【文章內容簡介】 主的要求，負責工程的設計與實施，包括士木、機械、電氣等綜合工程以及建筑工程 。 這類 “ 交鑰匙 ” 合同通常包括 設 計、施工、裝置、裝修和設備 采購 ，承包商 （ 工 程項目管理公司 ） 應向雇主提供一套配備完整的設施，且在轉動“鑰匙”時即可投入運行 。 這種方式的基本特點是在項目實施過程中保持單一的合同責 任，不涉及監(jiān)理，大部分實際施工工作要以競爭性招標方式分包浙江大學 寧波理工學院 非傳統(tǒng)型建設項目管理模式的應用分析 13 出去 [15， 16]。 二、 項目委托管理 模式 項目委托管理指工程項目企業(yè)受業(yè)主委托，按合同約定 ，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或者若干階段的管理與服務，項目管理企業(yè)不直接參與工程建設，但協(xié)助業(yè)主進行工程管理 [17]。 項目 委托管理是指委托人（業(yè)主）授權給代建人，讓其為業(yè)主的利益從事某項活動，但這又不同于一般的雇傭關系，委托人授予代建人相當大的自主決策權，而委托人很難監(jiān)控代建人的活動 [18]。 項目 委托管理理論中的委托人 代建人關系泛指任何一種涉及非對稱信息的交易，因此，委托管理問題產(chǎn)生的原因從一般意義上講 就是因為委托人和代 建 人之間的利益不一致和信息不對稱 。 信息不對稱在經(jīng)濟管理領域的定義即市場交易的各方對有關交易的信息沒有全面、充分和真實的了解，即整個交易是在不透明的前提下進行的 。 這種信息不對稱和相應發(fā)生的信息成本以及由此導致的逆向選擇和 道德風險效應會影響到市場機制的正常運行，從而影響到市場的均衡狀態(tài)和效 率。 逆向選擇是指在信息不對稱的條件下，參與交易或交往的一方可能隱藏自己 的 私有信息，反而提供不真實的信息以謀求增加自己的利益，但是這種行為卻損害到另一方的利益 。 道德風險是指在信息不對稱的情況下，參與交易的一方在雙方合約簽訂之后才會作出的某種選擇，如果合約當中所隱含的激勵機制設計不佳，或是沒 有充分考慮到信息不足的缺陷，極有可能引起參與交易的一方利用合約激勵機制中的不完善之處選擇對自己有利的機會主義行為，使另一方利益受損 。 因此，委托代理理論基本模型的框架就是在激勵相容和參與約束兩個條件下考慮委托人如何選擇激勵計劃，讓代理人的行為符合委托人的利益 。 這一模型有兩個基本的結論：一是在任何滿足代理人參與約束及激勵相容條件下而使委托人的預期效用最 活 化的激勵機制或契約中，代理人必須承擔部分風險 。 其次，如果代理人是一個風險中立性者，可通過使代理人承受完全風險的方法達到最優(yōu)激勵的結果 [19， 20]。 項目委托管理的主要方式有：（ 1）項目管理服務（ PM）：項目管理企業(yè)浙江大學 寧波理工學院 非傳統(tǒng)型建設項目管理模式的應用分析 14 按合同約定，在項目決策階段為業(yè)主編制相關文件，在項目實施階段為業(yè)主提供招標代理、設計、施工、試運行的管理和服務。（ 2）項目管理承包（ PMC）：項目管理企業(yè)代表業(yè)主對工程進行全過程、全方位的項目管理，包括總體規(guī)劃，編制相關文件，工程招標，選擇設計、采購、施工承包商，對設計、采購、施工進行全面管理等。 浙江大學 寧波理工學院 非傳統(tǒng)型建設項目管理模式的應用分析 15 第三章 代建制模式與傳統(tǒng)型模式的比較 第一節(jié) 代建制 突破性 的“三化” 代建制模式與傳統(tǒng)型建設項目管理模式的比較， 具有突破性的變革，可以把它歸結為“三化”。 (一 )社會化。以前 項目管理實行基建指揮部 (辦公室 )制，指揮部都從屬于行政管理部門，與政府有著不可分割的隸屬關系。對非經(jīng)營性政府投資項目實施 “ 代建制 ” ，實際上就是充分發(fā)揮了社會化分工的優(yōu)勢，通過將政府投資項目交給專業(yè)機構進行建設管理，實行項目管理社會化，專業(yè)機構對政府負責，不得擴大建設規(guī)模和提高建設標準；同時專業(yè)機構又對使用單位負責，按時、按質向使用單位交付項目。