【導(dǎo)讀】2020年11月19日，我們一行8人，飛越太平洋，橫跨美洲大陸，抵達(dá)紐約，兩大巨擎的所在地：IBM紐約總部和微軟Seattle西雅圖總部。在IBM紐約總部，IBM全球工商企業(yè)部負(fù)責(zé)市場部的副總裁EdAbrams先生，幫助我們揭開了IBM“智慧的地球”戰(zhàn)略的面紗，并參觀了IBM歷史博物館。策略，在未來4年，這一市場將出現(xiàn)爆炸性的增長。業(yè)，去年營業(yè)額超過了7億人民幣?？偟膩碚f，本次出訪，收獲頗豐，感悟良多。業(yè)和政府部門中推廣“智慧地球”的概念和實(shí)際應(yīng)用。的其他國家是罕見的。產(chǎn)生29億加侖的廢氣，損失高達(dá)780億美元。夠智慧”，中國每年有90%的生活污水未經(jīng)處理就直接排入江河湖中。銀行無法得知管理風(fēng)險。金融市場造成危機(jī)蔓延，金融機(jī)構(gòu)傳播危機(jī)，但。年，超過銷售總額的3%。零售店促銷產(chǎn)品的脫銷率高達(dá)17%，零售行業(yè)。漸成為國家、區(qū)域和城市之間競爭的基礎(chǔ)。達(dá)到“智慧”狀態(tài)。彭明盛認(rèn)為，這些智慧的系統(tǒng)應(yīng)該具有5個特征：“跨越完全不

　　

【正文】 力的開支，創(chuàng)造新的商業(yè)模式、再造公司內(nèi)部流程節(jié)省開支。 3， 原則性領(lǐng)導(dǎo) 郭士納認(rèn)為，人可以分成四類 “積極采取行動促使事件 發(fā)生的人；被動接受所發(fā)生的事件的人；對事件持旁觀者心態(tài)的人；什么事也不關(guān)心的人。 ”對員工，郭士納秉持的方法是原則性領(lǐng)導(dǎo)。為什么要原則？因?yàn)樗懈呖冃У墓径际峭ㄟ^原則而不是通過程序來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理的。郭士納通過三個步驟來實(shí)現(xiàn)他的原則性領(lǐng)導(dǎo)：首先確立了 8 個新的原則； 第二，確立 14 項行為轉(zhuǎn)變的要求；第三，確立了員工晉升的新途徑。 4， 以客戶為導(dǎo)向 郭士納認(rèn)為，必須把市場（客戶）確定為所有行動和行為的動機(jī)。在他制定的公司 8 個新原則中，第一條就是：市場（客戶）是我們的一切行動的原動力。為了了解客戶， 他開展了 “熱烈擁抱 ”計劃。所謂 “熱烈擁抱 ”計劃，就是要求 IBM 的高級管理班子的 50 名高級經(jīng)理中的每一個人都要在三個月內(nèi)，至少要拜訪公司的 5 個最大的客戶中的一個。而高級經(jīng)理屬下的 200 名經(jīng)理，也要執(zhí)行 “熱烈擁抱 ”計劃。計劃執(zhí)行之后，每人還必須遞交一份 12 頁的書面報告。通過 “熱烈擁抱 ”計劃，郭士納實(shí)現(xiàn) IBM 以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變。在寫到 IBM 的 CEO 所必須具備的條件時，郭士納認(rèn)為 “堅決以客戶為中心 ”是 CEO 的個人素質(zhì)中必不可缺少的一條。 5， 從現(xiàn)實(shí)出發(fā) 太陽底下沒有新的東西。 “從現(xiàn)實(shí)出發(fā) ”是 一個十分古老的詞組。哪怕這樣一個古老的原則（意識），郭士納要執(zhí)行它，也決非容易的事情。要制定一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略，其最艱難的部分就是務(wù)實(shí)的競爭能力分析，但是，幾乎所有的組織機(jī)構(gòu)都會培養(yǎng)一種自豪感，并愿意認(rèn)為自己是最好的，而且，這些組織機(jī)構(gòu)中的管理者也會鼓勵這種榮譽(yù)感和自豪感。但事實(shí)就是事實(shí)，良好的愿望必須建立在一致的和無偏見的基礎(chǔ)上。