房企如何建立高效的多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系-文庫(kù)吧
2025-07-30 11:52 本頁(yè)面
【正文】 ： 是指母公司通過(guò)投資入股子公司，成為子公司的股東，并掌握控股權(quán)，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)與資產(chǎn)的管理來(lái)控制下屬企業(yè)，母子公司之間類似于投資者與被投資者的關(guān)系，財(cái)務(wù)收益指標(biāo)是其重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象。 2) 戰(zhàn)略管理型 ： 是指母公司通過(guò)控股子公司，利用股東會(huì)和董事會(huì)，使子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。其主要的管理控制手段為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 3) 經(jīng)營(yíng)管控型 ： 是指母公司通過(guò)絕對(duì)控股子公司、分公司，取得子公司的控制權(quán)，母公司直接任命子公司的管理層，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營(yíng)等活動(dòng)采取直接控制的管理方 式。在這種模式下，總部或集團(tuán)設(shè)有專門的職能部門對(duì)下屬公司進(jìn)行業(yè)務(wù)上的管理。 ~ 4 ~ 4) 價(jià)值鏈管控 ： 按照房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)鏈中創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)進(jìn)行針對(duì)性的管控，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈從項(xiàng)目拓展拿地開(kāi)始，到產(chǎn)品定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購(gòu)、施工建造、銷售和客服的各個(gè)環(huán)節(jié)，隨著時(shí)間向后遷移，利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐漸遞減，越靠近前端，操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但利潤(rùn)貢獻(xiàn)也大，越靠近后端，風(fēng)險(xiǎn)越低，但利潤(rùn)貢獻(xiàn)也越低，與此同時(shí)，靠近后端的活動(dòng)，對(duì)組織的品牌和客戶價(jià)值影響會(huì)非常大。這是萬(wàn)科在深入實(shí)踐以上三種管理模式基礎(chǔ)上，總結(jié)的基于戰(zhàn)略管控和 經(jīng)營(yíng) 管控之間的一種有效的集團(tuán)管控模式。 萬(wàn)科從 2020 年開(kāi)始進(jìn)行第一次專業(yè)化（ 2020 年郁亮提出管理精細(xì)化，被認(rèn)為是萬(wàn)科的第二次專業(yè)化），當(dāng)時(shí)的專業(yè)化主要是在萬(wàn)科集團(tuán)建立專業(yè)化總部，由原來(lái)的類似戰(zhàn)略型管控變?yōu)?經(jīng)營(yíng)管控 型總部，其主要舉措包括 工程、成本、設(shè)計(jì)、物業(yè) 四條專業(yè)線，以及在總部設(shè)置一系列的專業(yè)化職能部門等。 2020 年，萬(wàn)科開(kāi)始啟動(dòng)新的戰(zhàn)略，開(kāi)始采用新的管控思路，按照價(jià)值鏈來(lái)對(duì)區(qū)域和城市公司進(jìn)行管控 ，將客戶關(guān)系定位為第五大專業(yè)線 。 在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中 ，對(duì)于房地產(chǎn)價(jià)值鏈的前端，由于這是價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵點(diǎn)也是高風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，因此這一段是強(qiáng)管控區(qū) ，集團(tuán)對(duì)這一段相對(duì)比較集權(quán)，而對(duì)于價(jià)值鏈的中段和末段則是根據(jù)能力的平衡，分別采用監(jiān)控和支持服務(wù)的原則進(jìn)行管控。在決策段，集團(tuán)全過(guò)程參與，而在價(jià)值鏈中段則采用關(guān)鍵點(diǎn)決策和監(jiān)控的模式，在末端則主要是支持和服務(wù)。 ~ 5 ~ 在實(shí)際的操作中，集團(tuán)或總部對(duì)項(xiàng)目的管控模式往往受公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司內(nèi)部的能力現(xiàn)狀、股權(quán)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等多種因素影響，呈現(xiàn)出不同的特征，但無(wú)論采用哪種模式，都需要考慮有明確的管控思路、清晰的權(quán)責(zé)架構(gòu)以及相應(yīng)的支持配套體 系。 (二 ) 根據(jù) 匯報(bào)關(guān)系和職責(zé)選擇合適的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式： 不同企業(yè)對(duì)跨區(qū)域開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的管理模式并不相同，有選擇職能管理型集權(quán)模式的，如萬(wàn)科；有選擇項(xiàng)目管理型分權(quán)模式的，如昔日的黑馬：順馳，和眾多投資性的房產(chǎn)企業(yè)。每一種模式的背后，都體現(xiàn)出公司戰(zhàn)略的影響，如萬(wàn)科之所以選擇職能管理型集權(quán)模式，與其聚焦客戶細(xì)分戰(zhàn)略、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的專業(yè)化戰(zhàn)略相關(guān)。而順馳之所以選擇放權(quán)管理模式是因?yàn)轫橊Y戰(zhàn)略的關(guān)鍵是速度致勝，因此必須由項(xiàng)目公司根據(jù)一線情況進(jìn)行快速?zèng)Q策，若將信息反饋到總部或區(qū)域公司，由總部決策，則項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的速度大大減緩，這是昔日初創(chuàng)期的順馳戰(zhàn)略所不能接受的。 1) 職能制管理模式： 專業(yè)線統(tǒng)一歸口到由項(xiàng)目拓展、設(shè)計(jì)、工程、成本、營(yíng)銷等職能部門根據(jù)項(xiàng)目不同的開(kāi)發(fā)階段介入項(xiàng)目管理。職能式的項(xiàng)目管理部門分工高度專業(yè)化，能在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的過(guò)程中最大限度的反復(fù)利用內(nèi)部資源。但部門與部門間的溝通協(xié)調(diào)較多，決策緩慢，項(xiàng)目對(duì)外界環(huán)境的反應(yīng)不敏感。在同時(shí)運(yùn)作多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，這種矛盾更加突出。 2) 項(xiàng)目公司制管理模式 ： 集團(tuán)總部為區(qū)域項(xiàng)目的
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