房企如何建立高效的多項目運營管理體系(編輯修改稿)
2024-10-08 11:52 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 開發(fā)成立專門的項目公司，該項目公司作為項目開發(fā)的全權(quán)主體，在其下設立該項目專門的工程、成本、設計、營銷等部門或崗位。在這種開發(fā)模式下，項目能夠快速的對外部環(huán)境的變化做出反應，但是 削弱了總部對項目的控制力度，存在較大的風險。特別是在多個項目同時運作時，資源閑置的現(xiàn)象特別突出。 3) 矩陣制管理模式 ： 又稱雙向匯報制管理模式，在管理模式下，項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，拓展、設計、工程、成本、營銷等職能部門成為項目資源提供、建議與監(jiān)督主體。項目部由各職能部門抽調(diào)專人組建，項目成員既對部門經(jīng)理負責，也對項目經(jīng)理負責。矩陣式的項目管理能對外界環(huán)境做出較快反應的同時，避免了資源的閑置，但其雙重領(lǐng)導的缺點也尤為明顯，多項目運作的時候很容易出現(xiàn)權(quán)力交叉、多頭領(lǐng)導、責任真空的現(xiàn)象。 三種項目管理模式各有 其自身的特點，這就需要從事多項目開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點的需要進行靈活選擇和運用。僅從事同城多項目運作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，應按照房地產(chǎn)開發(fā)的控制重點設立項目拓展、設計、工程、營銷、成本、采購等職能部門，同時采用矩陣式的項目管理模式。而從事異地多項目運作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，則可以考慮在總部成立拓展、設計、成本、營銷等職能部門進行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購等部門進行項目實施控制，并在地方公司內(nèi)部仍采用矩~ 6 ~ 陣式的項目管理模式。而三種項目管理模式的核心區(qū)別在于哪里？請看下圖： (三 ) 建立科學的三級運營計劃管理體系 無論是國內(nèi)品牌開發(fā)企業(yè)，還是二三線城市的廣大中小房地產(chǎn)企業(yè)而言，伴隨著開發(fā)項目的增多，規(guī)模的不斷擴張，管理的難度與日俱增。如何解決多項目運營帶來的管理效率的下降？如何有效規(guī)避疲于奔命，顧此失彼的管理狀況？如何讓最稀缺的高層時間，鎖定在最關(guān)鍵的節(jié)點上？如何確保 運營 計劃的合理性、嚴謹性 、科學性 ？提升項目運營能力是其謀求進一步發(fā)展的必須突破的瓶頸障礙。 標桿 企業(yè)成功的經(jīng)驗告訴我們，如何在全國化布局，跨地域多項目開發(fā)下，仍能保證開發(fā)過程的有序運作？ “ 運籌帷幄、決勝千里 ” 的背后離不開其 持 續(xù) 完善、有效的運營計劃管理體系。 房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理的成功，除了得益于高屋建瓴的戰(zhàn)略布局水平、以及有效組織管控模式，更離不開任何一個單體項目的成功運營。房地產(chǎn)其典型的項目驅(qū)動式的組織運營，企業(yè)的收益源于項目的完成。 因此， 房地產(chǎn)企業(yè)的計劃管理體系由此應該包括經(jīng)營計劃與項目開發(fā)計劃兩個維度，兩維計劃密不可分：若干個同時并行，所處的開發(fā)階段各異的項目組成的一個或者多個項目群 組 ，疊加而成的狀態(tài)，就是我們所看到的房地產(chǎn)跨地域，多項目運作的開發(fā)模式。如何建立有效的運營計劃管理體系？就是要根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)的特點，搭建經(jīng)營計劃與開發(fā)計劃互動的運營管理平臺 ， 經(jīng)營計劃基于項目開發(fā)計劃 有效執(zhí)行，同時指導項目計劃按照企業(yè)戰(zhàn)略目標規(guī)劃、分解。 （ 1）、企業(yè)經(jīng)營計劃： 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標以時間的 維度 進行分解形成企業(yè)年度的經(jīng)營目標、盈利指標 ， 從而形成年度經(jīng)營計劃， 在周期開始前進行編制，例如年度經(jīng)營計劃。同時匹配相應的考核周期，則有區(qū)域~ 7 ~ 公司半年度經(jīng)營責任書、總部職能部季度目標與計劃。以某地產(chǎn)集團為例來說明：該公司采用 “ 3體系 ” （時間維度）的經(jīng)營計劃：即 “ 3年戰(zhàn)略規(guī)劃、 2年盈利預測、年度經(jīng)營目標、（區(qū)域公司半年度 /總部職能部季度）剛性計劃 ” ，見下圖 : 為什么出現(xiàn) “ 3年戰(zhàn)略規(guī)劃 ” ？這是由于房地產(chǎn)的開發(fā)周期較長，一個項目的開發(fā)大概需要 ～ 2年的時間，往往在今年貢獻利潤的項目，上一年度已開工建設；而今年又必須為明后年新開工的項目，提前做好土地儲備。這樣，從公司經(jīng)營的角度來看，往往是 “ 走一步，看三步 ” ，需要站在公司持續(xù)發(fā)展的角度，對內(nèi)、外部環(huán)境進行分析，
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