【導(dǎo)讀】2020年11月19日，我們一行8人，飛越太平洋，橫跨美洲大陸，抵達(dá)紐約，兩大巨擎的所在地：IBM紐約總部和微軟Seattle西雅圖總部。在IBM紐約總部，IBM全球工商企業(yè)部負(fù)責(zé)市場(chǎng)部的副總裁EdAbrams先生，幫助我們揭開(kāi)了IBM“智慧的地球”戰(zhàn)略的面紗，并參觀了IBM歷史博物館。策略，在未來(lái)4年，這一市場(chǎng)將出現(xiàn)爆炸性的增長(zhǎng)。業(yè)，去年?duì)I業(yè)額超過(guò)了7億人民幣?？偟膩?lái)說(shuō)，本次出訪，收獲頗豐，感悟良多。業(yè)和政府部門(mén)中推廣“智慧地球”的概念和實(shí)際應(yīng)用。的其他國(guó)家是罕見(jiàn)的。產(chǎn)生29億加侖的廢氣，損失高達(dá)780億美元。夠智慧”，中國(guó)每年有90%的生活污水未經(jīng)處理就直接排入江河湖中。銀行無(wú)法得知管理風(fēng)險(xiǎn)。金融市場(chǎng)造成危機(jī)蔓延，金融機(jī)構(gòu)傳播危機(jī)，但。年，超過(guò)銷售總額的3%。零售店促銷產(chǎn)品的脫銷率高達(dá)17%，零售行業(yè)。漸成為國(guó)家、區(qū)域和城市之間競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。達(dá)到“智慧”狀態(tài)。彭明盛認(rèn)為，這些智慧的系統(tǒng)應(yīng)該具有5個(gè)特征：“跨越完全不

　　

【正文】 力的開(kāi)支，創(chuàng)造新的商業(yè)模式、再造公司內(nèi)部流程節(jié)省開(kāi)支。 3， 原則性領(lǐng)導(dǎo) 郭士納認(rèn)為，人可以分成四類 “積極采取行動(dòng)促使事件 發(fā)生的人；被動(dòng)接受所發(fā)生的事件的人；對(duì)事件持旁觀者心態(tài)的人；什么事也不關(guān)心的人。 ”對(duì)員工，郭士納秉持的方法是原則性領(lǐng)導(dǎo)。為什么要原則？因?yàn)樗懈呖?jī)效的公司都是通過(guò)原則而不是通過(guò)程序來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理的。郭士納通過(guò)三個(gè)步驟來(lái)實(shí)現(xiàn)他的原則性領(lǐng)導(dǎo)：首先確立了 8 個(gè)新的原則； 第二，確立 14 項(xiàng)行為轉(zhuǎn)變的要求；第三，確立了員工晉升的新途徑。 4， 以客戶為導(dǎo)向 郭士納認(rèn)為，必須把市場(chǎng)（客戶）確定為所有行動(dòng)和行為的動(dòng)機(jī)。在他制定的公司 8 個(gè)新原則中，第一條就是：市場(chǎng)（客戶）是我們的一切行動(dòng)的原動(dòng)力。為了了解客戶， 他開(kāi)展了 “熱烈擁抱 ”計(jì)劃。所謂 “熱烈擁抱 ”計(jì)劃，就是要求 IBM 的高級(jí)管理班子的 50 名高級(jí)經(jīng)理中的每一個(gè)人都要在三個(gè)月內(nèi)，至少要拜訪公司的 5 個(gè)最大的客戶中的一個(gè)。而高級(jí)經(jīng)理屬下的 200 名經(jīng)理，也要執(zhí)行 “熱烈擁抱 ”計(jì)劃。計(jì)劃執(zhí)行之后，每人還必須遞交一份 12 頁(yè)的書(shū)面報(bào)告。通過(guò) “熱烈擁抱 ”計(jì)劃，郭士納實(shí)現(xiàn) IBM 以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變。在寫(xiě)到 IBM 的 CEO 所必須具備的條件時(shí)，郭士納認(rèn)為 “堅(jiān)決以客戶為中心 ”是 CEO 的個(gè)人素質(zhì)中必不可缺少的一條。 5， 從現(xiàn)實(shí)出發(fā) 太陽(yáng)底下沒(méi)有新的東西。 “從現(xiàn)實(shí)出發(fā) ”是 一個(gè)十分古老的詞組。哪怕這樣一個(gè)古老的原則（意識(shí)），郭士納要執(zhí)行它，也決非容易的事情。要制定一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略，其最艱難的部分就是務(wù)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)能力分析，但是，幾乎所有的組織機(jī)構(gòu)都會(huì)培養(yǎng)一種自豪感，并愿意認(rèn)為自己是最好的，而且，這些組織機(jī)構(gòu)中的管理者也會(huì)鼓勵(lì)這種榮譽(yù)感和自豪感。但事實(shí)就是事實(shí)，良好的愿望必須建立在一致的和無(wú)偏見(jiàn)的基礎(chǔ)上。為了從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，郭士納要求（ 1）每個(gè)分公司負(fù)責(zé)人都要交一份 10 頁(yè)紙的報(bào)告。報(bào)告內(nèi)容包括顧客需求、產(chǎn)品種類、競(jìng)爭(zhēng)分析、技術(shù)前景、經(jīng)濟(jì)情況和短期的關(guān)鍵問(wèn)題以及下一年的發(fā)展前景。描述對(duì) IBM 的總體看法。（ 2）辦公室?guī)凸考{起草一份走訪時(shí)間表，以便盡早與顧客與員工交流。（ 3）到公司各部進(jìn)行實(shí)地考察。（ 4）召開(kāi)客戶大會(huì)?？梢?jiàn)，從現(xiàn)實(shí)出發(fā)說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)就難啦。 6， 注重營(yíng)銷 在郭士納進(jìn)入 IBM 之前，營(yíng)銷并沒(méi)有作為一門(mén)獨(dú)特的職業(yè)學(xué)問(wèn)，也沒(méi)有被當(dāng)作一門(mén)獨(dú)特的職業(yè)學(xué)問(wèn)來(lái)實(shí)施管理。郭士納認(rèn)為一家成功的公司必須有一個(gè)以客戶為導(dǎo)向的和一個(gè)強(qiáng)有力的營(yíng)銷。為此，他聘用了專家，在 60 天內(nèi)進(jìn)行了 IBM 營(yíng)銷形勢(shì)分析，并為完善和加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷能力，進(jìn)行了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、市場(chǎng)細(xì)分、品牌管理、消費(fèi)者偏好分析、 銷售渠道建立和廣告系統(tǒng)整合等一系列大動(dòng)作，終于使 IBM 成為一個(gè)聲音，一個(gè)機(jī)構(gòu)，保持了 IBM 公司的完整性。 7， 績(jī)效工資 郭士納認(rèn)為，人們只會(huì)做你檢查的，而不會(huì)做你期望的。管理者千萬(wàn)不要把期望與檢查混為一談。當(dāng)公司的戰(zhàn)略確定之后，就必須讓員工的獎(jiǎng)勵(lì)制度與戰(zhàn)略相匹配。郭士納在工資待遇方面進(jìn)行了重大的改革：（ 1）所有高級(jí)經(jīng)理的年終獎(jiǎng)有一部分由公司的整體業(yè)績(jī)（非部門(mén)業(yè)績(jī)）來(lái)決定。（ 2）第二等級(jí)的高級(jí)經(jīng)理的獎(jiǎng)金中 60%取決于公司的整體的贏利狀況。（ 3）實(shí)施 “個(gè)人業(yè)務(wù)承諾 ”制度，員工的獎(jiǎng)金必須建立在業(yè)務(wù) 績(jī)效以及個(gè)人貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上。郭士納認(rèn)為，樹(shù)立一個(gè)可測(cè)量的目標(biāo)，并讓員工為這一目標(biāo)而承擔(dān)責(zé)任，是激勵(lì)員工最好的方法。 