為了從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，郭士納要求（ 1）每個分公司負(fù)責(zé)人都要交一份 10 頁紙的報告。報告內(nèi)容包括顧客需求、產(chǎn)品種類、競爭分析、技術(shù)前景、經(jīng)濟(jì)情況和短期的關(guān)鍵問題以及下一年的發(fā)展前景。描述對 IBM 的總體看法。（ 2）辦公室?guī)凸考{起草一份走訪時間表，以便盡早與顧客與員工交流。（ 3）到公司各部進(jìn)行實(shí)地考察。（ 4）召開客戶大會?？梢?，從現(xiàn)實(shí)出發(fā)說起來容易，做起來就難啦。 6， 注重營銷 在郭士納進(jìn)入 IBM 之前，營銷并沒有作為一門獨(dú)特的職業(yè)學(xué)問，也沒有被當(dāng)作一門獨(dú)特的職業(yè)學(xué)問來實(shí)施管理。郭士納認(rèn)為一家成功的公司必須有一個以客戶為導(dǎo)向的和一個強(qiáng)有力的營銷。為此，他聘用了專家，在 60 天內(nèi)進(jìn)行了 IBM 營銷形勢分析，并為完善和加強(qiáng)市場營銷能力，進(jìn)行了競爭對手分析、市場細(xì)分、品牌管理、消費(fèi)者偏好分析、 銷售渠道建立和廣告系統(tǒng)整合等一系列大動作，終于使 IBM 成為一個聲音，一個機(jī)構(gòu)，保持了 IBM 公司的完整性。 7， 績效工資 郭士納認(rèn)為，人們只會做你檢查的，而不會做你期望的。管理者千萬不要把期望與檢查混為一談。當(dāng)公司的戰(zhàn)略確定之后，就必須讓員工的獎勵制度與戰(zhàn)略相匹配。郭士納在工資待遇方面進(jìn)行了重大的改革：（ 1）所有高級經(jīng)理的年終獎有一部分由公司的整體業(yè)績（非部門業(yè)績）來決定。（ 2）第二等級的高級經(jīng)理的獎金中 60%取決于公司的整體的贏利狀況。（ 3）實(shí)施 “個人業(yè)務(wù)承諾 ”制度，員工的獎金必須建立在業(yè)務(wù) 績效以及個人貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上。郭士納認(rèn)為，樹立一個可測量的目標(biāo)，并讓員工為這一目標(biāo)而承擔(dān)責(zé)任，是激勵員工最好的方法。 8， 執(zhí)行 在〈執(zhí)行力〉一書中，執(zhí)行被認(rèn)為是 “一套系統(tǒng)化的流程。包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進(jìn)。 ”這是理論化的執(zhí)行。在郭士納看來，執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，并對其結(jié)果進(jìn)行測量，是促成一個戰(zhàn)略獲得成功的真正關(guān)鍵因素。在執(zhí)行方面犯下的最大的錯誤，就是把期望和檢查混為一談。超級的戰(zhàn)略執(zhí)行并不僅僅是做正確的事，而是必須是比競爭對手更快、更經(jīng)常和更有效地去做正確的事?！凑l說大 象不能跳舞？〉處處閃爍著郭士納高超的執(zhí)行力和對執(zhí)行在企業(yè)管理中所起作用的真知灼見。 9， 激情 郭士納認(rèn)為，做生意是一個具有競爭性的活動，要么成功，要么失敗，沒有其他的選擇。他說，我喜歡擊敗競爭對手，而且，我也極其、極其、極其地痛恨失敗。所以，領(lǐng)導(dǎo)的魅力在于激情 追求成功的熱情。激情就如一臺品質(zhì)優(yōu)良的機(jī)器的電源，它并不是空洞的虛無的東西，對于管理者而言，激情就是從個人的領(lǐng)導(dǎo)能力開始的，它依附在公司的戰(zhàn)略、文化里面，而且，激情蘊(yùn)涵于每個人的心中。 IBM 所經(jīng)歷的三個時代不同的企 業(yè)核心價值觀 在 IBM 的創(chuàng)始家族沃森那里，他們用三句話把 IBM的員工凝聚在了一起。在 20 世紀(jì)中期，“尊重個人、追求卓越、服務(wù)顧客”成為 IBM的基本信仰。 