【正文】 ?嚴重差錯：嚴重事件。 140 大堂經(jīng)理的績效考核 ?大堂經(jīng)理的崗位職責(zé)分析 ?個人規(guī)范考核 ?網(wǎng)點調(diào)度考核 ?營銷業(yè)績考核 ?轉(zhuǎn)介紹考核 141 142 143 144 145 146 差錯可以分為三類 ： ?一般性差錯：涂改日期、大小寫不符合、帳號與戶名不符等等。 由于柜員直接面對客戶，柜員代表了商業(yè)銀行的品牌形象，提升柜員的綜合服務(wù)水平是非常中還要的。 ?柜員考核還涉及差錯的處罰考核。 ?柜員業(yè)務(wù)量的組成：一部分是標準的工作量，另一部分是特殊的工作量，這一部分工作量需要折算成標準的工作量。 137 二、大堂經(jīng)理的特點 大堂經(jīng)理是客戶的第一個接觸點；大堂經(jīng)理負責(zé)客戶的引導(dǎo)和網(wǎng)點內(nèi)外的協(xié)調(diào)；大堂經(jīng)理負責(zé)相關(guān)金融產(chǎn)品的銷售和轉(zhuǎn)介紹；大堂經(jīng)理負責(zé)客戶爭議的初步處理。 具體為網(wǎng)點所有帳戶 （ 客戶 ） 的收入貢獻計算 網(wǎng)點營銷收入 =存款利差收入 +貸款利差收入 +中間業(yè)務(wù)收入 其中： （ 1） 存款利差收入 =存款內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移收入 存款應(yīng)付利息 （ 2） 貸款利差收入 =貸款利息收入 貸款內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移收入 134 與網(wǎng)點營銷功能創(chuàng)造收入對應(yīng)的成本計算 具體為某網(wǎng)點所有帳戶 （ 客戶 ） 在所有網(wǎng)點發(fā)生的業(yè)務(wù) （ 存取款 、 轉(zhuǎn)帳 ） 耗費成本的計算 本網(wǎng)點所有帳戶發(fā)生的服務(wù)成本 =本網(wǎng)點所有帳戶在所有網(wǎng)點發(fā)生業(yè)務(wù)量 *單筆成本價格 網(wǎng)點實際提供的服務(wù)計算 本網(wǎng)點提供的實際服務(wù)轉(zhuǎn)移收入 =本網(wǎng)點為所有網(wǎng)點所有帳戶提供服務(wù)的業(yè)務(wù)量 *單筆成本價格 （ 由總行確定并進行參數(shù)維護 ） 135 網(wǎng)點業(yè)績評價的內(nèi)容 對應(yīng)要素 網(wǎng)點綜合業(yè)績計算 網(wǎng)點綜合業(yè)績 =網(wǎng)點營銷收入 本網(wǎng)點所有帳戶發(fā)生的服務(wù)成本 +本網(wǎng)點提供的實際服務(wù)轉(zhuǎn)移收入 =（ 存款利差收入 +貸款利差收入 +中間業(yè)務(wù)收入 ） （ 本網(wǎng)點所有帳戶在所有網(wǎng)點發(fā)生業(yè)務(wù)量 *單筆成本價格 ） +（ 本網(wǎng)點為所有網(wǎng)點所有帳戶提供服務(wù)的業(yè)務(wù)量 *單筆成本價格 ） 136 前臺人員績效考核 前臺人員主要是兩類，一是柜員，二是大堂經(jīng)理，兩類人員的職責(zé)有所不同，考核和激勵模式也應(yīng)有所不同。主要包括 為本網(wǎng)點客戶提供的服務(wù) +為其他網(wǎng)點客戶提供的代理服務(wù) 。這主要通過對存貸款規(guī)模，和網(wǎng)點由此實現(xiàn)的存款內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移利差收入（內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格收入 應(yīng)付利息支出）、貸款利差收入（貸款利息收入 貸款內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格支出）、中間業(yè)務(wù)收入，以及網(wǎng)點相關(guān)的營銷費用。 130 網(wǎng)點功能定位 網(wǎng)點業(yè)績評價的本質(zhì)就是對其承擔(dān)的 （ 營銷 +服務(wù) ） 功能 ， 以及由此發(fā)生的營業(yè)收入 、 營銷費用 、服務(wù)成本三項的帳務(wù)核算 。 主要為通過柜面 、 ATM、 電子銀行等渠道向客戶提供的存取款服務(wù) 、 轉(zhuǎn)帳服務(wù) ， 既包括向在本網(wǎng)點開戶的客戶提供的服務(wù) ， 也包括為在其他網(wǎng)點開戶的客戶的代理服務(wù) 。 在帳務(wù)上 ， 由此創(chuàng)造了銀行所有的利差收入和存貸款 ， 并發(fā)生了相關(guān)成本 （ 即營銷費用 ） 。 根據(jù)當(dāng)前全行機構(gòu)改革與網(wǎng)點定位整體趨勢 ， 在今后經(jīng)營中 ， 網(wǎng)點的基本功能主要體現(xiàn)為兩個方面： 營銷功能 。 聚類考核 實際上，職能部門也有前中后臺的劃分，在考核結(jié)果排序中，應(yīng)該注意將具有相同職能的部門劃分為同類進行考核的評定。 