【正文】 ? 1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念 —— 目標管理（ Management By Objectives，簡稱為 MBO）； ? 目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法； ? 目標管理導向的績效管理通過層層分解企業(yè)戰(zhàn)略，上下級共同設定目標，并在執(zhí)行過程中，一方面上級充分放權，調(diào)動下屬的積極性和創(chuàng)造力，另一方面，對下級提供適當?shù)淖稍?、幫助，促使目標完成。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的記憶更為清晰。如認為工作勤奮與績效之間存在邏輯關系，當前者好時，認為后者也必定好； ?倒推化傾向：即先為某員工確定一個考核檔次或分數(shù)，然后將考核分數(shù)倒推分布于各考核欄目； 績效考核常見誤區(qū) 73 績效考核常見誤區(qū) ?輪流坐莊：將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配； ?近期行為偏見：一般情況下，每位員工都準確地知道何時對自己績效進行評價。 關鍵詞： ?過多注重表格：很可能將事情干得更糟 ！ ?最重要的是：怎樣與員工合作并提高績效 ！ 71 績效評估常見誤區(qū) ?光環(huán)化傾向：將被考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處，憑個人印象考核下屬； ?寬容化 /嚴格化傾向：考核中不敢負責任，怕承擔責任，有意放寬考核標準。 ?缺點： ?團隊合理問題 ?結果公正性的問題 （ 部門優(yōu)秀性 ） ?管理者執(zhí)行的問題 （ 被考核者的接受 、 考核者的心理 ） ?考核結果的運用 關鍵詞：企業(yè)文化導向 68 行為對照法 先確定考核的要素項目內(nèi)容和每項內(nèi)容在整個考核中所占的比重，然后從被考核者中選出若干代表人物，分別代表每項內(nèi)容的一定等級，再將被考核者的行為表現(xiàn)與這些代表對比進行考核 檔 類 次 別 姓 名 考核內(nèi)容：工作積極性 基準人物 A B C D 甲 乙 丙 … 舉例 69 等級鑒定法 ?績效管理講義 \管理人員考核表 .doc ?績效管理講義 \一般職員考核表 .doc 70 優(yōu)點： ?簡單方便 ， 短時間內(nèi)輕松完成評價工作； ?完成典型的表格一般只要十到十五分鐘； ?然后就交上去滿足人力資源部門的要求 。HAY專家承認，即使在西方，管理最棘手的問題之一也是績效評價，而 “ 比例控制 ” 一直是管理者的一個管理工具 。 ?在理性角度看，比例控制的理論基礎是統(tǒng)計學的“正態(tài)分布”。 ?沒有比例限制容易造成評價流于形式，成為“大鍋飯”。分布的典型形式如下圖 5% 20% 50% 20% 5% 不合適 低于一般 一般 高于一般 杰出 頻率 應用硬性分配法分配獎金的操作步驟舉例 確定 A、 B、 C、 D和 E各個評定等級的獎金分配，使各個等級之間的差別具有充分的激勵效果 由每個部門的每個員工根據(jù)一定的績效考核標準，對自己以外的所有其它員工進行評分 去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均得分 將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的績效考核平均分 用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個標準化的評價得分，根據(jù)評價等級劃分要求進行等級的劃分 根據(jù)每位員工的評價等級所對應的獎金分配點數(shù)，計算部門的獎金總點數(shù)，然后結合可以分配的獎金總額，計算每個等級分配的獎金金額，進行獎金分配 65 是否有必要進行硬性分配法考核？ 