這理順了政府投資工程中各方主體的責、權、利，從而使政府從工程的 具體組織建設上解脫出來，促進了政府職能轉變，使政府有關部門從項目的具體實施者，變成了真正對項目實施監(jiān)督的監(jiān)管者，使工程項目的監(jiān)管得到加強，同時也減少了腐敗行為的發(fā)生。 (二 )職業(yè)化。項目管理過去行政化，現(xiàn)在依靠社會專業(yè)機構實施代建，促使項目管理職業(yè)化。項目使用單位的主要職責是負責提出項目功能需求和實行工程質量、工期、資金合理使用的監(jiān)督。利用代建機構的專業(yè)技術力量，從設計方案開始，包括建筑的規(guī)模、標準、形象、結構都體現(xiàn)用好國家每一分錢的原則。在采購活動、工程發(fā)包、施工階段嚴控投資作為主線條貫徹每項經(jīng)濟活動中。 代建機構具有較豐富的基本建設經(jīng)驗。各項工作不靠走捷徑，而以科學的論證和踏實的工作按基本建設程序為工程創(chuàng)造條件。設計方案較實際反映出項目的真實面貌，投資估算和概算較為符合實際。 (三 )商業(yè)化。代建機構實行商業(yè)化運做，能自覺地按投資主體 (政府 )的要求嚴格控制投資，較主動地按照經(jīng)批準的規(guī)模和標準實施項目建設。如果由使用單位自行控制投資，較難避免隨意改變功能、提高建設標準，導致突破投資。兩種建設體制一定會取得不同的效果，其關鍵原因是利益機制的轉換會起到重要的作用。過去概算超估算、預算超概算、決算超預算的 “ 三超 ”現(xiàn)象 ，除了因為基建班子缺乏項目運作經(jīng)驗導致浪費之外，更本質的原因在浙江大學 寧波理工學院 非傳統(tǒng)型建設項目管理模式的應用分析 16 于政府缺乏對投資的約束機制。在舊有的投資體制下，工程項目的使用單位、施工單位和監(jiān)理單位都是 “ 三超 ” 的受益者，而 “ 代建制 ” 實行商業(yè)化運做，就會抹殺這一現(xiàn)象 [21]。 第二節(jié) 代建制模式與傳統(tǒng)模式的比較 一 、 傳統(tǒng)型管理模式概述 前面已經(jīng)介紹了代建制模式的基本概況，接下來理所當然也應對作為與之比較的對象傳統(tǒng)管理模式作一下介紹。 所謂傳統(tǒng)的管理模式，這個概念其實是相對而言的，一般所指的傳統(tǒng)管理模式是指設計 招標 建造（ DesignBidBuild， DBB） 模式。 DBB模式是專業(yè)化的產(chǎn)物。業(yè)主分別與設計和施工承包商簽 訂 合同，在設計全部完成后，進行招投標，然后進入施工。目前該模式在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師 聯(lián)合會（ FIDIC）的合同條件的項目均采用這種模式。 《 FIDIC土木工程施工合同條件 》 代表的是工程項目建設的傳統(tǒng)模式，同傳統(tǒng)模式一樣采用單純的施工發(fā)包，在施工合同管理方面，業(yè)主與承包商為合同雙方，工程師處于特殊的合同地位，對工程項目的實施進行監(jiān)督管理 。 DBB模式的優(yōu)點是：參與項目的三 方 即業(yè)主、設計機構 (建筑 師 /工程師 )、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權利和履行著義務。因而，這種模式可以使 三 方的權、責、利分配明確，避免了行政部門的干擾。由于受利益驅使以及市場經(jīng)濟的競爭，業(yè)主更愿意尋找信得過、技術過硬的咨詢設計機構，這樣具有一定勢力的設計咨詢公司應運而 生 。由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都熟悉有關程序；可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求 可 進行 控 制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。 DBB模式的缺點是：這種模式在項目管理方面的技術基礎是按照線性順序進行設計、招標、施工的管理，建設周期長 ，投資成本容易失控，業(yè) 主 單位管理的成本相對較高，建筑師 /工程師與承包商之 間 協(xié)調比較困難。由于建造商無法參與設計工作，設計的“可施 工 性”差，設計變更頻繁，導致設計與施工的浙江大學 寧波理工學院 非傳統(tǒng)型建設項目管理模式的應用分析 17 協(xié)調困難，可能發(fā) 生 爭端，使 業(yè) 主利益受損。