員工 上級 同事 自己 客戶 其他 下屬 108 目 錄 全面認識績效管理 1 農(nóng)村金融機構(gòu)績效管理中的問題 2 績效考核的主要技術(shù)與工具 3 農(nóng)村合作金融機構(gòu)績效考核 4 109 農(nóng)村合作金融機構(gòu)績效體系 高管績效考核 職能部門績效考核 支行績效考核 職能部門員工績效考核 網(wǎng)點績效考核 柜員績效考核 大堂經(jīng)理績效考核 客戶經(jīng)理績效考核 風(fēng)險經(jīng)理績效考核 會計主管績效考核 110 支行績效考核 支行績效考核設(shè)計 功能定位 績效評價的內(nèi)容 績效評價的方法 （ BSC＋ KPI) 111 考核模式之一： KPI指標＋質(zhì)量指標 案例 1 112 考核模式之二： BSC ＋ KPI指標 案例 113 考核模式之三： BSC 案例 114 幾個重要的問題 指標的選擇－－戰(zhàn)略導(dǎo)向； 經(jīng)濟資本的運用－－風(fēng)險導(dǎo)向； 內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價－－利潤導(dǎo)向； 基數(shù)確定方法－－目標導(dǎo)向 ‘ 權(quán)重及計分－－業(yè)績導(dǎo)向 115 職能部門績效體系 職能部門績效考核設(shè)計 功能定位 績效評價的內(nèi)容 績效評價的方法 （ 360度＋ BSC＋ KPI) 116 機關(guān)職能部門績效考核難點所在 機關(guān)職能部門工作業(yè)績不可量化 工作流程不清晰，造成工作崗位設(shè)定不科學(xué) 很難測算出各個崗位所需的編制數(shù)量 人員崗位勝任能力很難建立起來 世界性的難題?。?！ 117 要項考核 抓住年度、季度和月度的階段性主要工作和創(chuàng)新工作作為考核的重點，而不要將經(jīng)歷糾纏于日常的瑣碎事務(wù)性工作。它從不同層面的群體中收集評價信息的。 107 全方位的 360度反饋評估 ? 360度反饋評價可稱為多源評估或多評價者評估，不同于自上而下，由主管評定下屬的方式。 ? 基于上述平衡計分卡的特征，平衡計分卡多用于組織的中高層管理。 ?KPI方法同樣可以借用平衡計分卡的思想（見 KPI培訓(xùn)部分－戰(zhàn)略目標分解法）。 這是平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理方法的表現(xiàn)。 ? 學(xué)習(xí)與成長指標通常涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵、授權(quán)與相互配合。 ? 面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標。D占總銷售額的比例 Ramp。 ? 內(nèi)部流程指標通常涉及企業(yè)改良 /創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。 ? 內(nèi)部流程績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標。 ? 企業(yè)應(yīng)以目標客戶和目標市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心客戶需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。 ? 非財務(wù)性指標 (如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等 )的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的本身。 ? 財務(wù)性指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤 )的改善作出貢獻。 96 財務(wù) 客戶 內(nèi)部營運 學(xué)習(xí)發(fā)展 建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化 與客戶加強溝通，滿足他們特定的需求 以具有競爭能力的價格及時為客戶提供支持 老客戶保留新客戶增加 客戶滿意度 收入增長 根基 樹干 樹葉 果實 平衡記分卡對組織戰(zhàn)略的形象詮釋 97 平衡計分卡的四個方面－財務(wù)角度 ? 平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理和績效考核的目標。 ?從平衡計分卡的價值角度看，平衡計分卡不僅是一種績效考核工具，也是一種戰(zhàn)略管理方法。 ?傳統(tǒng)績效考核方法的缺陷： ? 傳統(tǒng)績效考核偏重于對有形財務(wù)資產(chǎn)的管理和評估，對無形資產(chǎn)的管理和評估顯得無力； ? 傳統(tǒng)績效考核是 “ 滯后 ” 的衡量，顯示的是因過去的行動獲得的結(jié)果； ? 傳統(tǒng)績效考核是對短期工作成績的衡量。 于是我們開始減少對其重視程度 ， 轉(zhuǎn)而尋找其他的方法 ， 來測量無形指標 ， 如研究與開發(fā) 、 顧客滿意度 、 員工滿意度等 。 在使用魚骨圖工具時 ， 要注意它的本質(zhì)是一個邏輯關(guān)系圖 ， 是一個表示因果關(guān)系的圖表 。 愿景和戰(zhàn)略 客戶角度 內(nèi)部流程 角度 財務(wù)角度 學(xué)習(xí)與成長 角度 例如：投資回報率 91 KPI 分解常用工具 ?頭腦風(fēng)暴法 所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。 ? 戰(zhàn)略目標領(lǐng)域的分類方法有多種，例如可以分為財務(wù)類、市場類和管理類，又例如平衡計分卡法的分類方法（如左圖：有關(guān)平衡計分卡的方法介紹在下一章節(jié)闡述）。 ? 實際 KPI體系建立時，多是以部門職責(zé)分解法為主，和以下介紹的其他方法相結(jié)合來進行。 ? 優(yōu)點：操作簡單，容易理解，突出了職責(zé)分工。 