當(dāng)時正處于大型機(jī)時代。 IBM 主要是依靠大型主機(jī)技術(shù)方面的領(lǐng)先技術(shù)、產(chǎn)品，以及服務(wù)人員的專業(yè)技能來贏得客戶。那時還沒有通用型計算機(jī)，每臺計算機(jī)都是獨(dú)一無二的，連操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件都是單獨(dú)編寫的。每個客戶的系統(tǒng)都不一樣，而他們的服務(wù)人員也是相對長期和固定的。在這樣的市場狀況下，具有專業(yè)技能和應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)的員工無疑是公司最可寶貴的。公司要在市場上具有競爭力就 必須保持大量優(yōu)秀人員的穩(wěn)定?！白鹬貍€人”得到了充分而且完美的演繹。用現(xiàn)在人的眼光來看，那時的 IBM 真是“大鍋飯”的天堂，福利待遇好得出奇。其實(shí)在我看來，是否“大鍋飯”并不重要，重要的是一種適合公司所處市場特點(diǎn)，能夠幫助公司保持并促進(jìn)核心競爭力的措施就是好措施?！白鹬貍€人、追求卓越、服務(wù)顧客”是最適合當(dāng)時狀況的，而事實(shí)也證明了一個正確有效的企業(yè)核心價值觀的作用是巨大的。 IBM 正是在這三句話的激勵下高掛云帆，成為世界計算機(jī)技術(shù)發(fā)展的領(lǐng)航企業(yè)，達(dá)到了大型計算機(jī)時代的巔峰。 但是到了 20 世紀(jì)末，世界變了。通用計算 機(jī)小型機(jī)和個人電腦的興起使得計算機(jī)市場迅速地擴(kuò)展，客戶類型變得復(fù)雜多樣了，客戶也有了更多的選擇。計算機(jī)行業(yè)逐漸從賣方市場進(jìn)入了買方市場，僅僅依靠產(chǎn)品技術(shù)和人員的資深已經(jīng)不能贏得客戶的歡心了。 這次， IBM 的動作慢了。由于對市場的錯誤決策等原因， IBM開始走向低谷，并且我們所信奉的基本信仰的負(fù)面影響也日益顯露，比如精益求精反而成了對技術(shù)的固執(zhí)迷戀和追求，造成決策緩慢甚至決策流產(chǎn) 。過分相信自己的行業(yè)等。 專家使 IBM 忽略了對客戶需求變化的關(guān)注，失去了敏銳的市場適應(yīng)力 。尊重個人則使公司失去了優(yōu)勝劣汰的選拔機(jī)制 ，或者無法貫徹公司的決定。而這時候，郭士納臨危受命。郭士納對 IBM進(jìn)行了一系列業(yè)務(wù)和管理制度的改革與調(diào)整，成功地實(shí)現(xiàn)了從生產(chǎn)型企業(yè)向同時出售硬件、網(wǎng)絡(luò)及軟件整體解決方案的供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型，重新塑造了 IBM 的競爭力。 今天的 IBM 所“出售”的并不是看得見摸得著的 IT 產(chǎn)品，而是包括產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)，以及 IBM在商業(yè)和各行各業(yè)積累的敏銳洞察力和經(jīng)驗(yàn)。整體解決方案也就意味著 IBM 不依靠單一產(chǎn)品來贏得客戶。在這樣的業(yè)務(wù)模式下，需要的是合作而不是彰顯個人。 因此，根據(jù)當(dāng)時公司的狀況以及業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，郭士納提出了：“勝 利、執(zhí)行和團(tuán)隊合作“的三條新的企業(yè)核心價值。以這三條標(biāo)準(zhǔn)為出發(fā)點(diǎn)，經(jīng)過 10 年的救亡圖存， IBM 浴火重生。 今天的 IBM 是一個時時刻刻都在思考創(chuàng)新的企業(yè)，不但在自己的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新，而且還聯(lián)合全球不同行業(yè)的專家、學(xué)者和官員們協(xié)作創(chuàng)新 。