另外，項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠。 二、 代建制模式與傳統(tǒng)模式的比較 代建制模式與傳統(tǒng)型建設項目管理模式的比較， 以 DB 模式與 DBB 模式 的比較為例。 DB 模式與 DBB 模式的比較可以從以下幾個方面進行： （一） 主要特點 不同 DB管理模式的主要特點是業(yè)主和一實體采用單一合同（ Single Point Contract ）的管理方法，由該實體負責實施項目的設計和施工。一般來說，該實體可以是大型承包商，具備項目管理能力的設計咨詢公司，或者是專門從事項目管理的公司。這種模式主要有兩個特點：（ 1）具有高效率性。一旦和約簽訂以后，承包商就據(jù)此進行施工圖的設計，如果承包商本身擁有設計能力，就促使承包商積極地提高設計質量， 通過合理和精心的設計創(chuàng)造經(jīng)濟效益，往往達到事半功倍的效果。如果承包商本身不具備設計能力和資質的，就需要委托一家或幾家專業(yè)的咨詢公司來做設計和咨詢，承包商作為甲方的身份進 行設計管理和協(xié)調，使得設計既符合業(yè)主的意圖，又有利于施工和節(jié)約成本，使得設計更加合理和實用，避免了兩者之間的矛盾。 (2)責任的單一性 。從總體來說，建設項目的合同關系是業(yè)主和承包商之間的關系，業(yè)主的責任是按合約規(guī)定的方式付款，總承包商的責任是按時提供業(yè)主所要的產(chǎn)品。承包商對于項目建設的全過程負有全部的責任，這種責任的單一性避免了工程建設中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不斷提高自己的管理水平，通過科學的管理創(chuàng)造效益。 而 DBB模式 的主要特點是設計、采購、施工交由不同的承包商承擔， 強調工程項目的實施必須按設計 招標 建造的順序方式進行，只有一個階段結束后另一個階段才能開始。采用這種方法時，業(yè)主與設計機構（建筑師 /工程師）簽訂專業(yè)服務合同，建筑師 /工程師負責提供項目的設計和施工文件。 如為業(yè)主準備合同文件，協(xié)助業(yè)主進行競爭性招標。在業(yè)主與承包商之間建立一種內在的對立關系。 在設計機構的協(xié)助下，通過競爭性招標將工程施工任務交浙江大學 寧波理工學院 非傳統(tǒng)型建設項目管理模式的應用分析 18 給報價和質量都滿足要求且最具資質的投標人（總承包商）來完成。在施工階段，設計專業(yè)人員通常擔任重要的監(jiān)督角色， 起著業(yè)主代理人的作用， 并且是業(yè)主與承包商溝通的橋梁。 （二） 組織形式不同 DB模式和 DBB模式的組織形式分別如下面兩副圖所示。其中 DB模式組織形式圖中的“確定項目原則的專業(yè)人員”指的是業(yè)主的咨詢公司， “ 建筑師和工程師 ” 代表 設計公司；而 DBB模式中的“業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算）”的意思是規(guī)劃和預算可以是業(yè)主來做或者由咨詢工程師來確定。 圖 DB 模式的組織形式 業(yè)主 工程項目管理公司 確定項目原則的專業(yè)人員 供應商甲 供應商乙 分包商乙 分包商甲 供應商丙 分包商丙 建筑師 工程師 合同及協(xié)調關系 協(xié)調關系 浙江大學 寧波理工學院 非傳統(tǒng)型建設項目管理模式的應用分析 19 圖 DBB模式 的組織形式 （三 ） 權利大小不同 相對于 DBB管理 模式 來說， DB管理模式 承包商擁有 了 更大的權利，它不僅可以選擇分包商和材料供應商，而且還有權選擇設計咨詢公司，但最后需要得到業(yè)主的認可。 而 DBB模式 承包商相對來說選擇權較小 。 （四 ） 業(yè)主 精簡程度不同 DB模式機構精簡、層次清晰、管理人員比例協(xié)調 ，業(yè)主只需派少數(shù)管理人員或管理者代表參與管理即可 。而 DBB模式機構非常龐大 、 組織結構 層次 多，使得項目控制的難度增大 [22]。 換句話說，就是 DB模式正好