房企如何建立高效的多項目運營管理體系-文庫吧
2025-07-30 11:52 本頁面
【正文】 ： 是指母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東，并掌握控股權(quán)，通過財務(wù)指標與資產(chǎn)的管理來控制下屬企業(yè)，母子公司之間類似于投資者與被投資者的關(guān)系，財務(wù)收益指標是其重點關(guān)注的對象。 2) 戰(zhàn)略管理型 ： 是指母公司通過控股子公司，利用股東會和董事會，使子公司的經(jīng)營活動服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。其主要的管理控制手段為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。 3) 經(jīng)營管控型 ： 是指母公司通過絕對控股子公司、分公司，取得子公司的控制權(quán)，母公司直接任命子公司的管理層，對子公司的財務(wù)、人事、經(jīng)營等活動采取直接控制的管理方 式。在這種模式下，總部或集團設(shè)有專門的職能部門對下屬公司進行業(yè)務(wù)上的管理。 ~ 4 ~ 4) 價值鏈管控 ： 按照房地產(chǎn)開發(fā)鏈中創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)進行針對性的管控，房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈從項目拓展拿地開始，到產(chǎn)品定位、規(guī)劃設(shè)計、招標采購、施工建造、銷售和客服的各個環(huán)節(jié)，隨著時間向后遷移，利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐漸遞減，越靠近前端，操作風(fēng)險越大，但利潤貢獻也大，越靠近后端，風(fēng)險越低，但利潤貢獻也越低，與此同時，靠近后端的活動，對組織的品牌和客戶價值影響會非常大。這是萬科在深入實踐以上三種管理模式基礎(chǔ)上，總結(jié)的基于戰(zhàn)略管控和 經(jīng)營 管控之間的一種有效的集團管控模式。 萬科從 2020 年開始進行第一次專業(yè)化（ 2020 年郁亮提出管理精細化，被認為是萬科的第二次專業(yè)化），當(dāng)時的專業(yè)化主要是在萬科集團建立專業(yè)化總部，由原來的類似戰(zhàn)略型管控變?yōu)?經(jīng)營管控 型總部，其主要舉措包括 工程、成本、設(shè)計、物業(yè) 四條專業(yè)線，以及在總部設(shè)置一系列的專業(yè)化職能部門等。 2020 年，萬科開始啟動新的戰(zhàn)略，開始采用新的管控思路，按照價值鏈來對區(qū)域和城市公司進行管控 ，將客戶關(guān)系定位為第五大專業(yè)線 。 在實際運用過程中 ，對于房地產(chǎn)價值鏈的前端，由于這是價值創(chuàng)造的關(guān)鍵點也是高風(fēng)險點，因此這一段是強管控區(qū) ，集團對這一段相對比較集權(quán)，而對于價值鏈的中段和末段則是根據(jù)能力的平衡，分別采用監(jiān)控和支持服務(wù)的原則進行管控。在決策段，集團全過程參與，而在價值鏈中段則采用關(guān)鍵點決策和監(jiān)控的模式，在末端則主要是支持和服務(wù)。 ~ 5 ~ 在實際的操作中，集團或總部對項目的管控模式往往受公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司內(nèi)部的能力現(xiàn)狀、股權(quán)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等多種因素影響，呈現(xiàn)出不同的特征，但無論采用哪種模式，都需要考慮有明確的管控思路、清晰的權(quán)責(zé)架構(gòu)以及相應(yīng)的支持配套體 系。 (二 ) 根據(jù) 匯報關(guān)系和職責(zé)選擇合適的項目組織結(jié)構(gòu)模式： 不同企業(yè)對跨區(qū)域開發(fā)項目的管理模式并不相同，有選擇職能管理型集權(quán)模式的，如萬科；有選擇項目管理型分權(quán)模式的，如昔日的黑馬：順馳，和眾多投資性的房產(chǎn)企業(yè)。每一種模式的背后，都體現(xiàn)出公司戰(zhàn)略的影響，如萬科之所以選擇職能管理型集權(quán)模式，與其聚焦客戶細分戰(zhàn)略、開發(fā)產(chǎn)品標準化的專業(yè)化戰(zhàn)略相關(guān)。而順馳之所以選擇放權(quán)管理模式是因為順馳戰(zhàn)略的關(guān)鍵是速度致勝，因此必須由項目公司根據(jù)一線情況進行快速決策，若將信息反饋到總部或區(qū)域公司，由總部決策，則項目開發(fā)的速度大大減緩，這是昔日初創(chuàng)期的順馳戰(zhàn)略所不能接受的。 1) 職能制管理模式： 專業(yè)線統(tǒng)一歸口到由項目拓展、設(shè)計、工程、成本、營銷等職能部門根據(jù)項目不同的開發(fā)階段介入項目管理。職能式的項目管理部門分工高度專業(yè)化，能在項目開發(fā)的過程中最大限度的反復(fù)利用內(nèi)部資源。但部門與部門間的溝通協(xié)調(diào)較多，決策緩慢，項目對外界環(huán)境的反應(yīng)不敏感。在同時運作多個項目時，這種矛盾更加突出。 2) 項目公司制管理模式 ： 集團總部為區(qū)域項目的
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