IBM提供給客戶的不是單純的軟硬件產(chǎn)品或解決方案，而是應(yīng)用了產(chǎn)品和服務(wù)之后，客戶競爭力的增強(qiáng) 。IBM也不僅僅關(guān)注自身企業(yè)的發(fā)展，而是關(guān)注如何與各國政府和企業(yè)一起協(xié)同合作、共謀發(fā)展。 簡單地說，今天的 IBM 所“出售”的并不是看得見摸得著的 IT產(chǎn)品，而是著眼于用 IBM的種種優(yōu)勢 (這 些優(yōu)勢包括產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)以及 IBM在商業(yè)和各行各業(yè)積累的敏銳洞察力和經(jīng)驗(yàn) )能夠給客戶帶來什么樣的價值。這種價值多種多樣，可能是政府在民眾心中的形象提升 ?？赡苁瞧髽I(yè)業(yè)務(wù)模式的順利轉(zhuǎn)型 ?？赡苁强蒲袉挝桓行У乩觅Y源 。可能是幫助公司降低內(nèi)耗提高管理等等。這些無疑比以前 IBM所出售的“產(chǎn)品”都復(fù)雜得多。 2020 年， IBM 在全球展開了 72 小時的即興大討論， 32 萬名員工一起在網(wǎng)上探討什么是 IBM的核心價值，怎樣才能讓公司運(yùn)作得更好。討論的結(jié)果，員工們一致認(rèn)為“創(chuàng)新為要”、“成就客戶”和“誠信負(fù)責(zé)”是對 IBM 現(xiàn) 在和未來最為重要的三個要素，于是順理成章地，這三個要素上升成為 IBM 的核心價值觀。 IBM 希望成為一個全員創(chuàng)新的公司，成為客戶首選的創(chuàng)新伙伴 。希望通過努力，不僅是 IBM 自己獲得成功，更重要的是幫助客戶取得成功 。最后，“誠信負(fù)責(zé)”，則是 IBM無論在哪個國家和地區(qū)，都能成為當(dāng)?shù)貒屹Y產(chǎn)的一部分，成為政府和客戶最值得信任伙伴的關(guān)鍵。 《哈佛商業(yè)評論》資深編輯保羅漢普和主編托馬斯斯圖爾特對彭明盛進(jìn)行了采訪。在采訪中，彭明盛闡述了企業(yè)價值觀對于 IBM 所具有的重大戰(zhàn)略意義，以及新的價值觀是如何確立的。 彭明 盛認(rèn)為，如果公司大部分的業(yè)務(wù)都是制造型業(yè)務(wù)，那么管理方式基本上就是監(jiān)工式的：“你做這個，你做那個?！钡?，現(xiàn)在 IBM公司是以知識型業(yè)務(wù)為主，這種方法就不再適用了，公司的經(jīng)營模式也要發(fā)生顯著變化。 首先，員工 —— 而不是產(chǎn)品 —— 成為了公司的品牌， 因此， IBM公司需要通過全球統(tǒng)一的價值觀來規(guī)范各地員工的行為；其次， IT行業(yè)將繼續(xù)朝著重新整合的方向發(fā)展：如今的客戶要求從一家公司那里獲得計算機(jī)產(chǎn)品和服務(wù)的一攬子方案。對于 IBM，這是天賜良機(jī)，也是一次挑戰(zhàn)。公司需要一套新的價值觀作為指導(dǎo)日常工作的準(zhǔn)則，才能使來自四 面八方、有著不同財務(wù)目標(biāo)和獎勵機(jī)制的各部門人員精誠合作，為客戶提供一個整體的解決方案。 在彭明盛的領(lǐng)導(dǎo)下，特別行動小組搜集了 IBM公司 300 位高管的意見，并與 1000多名員工進(jìn)行了專題座談，他們以公司老的價值觀為基礎(chǔ)，提議了三條新價值觀，然后將這些價值觀交給所有員工進(jìn)行討論。 最終確立了 IBM公司三條新的價值觀：成就客戶；創(chuàng)新為要；誠信負(fù)責(zé)。 新的價值觀推行不過一年的時間，已經(jīng)點(diǎn)燃了 IBM 員工的工作熱情和對未來的希望。當(dāng)然，為了縮小 IBM的現(xiàn)實(shí)情況與所推崇的價值觀之間的差距，彭明盛深知還有很多很多 的事要做；但是他相信，如果員工們都能夠全身心地投入到這些價值觀的實(shí)踐上，那么公司的前途必將一片光明。