87 KPI體系建立方法之一：部門職責(zé)分解法 組織業(yè)績指標 部門 1 業(yè)績指標 部門 2 業(yè)績指標 部門 3 業(yè)績指標 崗位業(yè)績指標 ? 部門職責(zé)分解法是通過將組織業(yè)績目標按照職能的不同，自上而下的層層分解，得到部門業(yè)績目標和個人業(yè)績目標的一種方法。 ? 對同一任務(wù)（銷售）， KPI體系可以從不同角度（合同、回款、銷售利潤等）進行考察，通過權(quán)重的組合反映階段考察重點，KPI相對可以較多。 ? 目標管理強調(diào)自發(fā)自覺，授權(quán)合理，在目標的制定和管理過程中上下參與充分。 相同 差異 ? 目標管理關(guān)注的都是一個具體的完整的工作任務(wù)的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。 在設(shè)計 KPI指標時，根據(jù)被考核者的工作特點，靈活采取定量和定性指標相結(jié)合的方式，有助于衡量被考核者的全面績效 定義和特點 86 KPI體系與目標管理的相同點和差異點 目標管理 KPI體系 ? 目標管理和 KPI體系都需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，設(shè)定階段性工作目標。 ? 定性指標多用于管理和行政部門以及組織的中低層。 ? 定性指標是通過考核者對被考核者的業(yè)績作主觀的分析和判斷后，給被考核者進行打分的指標，又稱為“軟指標”或“工作目標”。 83 可衡量性 重大影響 可操作性 平衡性 特點 ?是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？ ?指標是否具有標準可衡量？ ?定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？ ?量化程度高 ?易于衡量 ?定義明確 ?容易理解 ?價值驅(qū)動 ?相關(guān)性 ?有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序 ?可控制 ?可計算 ?公正、公平 ?整體性 ?平衡取舍 ?支持各個職能 說明 問題 ? 關(guān)鍵業(yè)績指標是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？ ? 關(guān)鍵業(yè)績指標是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果？ ? 關(guān)鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍 (如市場份額與利潤 )？ ? 關(guān)鍵業(yè)績指標是否與各個職能的目標一致？ ? 指標測量的是短期價值還是長期價值的創(chuàng)造 ? ? 關(guān)鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？ ? 關(guān)鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？ ? 所負責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標？ ? 關(guān)鍵業(yè)績指標是否反映了崗位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的成果？ ? 業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？ KPI的幾個特點 84 KPI指標設(shè)計基本原則 ? KPI指標衡量的是對崗位工作業(yè)績影響最重要的工作 ? 越是組織高層的 KPI結(jié)果性越強，量化性越高；越是組織中低層的 KPI過程性越強，定性與定量偕有 ? 下屬的 KPI應(yīng)和上司的 KPI有因果關(guān)系 ? 每個崗位的 KPI以 5個左右為好，最多不多于 10個 ? 每個 KPI必須設(shè)定衡量標準 85 定量和定性指標的設(shè)計 定量指標 定性指標 ? 定量指標是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息的指標，又稱為“硬指標”。其中定量指標部分一般包括財務(wù)指標和運營指標。 ? 目標管理法在推行過程中的其他問題還有 ：往往強調(diào)短期目標，可能會損害企業(yè)的長期規(guī)劃的安排；片面追求目標的可考核性而過分量化；管理人員在需要改動目標時猶豫不決，等等。 管理人員必須知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么，以及他們自己的活動怎樣適應(yīng)這些目標。 實踐中，管理人員對下屬進行解釋的過程中也發(fā)生了偏離。 ? 對目標管理法的原理理解得不夠深刻。 ? 目標難以確定。 ? 展開了有效的控制工作 。 目標是商定的，員工明確了自己的工作在整體工作中的作用，并且參與了討論和做出承諾，同時取得了授權(quán)和支持，將個人利益和企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起。通過這條原則的實施，可以發(fā)現(xiàn)組織的缺陷 授權(quán)不足與職責(zé)不清。 ? 有助于改進組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。 目標管理法迫使企業(yè)管理人員去考慮計劃的執(zhí)行效果，而不僅僅是計劃本身。 74 MBO（目標管理法）