【文章內容簡介】 他的行業(yè)競爭五種力量分析模型中，把供應商獨立出來作為一種影響企業(yè)行業(yè)競爭地位的力量，進一步強調了供應商的作用。 90 年代以后，企業(yè)已經清楚認識到，要想成功的與國內和國際上的企業(yè)競爭，就必須有一個高效益和效率的采購部門。在大多數(shù)企業(yè)中，采購物料和服務的成本都大大超過勞動力或其他成本，這使得改進采購職能有助于長久的控制成本，從而提高企業(yè)的績效水平。 進入 21 世紀，企業(yè)的重點很可能是采購職能與企業(yè)全部業(yè)務過程的進一步整合，同時為穩(wěn)定自己的供應鏈條，企業(yè)必須處理好與 供應商的關系，因為兩個獨立組織之間的關系性質是決定最終價值和顧客滿意度的主要因素，因此，供應管理不僅是負責用錢換商品和服務，還應對采購方和供應商之間的關系負責。使用“采購管理”一詞容易使人忽視掉采購經理的這一職責，一些企業(yè)正在把職能名稱從采購管理改為供應管理，以反應這一職能的變遷：從以交易為基礎的戰(zhàn)術職能發(fā)展到以流程為導向的戰(zhàn)略職能。 6 采購部門的首席采購官（ CPO， chief purchasing officer）也被提升到最高管理層，設置的頭銜也多種多樣，如采購副總裁、物料主任或者采購與供應副總裁。2020 年， Leenders 和 Blenkhorn 進一步強調說，將來，采購與供應戰(zhàn)略將從現(xiàn)在的以防御為主逐漸向進攻性轉變，因為前者產生于保持競爭力的需要，而后者則是為了滿足長期和短期的目標而采取的一種創(chuàng)造性方法，目的是為滿足供應需求。同時，為了反映采購職能的戰(zhàn)略性轉變，以及與物流 后勤等概念的區(qū)別， 利恩德斯 和 費倫 (2020)認為現(xiàn)在用的更普遍的是供應管理。為了反映采購職能的這種趨勢變化，在本次研究中，使用供應管理這一概念，采購主要用來敘述采購過程本身的規(guī)劃，而供應管理則拓展到整個供應鏈的管理，但在企業(yè)的部門名 稱上，還會用到采購部門。 6 Michael G. Kolchin and Larry Giunipero, Purchasing Education and Training Requirements and Resources (Tempe, AZ: Center for Advanced Purchasing Studies, 1993), pp. 1013 7 其英文名為 Logistics，與交通、運輸有關。 中山大學碩士論文 戰(zhàn)略性供應管理與企業(yè)經營績效的實證研究 7 供 應管理與供應鏈管理 供應鏈管理（ SCM, Supply Chain Management）是 20世紀 90 年代以來國內外理論界與工業(yè)界的一個熱點話題（陳志祥， 2020）。馬士華等（ 2020）指出供應鏈是跨越多個行業(yè)、多個職能部門的活動的企業(yè)網絡組織，是由一個核心企業(yè)充當“原子核”，把其它衛(wèi)星企業(yè)吸引在核心企業(yè)的周圍形成的企業(yè)網絡鏈。如果核心企業(yè)為制造商，那么以制造商為核心組成了一條從投入、產出直到最后進入消費領域的鏈條。如圖22，以制造商為中心，供應商是它的上 游企業(yè)，供應商關系是一種企業(yè)的上游關系，對供應商的管理關系著企業(yè)原材料、零部件等投入的正常供應。從系統(tǒng)的高度上看，如果系統(tǒng)中的某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，那末整個系統(tǒng)的正常運作都會受到影響。 信息流 資金流 物流 圖 22 供應鏈管理是一種 系統(tǒng)方法，全面管理從原材料供應商到工廠庫房再到最終用戶的信息、物資和服務的流動。供應鏈管理與供應管理不同，供應鏈管理強調向顧客交付產品的所有方面，而供應管理更強調的是供銷關系。供應鏈管理代表的是一種強調過程與整合的企業(yè)管理理念（利恩德斯和費倫， 2020）。供應鏈管理的目標是減少供應鏈的不確定性和風險，正面影響存貨水平、循環(huán)周期、運作過程，以及最終客戶服務水平等。供應鏈強調系統(tǒng)的最優(yōu)。在以制造商為核心從供應商到零售商是一條不可分割的供應鏈，無論是供應環(huán)節(jié)、生產環(huán)節(jié)還是銷售環(huán)節(jié)，供應鏈中的每一個環(huán)節(jié)都對企業(yè)的價 值增值做出了貢獻。市場競爭中，各成員把主要精力投入到自身的核心競爭能力上，從整體競爭優(yōu)勢中獲得風險分擔、利益共享的好處。為貫徹供應鏈管理思想，企業(yè)需加強對供應管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，建立有效制度體系追蹤、考核供應商業(yè)績表現(xiàn)、發(fā)展與關鍵供應商的長期伙伴合作關系，以提高企業(yè)的供應管理績效和整體競爭力。