【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架，增加了一個(gè)觀念即“風(fēng)險(xiǎn)組合觀”，一個(gè)目標(biāo)即“戰(zhàn)略目標(biāo)”，兩個(gè)概念即“風(fēng)險(xiǎn)偏好”和“風(fēng)險(xiǎn)容忍度”，三個(gè)要素即“目標(biāo)制定”、“事項(xiàng)識(shí)別”和“風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)”，將企業(yè)管理的重心由內(nèi)部控制轉(zhuǎn)向風(fēng)險(xiǎn)管理。 建立內(nèi)部控制的必要性 科學(xué)管理的要求 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和內(nèi)部職能部門的增多，企業(yè)內(nèi)部需要 協(xié)調(diào)一致，節(jié)約資源，防止工作差錯(cuò)和舞弊，提高經(jīng)營(yíng)效率，以便在愈加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，這就是在客觀上要求企業(yè)建立完善的包括組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)程序在內(nèi)的具有自我控制和自我調(diào)節(jié)功能的管理機(jī)制。于是，內(nèi)部控制作為一種有效的管理工具應(yīng)運(yùn)而生，它能夠幫助企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)其直線目標(biāo)的各種活動(dòng)進(jìn)行有效的組織、制約、考核和調(diào)節(jié)，為各種信息的準(zhǔn)確性和可靠性以及各類活動(dòng)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)提供合理的保證。 法律、法規(guī)的要求 企業(yè)建立有效的內(nèi)部控制是應(yīng)履行的一項(xiàng)法律責(zé)任，同時(shí)，檢查和評(píng)價(jià)客戶的內(nèi)部控制也成為外部審計(jì)人員 進(jìn)行年度財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)不可或缺的內(nèi)容，這也促使企業(yè)致力于建設(shè)健全的內(nèi)部控制，以贏得良好的社會(huì)聲譽(yù)。 成本 — 效益原則的要求 避免違規(guī) 企業(yè)面臨的潛在違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)包括環(huán)境保護(hù)、職工安全等。如果企業(yè)事先設(shè)置了相關(guān)內(nèi)部控制程序，可能就會(huì)避免損失。 降低懲罰 如果企業(yè)設(shè)有能預(yù)防和發(fā)現(xiàn)違法行為的有效內(nèi)部控制制度，則可以大大降低對(duì)企業(yè)的懲罰。 減少欺詐 在一些發(fā)生欺詐的公司中，內(nèi)部控制薄弱是其共同特征。如果企業(yè)設(shè)有有效的內(nèi)部控制制度，則可以大大的減少欺詐。 管理跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn) 由于海外經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè) 會(huì)面臨不同于國(guó)內(nèi)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化風(fēng)險(xiǎn)，由于交易活 7 動(dòng)具有復(fù)雜性，要求企業(yè)專門設(shè)立管理這些風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制制度。 樹立良好社會(huì)形象 當(dāng)企業(yè)給公眾留下管理失控的印象時(shí)，內(nèi)部控制顯得尤為重要。可以控制此類問題的發(fā)生，并且在問題發(fā)生時(shí)能夠提供給新聞界已妥善處理的補(bǔ)救程序。 加強(qiáng)政府監(jiān)管 企業(yè)必須確認(rèn)自己所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)用成本 — 效益分析，來選擇使控制總成本最小化的最優(yōu)控制水平，建立適合企業(yè)具體情況的內(nèi)部控制。 8 3 興業(yè)銀行簡(jiǎn)況 興業(yè)銀行特點(diǎn) 興業(yè)銀行，成立于 1988 年 8 月，是經(jīng)國(guó)務(wù)院、中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)成立的首批股份制商業(yè)銀行之一，總行設(shè)在福建省福州市， 2021 年 2 月 5 日正式在上海證券交易所掛牌上市，注冊(cè)資本 50 億元。