【文章內(nèi)容簡介】 十到十五分鐘； ?然后就交上去滿足人力資源部門的要求 。 缺點： ?評級方法最大的弱點來源于它的優(yōu)點； ?因為易于使用 、 忘記為什么要做這項工作； ?注重表格 ， 填完表后就以為萬事大吉 。 關(guān)鍵詞： ?過多注重表格：很可能將事情干得更糟 ！ ?最重要的是：怎樣與員工合作并提高績效 ！ 71 績效評估常見誤區(qū) ?光環(huán)化傾向：將被考核者的某一優(yōu)點或缺點擴(kuò)大，以偏概全，一好百好，或一無是處，憑個人印象考核下屬； ?寬容化 /嚴(yán)格化傾向：考核中不敢負(fù)責(zé)任，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)?；蛟u價過分嚴(yán)格，使員工工作積極性收到嚴(yán)重打擊； ?中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實依據(jù)； 72 ?好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴(yán)；自己不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是； ?邏輯推斷傾向：由一個考核指標(biāo)推斷另一個考核指標(biāo)。如認(rèn)為工作勤奮與績效之間存在邏輯關(guān)系，當(dāng)前者好時，認(rèn)為后者也必定好； ?倒推化傾向：即先為某員工確定一個考核檔次或分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各考核欄目； 績效考核常見誤區(qū) 73 績效考核常見誤區(qū) ?輪流坐莊：將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配； ?近期行為偏見：一般情況下，每位員工都準(zhǔn)確地知道何時對自己績效進(jìn)行評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的一段時間內(nèi)，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的記憶更為清晰。但是，評價者要清楚，考評貫穿一個特定的時期，工作績效應(yīng)該考慮整個時期的工作成績。 74 MBO（目標(biāo)管理法） ? 1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念 —— 目標(biāo)管理（ Management By Objectives，簡稱為 MBO）； ? 目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法； ? 目標(biāo)管理導(dǎo)向的績效管理通過層層分解企業(yè)戰(zhàn)略，上下級共同設(shè)定目標(biāo)，并在執(zhí)行過程中，一方面上級充分放權(quán)，調(diào)動下屬的積極性和創(chuàng)造力，另一方面，對下級提供適當(dāng)?shù)淖稍?、幫助，促使目?biāo)完成。 75 制定公司總體目標(biāo) 各部門分解主要目標(biāo) 各部門制定具體目標(biāo) 個人制定具體目標(biāo) 制定計劃簽定協(xié)議 實施執(zhí)行計劃 檢查反饋執(zhí)行情況 實施績效考核 擬訂獎懲方案 兌現(xiàn)獎懲 目標(biāo)管理法的實施步驟 76 目標(biāo)設(shè)定的 SMART原則 (specific results)— 即規(guī)定一個具體的目標(biāo) (measurable)— 即目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量、成本和影響等標(biāo)準(zhǔn)來相對衡量其結(jié)果 (accepted)— 即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)被管理人員和員工雙方接受 (relevant)— 即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)的 (time)— 即目標(biāo)中包含一個合理的時間約束，預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果 77 剝洋蔥法 大目標(biāo) 小目標(biāo) 更小目標(biāo) 即時目標(biāo) 怎么分解目標(biāo)？ 78 終極目標(biāo) （人生真諦） 總體目標(biāo) （人生核心軸） 長期目標(biāo) （ 5~10年） 中期目標(biāo) （ 2~3年） 短期目標(biāo) （ 1年） 近期目標(biāo) （周、月、日即時） 職業(yè)人生涯規(guī)劃系統(tǒng)的“剝洋蔥圖” 79 怎樣分解目標(biāo) 多叉樹法 80 大目標(biāo) 小目標(biāo) 小目標(biāo) 小目標(biāo) 多叉樹法示意圖 81 目標(biāo)管理法的優(yōu)點和局限性 ? 促成了管理的改進(jìn)，使各項活動的目的性很明確。 目標(biāo)管理法迫使企業(yè)管理人員去考慮計劃的執(zhí)行效果，而不僅僅是計劃本身。而且，有了一套明確的目標(biāo)，就有了控制的標(biāo)準(zhǔn)，同時也是評價各部門和各個個人績效的標(biāo)準(zhǔn)。 ? 有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理法要求盡可能把完成一項組織目標(biāo)的成果和責(zé)任劃歸一個職位或部門 。通過這條原則的實施，可以發(fā)現(xiàn)組織的缺陷 授權(quán)不足與職責(zé)不清。 ? 能夠啟發(fā)自覺，激發(fā)員工的積極性。 目標(biāo)是商定的，員工明確了自己的工作在整體工作中的作用，并且參與了討論和做出承諾，同時取得了授權(quán)和支持，將個人利益和企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起。 ? 促進(jìn)了意見交流，強(qiáng)調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，改善了人際關(guān)系 。 ? 展開了有效的控制工作 。一套明確的可考核的目標(biāo)，就是進(jìn)行監(jiān)控的最好指導(dǎo)。 ? 目標(biāo)難以確定。 真正可考核的目標(biāo)是很難確定的，這其中需要做很多的研究和工作。 ? 對目標(biāo)管理法的原理理解得不夠深刻。目標(biāo)管理法的原理是建立在自我控制和自我指導(dǎo)的概念基礎(chǔ)上的，目的在于使管理人員成為內(nèi)行。 實踐中，管理人員對下屬進(jìn)行解釋的過程中也發(fā)生了偏離。 ? 給予目標(biāo)設(shè)置者的指導(dǎo)準(zhǔn)則不夠。 管理人員必須知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，以及他們自己的活動怎樣適應(yīng)這些目標(biāo)。如果企業(yè)的一些目標(biāo)含糊不清、不現(xiàn)實或不協(xié)調(diào)，那么管理人員想同這些目標(biāo)保持一致，實際上是不可能的。 ? 目標(biāo)管理法在推行過程中的其他問題還有 ：往往強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，可能會損害企業(yè)的長期規(guī)劃的安排；片面追求目標(biāo)的可考核性而過分量化；管理人員在需要改動目標(biāo)時猶豫不決，等等。 優(yōu)點 局限性 82 注重戰(zhàn)略的 KPI ? 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營情況 ? 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 ? 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 ? 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ) ? 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面 ? 對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 ? 能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù) ? 分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分一般包括財務(wù)指標(biāo)和運營指標(biāo)。定性指標(biāo)一般包括與戰(zhàn)略相一致的重要工作，多用于管理行政部門 ? 對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，關(guān)注重點在于重要的工作結(jié)果，不是對所有操作行為的反映 ? 由領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的 ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是 ... 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能 ... 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（ Key Performance Indicator，縮寫為 KPI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的方法，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，在現(xiàn)代企業(yè)管理中受到普遍重視。 83 可衡量性 重大影響 可操作性 平衡性 特點 ?是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？ ?指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？ ?定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？ ?量化程度高 ?易于衡量 ?定義明確 ?容易理解 ?價值驅(qū)動 ?相關(guān)性 ?有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序 ?可控制 ?可計算 ?公正、公平 ?整體性 ?平衡取舍 ?支持各個職能 說明 問題 ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績的單個方面？ ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果？ ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍 (如市場份額與利潤 )？ ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否與各個職能的目標(biāo)一致？ ? 指標(biāo)測量的是短期價值還是長期價值的創(chuàng)造 ? ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？ ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵了所期望的行為？ ? 所負(fù)責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？ ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了崗位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的成果？ ? 業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？ KPI的幾個特點 84 KPI指標(biāo)設(shè)計基本原則 ? KPI指標(biāo)衡量的是對崗位工作業(yè)績影響最重要的工作 ? 越是組織高層的 KPI結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高；越是組織中低層的 KPI過程性越強(qiáng)，定性與定量偕有 ? 下屬的 KPI應(yīng)和上司的 KPI有因果關(guān)系 ? 每個崗位的 KPI以 5個左右為好，最多不多于 10個 ? 每個 KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn) 85 定量和定性指標(biāo)的設(shè)計 定量指標(biāo) 定性指標(biāo) ? 