這樣一來，供應鏈管理和供應管理績效就越來越被認為是企業(yè)競爭力的一個重要供應商 用戶 制造商 分銷商 零售商 中山大學碩士論文 戰(zhàn)略性供應管理與企業(yè)經營績效的實證研究 8 決定因素了（ Dyer and Chu, 2020）。 戰(zhàn)略性 供應管理 當采購供應部門的規(guī)劃與企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系在一起時，供應采購 活動被認為具有戰(zhàn)略性意義（ Carr and Smeltzer, 1997），因而將其稱為戰(zhàn)略性供應管理（ Strategic Supply Management）。 Freeman （ 1990）和 Browning （ 1983）等人認為，為了更好地了解戰(zhàn)略性供應管理的概念，有必要首先了解企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃的內涵。戰(zhàn)略規(guī)劃有許多定義，它的創(chuàng)始人之一彼德 F 德魯克（ Peter F. Drucker）將其定義為： ?? 利用對未來盡可能多的了解，系統(tǒng)的做出風險決策的連續(xù)過程；系統(tǒng)的組織好完成這些決策所需做的工作；通過 有組織的系統(tǒng)反饋進行決策選擇。 8因此，戰(zhàn)略是為實現(xiàn)長期具體的目標而制定的一種行動計劃。戰(zhàn)略的重點應放在成功所必需的關鍵因素和為確保未來而現(xiàn)在應采取的主要行動上。它是確定該組織和它的環(huán)境之間的關系、確立長期目標和通過對資源充分有效的配置以達到預期目的的過程。 為取得成功，組織需要在三個層次上制定戰(zhàn)略規(guī)劃 。 ① 企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃 (corporate )，它要解決的主要問題是：我們從事的是什么？我們將如何在從事的業(yè)務之間配置資源？ ② 事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃（ business unit），它屬于企業(yè)業(yè)務單位的規(guī)劃，必須與企業(yè) 的總體戰(zhàn)略保持協(xié)調一致。 ③ 職能戰(zhàn)略（ functional），它涉及的是各職能領域如何對企業(yè)的總體戰(zhàn)略做出貢獻以及內部資源的配置問題。供應戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略（ Carr and Pearson, 1999），它為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供支持和保障，但為了使供應職能有效的作用于組織的目標與戰(zhàn)略，采購部門在接受管理部門的指令時，還要參與戰(zhàn)略規(guī)劃工作，以使業(yè)務單位和組織的目標與戰(zhàn)略能體現(xiàn)出供應方面存在的機會和問題。 Ammer(1989)指出只有把企業(yè)的供應管理提高到 戰(zhàn)略規(guī)劃的層次，供應的目標才能真正的融入企業(yè)的整體 戰(zhàn)略，確保與企業(yè)整體戰(zhàn)略的一致性。圖 23表明了供應目標與戰(zhàn)略和組織目標與戰(zhàn)略之間的關系。 8 Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper amp。 Row, 1974), 中山大學碩士論文 戰(zhàn)略性供應管理與企業(yè)經營績效的實證研究 9 圖 23 由上圖可見，供應的目標與組織的整體目標是緊密聯(lián)系在一起的，兩者相輔相成的關系隨著外部市場環(huán)境的不斷變化而發(fā)展，戰(zhàn)略性供應管理就是在這樣一種環(huán)境下出現(xiàn)的一個新興概念，它從采購管理（ Purchasing Management）發(fā)展而來，反映了企業(yè)供應部門在企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃中重要性的提升，以及高層經理們對供應戰(zhàn)略意識的增強。 從以上的有關研究可總結出，戰(zhàn)略性供應管理是一個比采購更宏觀的 概念，它是供應采購部門為了實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，在充分分析企業(yè)的外部宏觀環(huán)境和供應商所處行業(yè)環(huán)境以及企業(yè)內部微觀環(huán)境的基礎上，確定供應管理目標、制定供應戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實施的一個動態(tài)管理過程。