探 討 66 ?只有找出優(yōu)秀和績效不好的員工，才能起到激勵先進、推動改進的作用。 ? 從對業(yè)績結果控制和管理的效果而言，綜合考核方法應用較為廣泛 60 排序法 簡單排序法 1 2 3 n 交錯排序法 1 n 2 n1 61 ?優(yōu)點 ? 簡單 、 成本低廉 ?缺點 ? 人不宜多 ? 難以得出絕對評價 （ 只有主管判斷 ,沒有客觀依據(jù)；缺乏精確的量化評價標準 ） ? 導致員工之間的關系緊張 62 成對比較法 被比較者 1 被比較者 2得分 被比較者 2 張三 李四 王五 趙六 劉七 被比較者 2得分 張三 1 1 0 1 3 李四 0 1 0 1 2 王五 0 0 0 1 1 趙六 1 1 1 1 4 劉七 0 0 0 0 0 考核結論： 被考核的 5名員工按績效從優(yōu)至劣次序為：趙六、張三、李四、王五、劉七。 常規(guī)性原則： 將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。 開放性原則： 考核者與被考核者溝通，解決被考核者工作中存在的問題與不足。這樣看待考核，考核溝通也就順理成章，考核溝通可分為： 考核前的溝通 考核中的溝通 考核后的溝通 確定績效目標和標準 就考核等次交換意見 反饋考核結果 制定績效改進計劃 達 成 交 流 目標實施中的溝通 績效溝通與輔導 47 績效溝通的十項原則： ?建立并維護彼此的信任 ?清楚地說明面談的目的 ?鼓勵員工說話 ?傾聽而不要打岔 ?避免對立與沖突 ?集中在績效，而不在個性性格 ?集中于未來而非過去 ?優(yōu)點與缺點并重（漢堡原理） ?該結束時立刻停止 ?以積極的方式結束面談 48 績效溝通的準備 下屬在溝通前的準備 ?績效溝通的一個主要內(nèi)容是主管聽取下屬總結自己的在評價階段的工作情況，因此，下屬對該方面的內(nèi)容要充分準備 ?下屬至少提前一天被通知績效溝通的時間，以便有充分的時間進行準備 49 主管在溝通前的準備 ?回顧近期的績效管理討論會、匯報會、輔導會和相關數(shù)據(jù)庫上的記錄 ?查看季度初每個員工設定的績效目標 ?收集可以證明員工達成目標的表現(xiàn)記錄和案例 ?如果員工沒有達到所設定的績效目標，找出原因，并找出自己如何幫助員工改進的辦法 ?預訂一個安靜、舒適的會議室 ?為溝通預定足夠的時間，至少 45分鐘 50 這樣的人 怎么談 ?優(yōu)秀的下級 ?一直無明顯進步的下級 ?績效差的下級 ?年齡大、工齡長的下級 ?過分雄心勃勃的下級 ?沉默內(nèi)向的下級 ?發(fā)火的下級 ?鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿 ?開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認識不足 ?具體分析原因；不要認準是個人問題 ?尊重；肯定貢獻；耐心而關切；為其出主意 ?耐心開導；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產(chǎn)生錯覺；水到渠成 ?耐心啟發(fā)；提非訓導性的問題；征詢意見 ?耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析 想一想？ 51 流程六：評估結果的有效應用 崗位調(diào)整 績效管理 利益分配 員工培訓 職位管理 崗位調(diào)配 績效改進 績效溝通、績效改進計劃 、績效輔導 專業(yè)知識，專業(yè)技能 和能力特質(zhì) 薪酬調(diào)整、獎金確定、 精神鼓勵 培養(yǎng)計劃、職位調(diào)整、 職等調(diào)整 新員工轉正、定級 績效、能力和態(tài)度 52 C:發(fā)出警告、 進行指導、 安排不同職位 C:淘汰這部分 人員 A:計劃職位提升或特殊項目 B:不動這部分 員工，管理他們 的薪資基于合理水平 B:重點提升技能 A+: ?制定相應的職業(yè) 發(fā)展計劃 ?