8， 執(zhí)行 在〈執(zhí)行力〉一書(shū)中，執(zhí)行被認(rèn)為是 “一套系統(tǒng)化的流程。包括對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)。 ”這是理論化的執(zhí)行。在郭士納看來(lái)，執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行測(cè)量，是促成一個(gè)戰(zhàn)略獲得成功的真正關(guān)鍵因素。在執(zhí)行方面犯下的最大的錯(cuò)誤，就是把期望和檢查混為一談。超級(jí)的戰(zhàn)略執(zhí)行并不僅僅是做正確的事，而是必須是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更經(jīng)常和更有效地去做正確的事。〈誰(shuí)說(shuō)大 象不能跳舞？〉處處閃爍著郭士納高超的執(zhí)行力和對(duì)執(zhí)行在企業(yè)管理中所起作用的真知灼見(jiàn)。 9， 激情 郭士納認(rèn)為，做生意是一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)性的活動(dòng)，要么成功，要么失敗，沒(méi)有其他的選擇。他說(shuō)，我喜歡擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且，我也極其、極其、極其地痛恨失敗。所以，領(lǐng)導(dǎo)的魅力在于激情 追求成功的熱情。激情就如一臺(tái)品質(zhì)優(yōu)良的機(jī)器的電源，它并不是空洞的虛無(wú)的東西，對(duì)于管理者而言，激情就是從個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力開(kāi)始的，它依附在公司的戰(zhàn)略、文化里面，而且，激情蘊(yùn)涵于每個(gè)人的心中。 IBM 所經(jīng)歷的三個(gè)時(shí)代不同的企 業(yè)核心價(jià)值觀 在 IBM 的創(chuàng)始家族沃森那里，他們用三句話把 IBM的員工凝聚在了一起。在 20 世紀(jì)中期，“尊重個(gè)人、追求卓越、服務(wù)顧客”成為 IBM的基本信仰。 當(dāng)時(shí)正處于大型機(jī)時(shí)代。 IBM 主要是依靠大型主機(jī)技術(shù)方面的領(lǐng)先技術(shù)、產(chǎn)品，以及服務(wù)人員的專業(yè)技能來(lái)贏得客戶。那時(shí)還沒(méi)有通用型計(jì)算機(jī)，每臺(tái)計(jì)算機(jī)都是獨(dú)一無(wú)二的，連操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件都是單獨(dú)編寫(xiě)的。每個(gè)客戶的系統(tǒng)都不一樣，而他們的服務(wù)人員也是相對(duì)長(zhǎng)期和固定的。在這樣的市場(chǎng)狀況下，具有專業(yè)技能和應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)的員工無(wú)疑是公司最可寶貴的。公司要在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力就 必須保持大量?jī)?yōu)秀人員的穩(wěn)定?！白鹬貍€(gè)人”得到了充分而且完美的演繹。用現(xiàn)在人的眼光來(lái)看，那時(shí)的 IBM 真是“大鍋飯”的天堂，福利待遇好得出奇。其實(shí)在我看來(lái)，是否“大鍋飯”并不重要，重要的是一種適合公司所處市場(chǎng)特點(diǎn)，能夠幫助公司保持并促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的措施就是好措施?！白鹬貍€(gè)人、追求卓越、服務(wù)顧客”是最適合當(dāng)時(shí)狀況的，而事實(shí)也證明了一個(gè)正確有效的企業(yè)核心價(jià)值觀的作用是巨大的。 