定量指標(biāo)是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息的指標(biāo)，又稱為“硬指標(biāo)”。 ? 定量指標(biāo)多用于生產(chǎn)和經(jīng)營部門以及組織的中高層。 ? 定性指標(biāo)是通過考核者對被考核者的業(yè)績作主觀的分析和判斷后，給被考核者進(jìn)行打分的指標(biāo)，又稱為“軟指標(biāo)”或“工作目標(biāo)”。 ? 定性指標(biāo)作為定量指標(biāo)的補(bǔ)充，用以衡量工作業(yè)績不易量化的考核。 ? 定性指標(biāo)多用于管理和行政部門以及組織的中低層。 ? 定性指標(biāo)也應(yīng)盡可能設(shè)計評價標(biāo)準(zhǔn)，盡可能減少主觀因素。 在設(shè)計 KPI指標(biāo)時，根據(jù)被考核者的工作特點，靈活采取定量和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，有助于衡量被考核者的全面績效 定義和特點 86 KPI體系與目標(biāo)管理的相同點和差異點 目標(biāo)管理 KPI體系 ? 目標(biāo)管理和 KPI體系都需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，設(shè)定階段性工作目標(biāo)。 ? 目標(biāo)管理和 KPI體系的階段目標(biāo)設(shè)定的基本原則相同－“ SMART” 。 相同 差異 ? 目標(biāo)管理關(guān)注的都是一個具體的完整的工作任務(wù)的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。 ? 從目標(biāo)管理的實現(xiàn)意義上講，被考核者采用目標(biāo)管理的數(shù)目不宜多。 ? 目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自發(fā)自覺，授權(quán)合理，在目標(biāo)的制定和管理過程中上下參與充分。 ? KPI并不完全與一個具體工作任務(wù)目標(biāo)對應(yīng)，可以包括組織運營管理過程中的一些指標(biāo)，例如：員工滿意度、合理化建議數(shù)目等。 ? 對同一任務(wù)（銷售）， KPI體系可以從不同角度（合同、回款、銷售利潤等）進(jìn)行考察，通過權(quán)重的組合反映階段考察重點，KPI相對可以較多。 ? KPI體系的確定更多地采用自上而下的辦法，當(dāng)然 KPI指標(biāo)也需經(jīng)過被考核者的認(rèn)可。 87 KPI體系建立方法之一：部門職責(zé)分解法 組織業(yè)績指標(biāo) 部門 1 業(yè)績指標(biāo) 部門 2 業(yè)績指標(biāo) 部門 3 業(yè)績指標(biāo) 崗位業(yè)績指標(biāo) ? 部門職責(zé)分解法是通過將組織業(yè)績目標(biāo)按照職能的不同，自上而下的層層分解，得到部門業(yè)績目標(biāo)和個人業(yè)績目標(biāo)的一種方法。 ? 部門職責(zé)分解法的基礎(chǔ)是部門職責(zé)說明、崗位說明書以及對組織運營的了解。 ? 優(yōu)點：操作簡單，容易理解，突出了職責(zé)分工。 ? 缺點：制定體系時考慮下級對上級負(fù)責(zé)更多，容易造成對客戶和組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的忽視。 ? 實際 KPI體系建立時，多是以部門職責(zé)分解法為主，和以下介紹的其他方法相結(jié)合來進(jìn)行。 88 KPI體系建立方法之二：流程系統(tǒng)分析法 制定年度培訓(xùn)計劃 設(shè)計培訓(xùn)課程 選擇培訓(xùn)師資 計劃完成率 目標(biāo)：提高培訓(xùn)質(zhì)量 ? 及時性 ? 系統(tǒng)性 ? 合理性 ? 針對性 ? 滿意度 ? 成本 ? 效果 ? 滿意度 ? 及時性 ? 完成率 培訓(xùn)崗位業(yè)績指標(biāo) 89 KPI體系建立方法之三：成功因素分析法 支行績效 市場領(lǐng)先 市場競爭力 市場拓展力 品牌影響力 客戶服務(wù) 客戶滿意度 客戶資源管理 利潤增長 營業(yè)收入 費用控制 利潤 組織建設(shè) 人力資源 制度管理 企業(yè)文化 1 市場宣傳效果 新增存款 新增貸款 利息收入 新客戶數(shù)量 新業(yè)務(wù)增長率 客戶品牌認(rèn)知度 客戶投訴數(shù)量 客戶檔案管理 2 3 利息收入 不良貸款 辦公費用 業(yè)務(wù)招待費用 利潤目標(biāo)達(dá)成率 員工滿意度 制度執(zhí)行情況 骨干員工流失率 干部培養(yǎng) 90 KPI體系建立方法之四：戰(zhàn)略目標(biāo)分解法 第一步：確定戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域和一級指標(biāo) 第二步：運用價值樹進(jìn)行深入分析，找出可能的 KPI指標(biāo) 第三步：篩選出其他關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 第四步：為各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)分解法的基本工作步驟 ? 確定戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域是運用戰(zhàn)略目標(biāo)分解法建立 KPI體系的首要步驟。 ? 戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域的分類方法有多種，例如可以分為財務(wù)類、市場類和管理類，又例如平衡計分卡法的分類方法（如左圖：有關(guān)平衡計分卡的方法介紹在下一章節(jié)闡述）。 ? 在戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域進(jìn)行分類后，先找出一級指標(biāo)，例如：財務(wù)角度找出投資回報率作為一級指標(biāo)。 愿景和戰(zhàn)略 客戶角度 內(nèi)部流程 角度 財務(wù)角度 學(xué)習(xí)與成長 角度 例如：投資回報率 91 KPI 分解常用工具 ?頭腦風(fēng)暴法 所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。 ?魚骨圖 所謂魚骨圖 ， 就是通過圖形的方式 ， 分析