本文的戰(zhàn)略性供應管理主要從采購戰(zhàn)略的制定、供應商管理以及它們對企業(yè)績效的影響進行研究。 戰(zhàn)略性采購 (SP, strategic purchasing） 戰(zhàn)略性采購的相關研究 戰(zhàn)略性采購的概念出現(xiàn)于上世紀 80 年代，這之前采購的作用是被動的，僅僅是滿足企業(yè)的生產、消費等需要。但到了 80 年代， Spekman 和 Hill（ 1980）指出企業(yè)開始認識到采購職能在實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃起著重要作用。 90 年代，戰(zhàn)略性采購引起了學術界和企業(yè)管理者更多的關注，不少文獻論述了采購規(guī)劃過程如何與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相結合（ Watts 等， 1992），采購參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性也常被提及（ Pearson 和 Gritzmacher, 1990。 Freeman 和 Cavinato, 1990）。 1994 年， Ellrma 和 Carr (1994)對戰(zhàn)略性采購進行了系統(tǒng)的文獻綜述，并清晰地區(qū)分了戰(zhàn)略性的采購職 能和文書性的采組織的目標 組織戰(zhàn)略 供應戰(zhàn)略 供應的目標 中山大學碩士論文 戰(zhàn)略性供應管理與企業(yè)經營績效的實證研究 10購職能（ Clerical purchasing function）。文書性的采購職能是企業(yè)一種例行性的活動，其主要職責是發(fā)送并跟蹤采購定單、以價格為基礎選擇供應商，將這些活動報告給上級部門。是否超過采購的成本預算成為考核業(yè)績的主要指標，因而，這使得采購部門將主要精力花費在采購成本的控制上，缺乏采購的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃的概念。相反， Pearson等（ 1996）指出戰(zhàn)略性采購具有前瞻性、整體性、長遠的特點，要求采購管理人員了解企業(yè)各部門的情況，接收各種各樣的培訓，關注企業(yè)競爭策略的戰(zhàn)略性因素。對采購績效 的評估更注重采購對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的貢獻上。 戰(zhàn)略性 采購的定義 Carr 和 Smeltzer (1997)在文獻綜述和實證研究的基礎上，提出了戰(zhàn)略性采購的運作性定義（ operational definition），即戰(zhàn)略性采購為計劃、實施、評價和控制戰(zhàn)略性的和運作性的采購決策的系列過程，這些采購決策指導著采購職能的各項目標朝向于與企業(yè)的能力相配比的各種機會，以實現(xiàn)它的長期目標。戰(zhàn)略性采購是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎的采購方法，它要求公司確切了解外部供應市場狀況及內部需求，通過對供 應商生產能力及市場條件的了解，公司可以戰(zhàn)略性地將競爭引入供應機制和體系以降低采購費用。同時，戰(zhàn)略性采購還通過協(xié)助公司更加明晰了解內部需求模式，從而能有效地控制其需求。通過深入有力的價值分析，公司甚至能比供應商自己更清楚供應商生產過程和成本結構。有了這種以數(shù)據(jù)分析為基礎的方法，公司在供應商選擇、談判及關系維持管理方面獲得重大支持。最后，戰(zhàn)略采購使公司重新定義如何與供應商交易，永久降低成本基礎和提高供應商的價值貢獻，從而確證成本降低。 從以上對戰(zhàn)略性采購的定義可看出，關注企業(yè)的總體戰(zhàn)略是戰(zhàn)略性采購與傳統(tǒng)采購概念 的主要區(qū)別，戰(zhàn)略性采購不僅要從外部市場取得企業(yè)所需的資源，同時要關注外部環(huán)境給企業(yè)帶來的各種機會，從采購的角度幫助企業(yè)去捕捉這些機會。 采購方與供 應商關系（ BSR, buyersupplier relationship） 本文從企業(yè)作為采購方的角度去研究采供雙方的關系，因而，本文的供應商關系指采購方和供應商之間的合作關系。 供應商關 系的相關研究 中山大學碩士論文 戰(zhàn)略性供應管理與企業(yè)經營績效的實證研究 11 供應商關系是組織或企業(yè)眾多復雜關系中的一種，企業(yè)能否通過供應商提高企業(yè)本身的績效水平、增強它的競