IBM 正是在這三句話的激勵(lì)下高掛云帆，成為世界計(jì)算機(jī)技術(shù)發(fā)展的領(lǐng)航企業(yè)，達(dá)到了大型計(jì)算機(jī)時(shí)代的巔峰。 但是到了 20 世紀(jì)末，世界變了。通用計(jì)算 機(jī)小型機(jī)和個(gè)人電腦的興起使得計(jì)算機(jī)市場(chǎng)迅速地?cái)U(kuò)展，客戶類型變得復(fù)雜多樣了，客戶也有了更多的選擇。計(jì)算機(jī)行業(yè)逐漸從賣(mài)方市場(chǎng)進(jìn)入了買(mǎi)方市場(chǎng)，僅僅依靠產(chǎn)品技術(shù)和人員的資深已經(jīng)不能贏得客戶的歡心了。 這次， IBM 的動(dòng)作慢了。由于對(duì)市場(chǎng)的錯(cuò)誤決策等原因， IBM開(kāi)始走向低谷，并且我們所信奉的基本信仰的負(fù)面影響也日益顯露，比如精益求精反而成了對(duì)技術(shù)的固執(zhí)迷戀和追求，造成決策緩慢甚至決策流產(chǎn) 。過(guò)分相信自己的行業(yè)等。 專家使 IBM 忽略了對(duì)客戶需求變化的關(guān)注，失去了敏銳的市場(chǎng)適應(yīng)力 。尊重個(gè)人則使公司失去了優(yōu)勝劣汰的選拔機(jī)制 ，或者無(wú)法貫徹公司的決定。而這時(shí)候，郭士納臨危受命。郭士納對(duì) IBM進(jìn)行了一系列業(yè)務(wù)和管理制度的改革與調(diào)整，成功地實(shí)現(xiàn)了從生產(chǎn)型企業(yè)向同時(shí)出售硬件、網(wǎng)絡(luò)及軟件整體解決方案的供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型，重新塑造了 IBM 的競(jìng)爭(zhēng)力。 今天的 IBM 所“出售”的并不是看得見(jiàn)摸得著的 IT 產(chǎn)品，而是包括產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)，以及 IBM在商業(yè)和各行各業(yè)積累的敏銳洞察力和經(jīng)驗(yàn)。整體解決方案也就意味著 IBM 不依靠單一產(chǎn)品來(lái)贏得客戶。在這樣的業(yè)務(wù)模式下，需要的是合作而不是彰顯個(gè)人。 因此，根據(jù)當(dāng)時(shí)公司的狀況以及業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，郭士納提出了：“勝 利、執(zhí)行和團(tuán)隊(duì)合作“的三條新的企業(yè)核心價(jià)值。以這三條標(biāo)準(zhǔn)為出發(fā)點(diǎn)，經(jīng)過(guò) 10 年的救亡圖存， IBM 浴火重生。 今天的 IBM 是一個(gè)時(shí)時(shí)刻刻都在思考創(chuàng)新的企業(yè)，不但在自己的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新，而且還聯(lián)合全球不同行業(yè)的專家、學(xué)者和官員們協(xié)作創(chuàng)新 。IBM提供給客戶的不是單純的軟硬件產(chǎn)品或解決方案，而是應(yīng)用了產(chǎn)品和服務(wù)之后，客戶競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng) 。IBM也不僅僅關(guān)注自身企業(yè)的發(fā)展，而是關(guān)注如何與各國(guó)政府和企業(yè)一起協(xié)同合作、共謀發(fā)展。 簡(jiǎn)單地說(shuō)，今天的 IBM 所“出售”的并不是看得見(jiàn)摸得著的 IT產(chǎn)品，而是著眼于用 IBM的種種優(yōu)勢(shì) (這 些優(yōu)勢(shì)包括產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)以及 IBM在商業(yè)和各行各業(yè)積累的敏銳洞察力和經(jīng)驗(yàn) )能夠給客戶帶來(lái)什么樣的價(jià)值。