給予他們獎勵 A: 明確能力發(fā)展重點以提升整體能力 績效 能力 低 中 高 中 高 最差的 5%員工 最優(yōu)秀的 5%員工 低 應用三：崗位調(diào)配與晉升 53 工作成績 工作態(tài)度 工作能力 60 40 30 30 40 30 50 20 獎 金 提 薪 晉 升 不同 考核結果的運用 54 績效管理體系設計原則 ? 強調(diào)考核體系的實效和 可操作性 ，以易于執(zhí)行為基本設計思路 ? 不追求精細化，以啟動考核實施為目的，在實際過程中 逐步完善 考核管理體系 ? 不以獎懲為考核目的，強調(diào)對員工的績效 改進和提升 55 績效管理執(zhí)行原則 公開性原則 ： 讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結果等事宜，使考核有透明度。 不管考評期有多長 , 反饋應該是一年到頭不間斷的” 彼得 ．德魯克 46 流程五：及時的績效反饋與溝通 按照現(xiàn)代的考核理念，在考核過程中，考核者與被考核者不是監(jiān)督與被監(jiān)督的關系而是合作關系。 《 猶太法典 》 重要的不是測量和考核，而是改進工作。 ?書面報告：工作日志、周報、月報、季報 ? 正式會談 ?非正式方式：走動管理、開放式辦公、聚會 收集信息 ?觀察法：管理人員直接觀察員工的表現(xiàn)并紀錄； ?工作揭露法：員工對某些工作目標的完成進行紀錄 ?他人反饋法：通過員工服務的對象了解情況等間接方法； 44 流程四：科學的績效評估 ?不是簡單給個考評結果； ?評價的指導思想：圍繞業(yè)務進步、績效提升展開，將績效評價作為一個管理過程，而不是僅僅追求評價結果本身。 42 ?績效實施的關鍵就是 ?溝通，再溝通??！ 績效目標溝通 績效過程溝通 績效結果溝通 43 績效實施是一個持續(xù)的溝通的過程 ? 計劃和考核是管理人員的事情，或是人力資源部的事情； ?重要的是計劃和評估， 實施是員工自己的事情； ? 實施就是監(jiān)督、檢查，時刻關注員工的工作過程； ? 花時間紀錄是一種浪費。 結果討論： 王猛能抱得美人歸嗎？ 能： 為什么？ 不能： 又為什么？？ 41 流程三：關鍵的績效輔導與實施 ? 是績效管理的真正核心； ? 是獲得指導，提高績效的過程； ? 輔導的目的在于幫助、支持員工實現(xiàn)績效目標，指正執(zhí)行過程中與目標的偏差； ? 通過輔導，主管可以了解和監(jiān)控目標實現(xiàn)過程，強調(diào)重點，推動員工努力去達成目標。 40 漂亮美麗的標準 :長相如張曼玉 ,權重 50%,如何考核 ? 標準 :十個朋友中至少有六個以上說她像 ,每減少一個減 10分 ,每增加一個加 10分 。父母為他的婚姻操心不已， 2020年春節(jié)回家團聚，老爸明確下令，明年春節(jié)前不趕緊結婚，就斷絕父子關系。 37 績效指標要符合 SMARTA原則 ? Specific 具體明確的 ? Measurable 可衡量的 ? Achievable 可實現(xiàn)的 ? Relevant 工作相關的 ? Time 時間 ? Agreed 一致同意的 ? 簡單原則 流程二：科學的績效指標 38 探討： ?是不是所有指標都可以量化？ ?沒有量化的指標能不能考核？ 39 輕松一刻： 王猛 某世界 500強企業(yè) HR總監(jiān)，名牌大學畢業(yè)，身高 175CM，一表人才，現(xiàn)年 32歲還沒結婚，屬鉆石王老五級人物。 35 流程二：科學的績效指標（目標） ?績效目標應 以工作目標、部門目標及企業(yè)目標為導向 ? 部門和個人的績效指標應該服從組織的目標； ? 各部門的績效指標應相互呼應。要突出重點，而不是面面俱到。 最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標為目的。 32 流程二：科學的績效指標 ?績效管理指標設計的關鍵 ?績效指標是否關注了企業(yè)戰(zhàn)