，建立創(chuàng)新的商業(yè)模式，就可以建立強大的經(jīng)濟價值。比如 GOOGLE，通過搜索把網(wǎng)頁、圖片、地圖、 YOUTUBE 視頻、購物、翻譯、字典、圖書、財經(jīng)、博客、 Earth、 Gmail、音樂等一系列免費的服務，對全球各地的碎片化的信息進行重組和整合，產(chǎn)生了巨大的能量，建立了全球最令人生畏的有著巨大影響力和商業(yè)價值的 GOOGLE 生態(tài) 經(jīng)濟和 GOOGLE 共和國。但把這些信息碎片集中后，信息就產(chǎn)生了意想不到的威力，其化學方程式，就像錢學森老先生當年的兩彈一星一樣，產(chǎn)生了震驚世界的威力。 未來的智慧世界，將是信息云和信息霧繚繞的世界，或精彩紛呈 ，或萬劫不復。 我們閱讀的報紙，是一個多媒體終端（見右圖）做的。 “云 ”，是指 “云計算 ”或 “云服務 ” 即在高速互聯(lián)網(wǎng)（包括傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)，移動互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)）時代，云計算是一個新興的商業(yè)計算模型，利用高速互聯(lián)網(wǎng)的傳輸能力，將數(shù)據(jù)、信息、情報和知識的處理過程從個人計算機或服務器移到互聯(lián)網(wǎng)上的計算機集群中。 最近GOOGLE,ORACLE,MICROSOFT,YAHOO,AMAZON等世界 IT巨頭間的 “云 ”端之爭，驚動了《經(jīng)濟學人》的記者，最近有一篇封面文章《 The battle over cloud puting》，想起了當年孫悟空和哪吒幾百回合的云頭大戰(zhàn)。 當很多西方政府因為國家安全問題拒絕中國公司收