這種價(jià)值多種多樣，可能是政府在民眾心中的形象提升 ?？赡苁瞧髽I(yè)業(yè)務(wù)模式的順利轉(zhuǎn)型 ?？赡苁强蒲袉挝桓行У乩觅Y源 ?？赡苁菐椭窘档蛢?nèi)耗提高管理等等。這些無(wú)疑比以前 IBM所出售的“產(chǎn)品”都復(fù)雜得多。 2020 年， IBM 在全球展開(kāi)了 72 小時(shí)的即興大討論， 32 萬(wàn)名員工一起在網(wǎng)上探討什么是 IBM的核心價(jià)值，怎樣才能讓公司運(yùn)作得更好。討論的結(jié)果，員工們一致認(rèn)為“創(chuàng)新為要”、“成就客戶”和“誠(chéng)信負(fù)責(zé)”是對(duì) IBM 現(xiàn) 在和未來(lái)最為重要的三個(gè)要素，于是順理成章地，這三個(gè)要素上升成為 IBM 的核心價(jià)值觀。 IBM 希望成為一個(gè)全員創(chuàng)新的公司，成為客戶首選的創(chuàng)新伙伴 。希望通過(guò)努力，不僅是 IBM 自己獲得成功，更重要的是幫助客戶取得成功 。最后，“誠(chéng)信負(fù)責(zé)”，則是 IBM無(wú)論在哪個(gè)國(guó)家和地區(qū)，都能成為當(dāng)?shù)貒?guó)家資產(chǎn)的一部分，成為政府和客戶最值得信任伙伴的關(guān)鍵。 《哈佛商業(yè)評(píng)論》資深編輯保羅漢普和主編托馬斯斯圖爾特對(duì)彭明盛進(jìn)行了采訪。在采訪中，彭明盛闡述了企業(yè)價(jià)值觀對(duì)于 IBM 所具有的重大戰(zhàn)略意義，以及新的價(jià)值觀是如何確立的。 彭明 盛認(rèn)為，如果公司大部分的業(yè)務(wù)都是制造型業(yè)務(wù)，那么管理方式基本上就是監(jiān)工式的：“你做這個(gè)，你做那個(gè)。”但是，現(xiàn)在 IBM公司是以知識(shí)型業(yè)務(wù)為主，這種方法就不再適用了，公司的經(jīng)營(yíng)模式也要發(fā)生顯著變化。 首先，員工 —— 而不是產(chǎn)品 —— 成為了公司的品牌， 因此， IBM公司需要通過(guò)全球統(tǒng)一的價(jià)值觀來(lái)規(guī)范各地員工的行為；其次， IT行業(yè)將繼續(xù)朝著重新整合的方向發(fā)展：如今的客戶要求從一家公司那里獲得計(jì)算機(jī)產(chǎn)品和服務(wù)的一攬子方案。對(duì)于 IBM，這是天賜良機(jī)，也是一次挑戰(zhàn)。公司需要一套新的價(jià)值觀作為指導(dǎo)日常工作的準(zhǔn)則，才能使來(lái)自四 面八方、有著不同財(cái)務(wù)目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的各部門(mén)人員精誠(chéng)合作，為客戶提供一個(gè)整體的解決方案。 在彭明盛的領(lǐng)導(dǎo)下，特別行動(dòng)小組搜集了 IBM公司 300 位高管的意見(jiàn)，并與 1000多名員工進(jìn)行了專題座談，他們以公司老的價(jià)值觀為基礎(chǔ)，提議了三條新價(jià)值觀，然后將這些價(jià)值觀交給所有員工進(jìn)行討論。 最終確立了 IBM公司三條新的價(jià)值觀：成就客戶；創(chuàng)新為要；誠(chéng)信負(fù)責(zé)。 新的價(jià)值觀推行不過(guò)一年的時(shí)間，已經(jīng)點(diǎn)燃了 IBM 員工的工作熱情和對(duì)未來(lái)的希望。當(dāng)然，為了縮小 IBM的現(xiàn)實(shí)情況與所推崇的價(jià)值觀之間的差距，彭明盛深知還有很多很多 的事要做；但是他相信，如果員工們都能夠全身心地投入到這些價(jià)值觀的實(shí)踐上，那么公司的前途必將一片光明。