根據(jù)美國(guó)《福布斯》 2021 年發(fā)布的全球上市公司 2021 強(qiáng)排名，興業(yè)銀行綜合排名第 245 位，在 113 家上榜的中國(guó)內(nèi)地企業(yè)中排名第 14 位。 2021 年初，興業(yè)銀行對(duì)于外部形勢(shì)的嚴(yán)峻性已經(jīng)作了充分的估計(jì)，由此相應(yīng)調(diào)整了本行的經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，從前幾年相對(duì)側(cè)重資產(chǎn)擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄬?duì)側(cè)重負(fù)債拓展，主動(dòng)、適當(dāng)調(diào)低資產(chǎn)增長(zhǎng)目標(biāo)，同時(shí)保持較高的負(fù)債增長(zhǎng)目標(biāo)。 興業(yè)銀行 集團(tuán)總部通過網(wǎng)上企業(yè)銀行的賬戶管理功能，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)各成員單位在興業(yè)銀行賬戶的集中管理，并能夠通過網(wǎng)銀結(jié)算中心隨時(shí)查詢所有賬戶的余額與交易明細(xì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)成員單位各賬戶資金的實(shí)時(shí)監(jiān)控與管理。集團(tuán)總部通過該功能可以實(shí)現(xiàn)資金在成員與集團(tuán)之間的自由劃撥；利用資金調(diào)撥功能，集團(tuán)總部可以更加自如地對(duì)成員單位可以單獨(dú)使用的資金以及資金的使用方向進(jìn)行控制。另外興業(yè)銀行為集團(tuán)性企業(yè)提供逐筆歸集、定時(shí)歸集、定額歸集、定額管理等靈活多樣的、可個(gè)性化定制的歸集方式。通過權(quán)限控制模塊，可以對(duì)集團(tuán)或成員單位財(cái)務(wù)人員在網(wǎng)上銀行操作的財(cái)務(wù)權(quán)限 進(jìn)行自由設(shè)置，確保網(wǎng)上銀行的財(cái)務(wù)權(quán)限在各成員單位的正確分配。 興業(yè)銀行為集團(tuán)客戶提供專門的跨行資金管理平臺(tái)。通過這個(gè)平臺(tái)，集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)其在所有商業(yè)銀行賬戶的集中監(jiān)控、跨行資金歸集、預(yù)算管理、內(nèi)部授信管理、內(nèi)部貸款管理、內(nèi)部資金清算等功能，為集團(tuán)客戶提供全方面的現(xiàn)金管理服務(wù)。另外，興業(yè)銀行有一非常顯著地特點(diǎn)，就是興業(yè)銀行匯款非常便宜，幾乎是全國(guó)銀行中最便宜的。 興業(yè)銀行的發(fā)展 興業(yè)銀行是國(guó)內(nèi)最早提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的銀行之一。早在 2021 年初，當(dāng)國(guó)內(nèi)大多數(shù)銀行還熱衷于規(guī)模擴(kuò)張的時(shí)候，我們就率先提出要回歸銀行 服務(wù)業(yè)本質(zhì)，推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展模式和盈利模式兩個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的思路。零售業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)是本行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要方向。在轉(zhuǎn)型的路徑選擇上，興業(yè)銀行一直致力于探索差異化的發(fā)展道路，努力避免陷入同質(zhì)化、低水平的競(jìng)爭(zhēng)困境。 在從 1988 年到 2021 年的 26 年間，興業(yè)銀行一直在努力構(gòu)建屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng) 9 力，概括起來，興業(yè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以歸結(jié)為幾個(gè)方面首先是持續(xù)前瞻的戰(zhàn)略謀劃能力；其次是長(zhǎng)期經(jīng)受市場(chǎng)檢驗(yàn)的自主發(fā)展能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)能力；再次是富有特色的產(chǎn)品和服務(wù)體系；然后是既符合現(xiàn)代銀行規(guī)律又符合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)情況的經(jīng)營(yíng)管理體制機(jī)制；最 后是精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、拼搏進(jìn)取的員工隊(duì)伍和企業(yè)文化。目前，興業(yè)銀行在創(chuàng)新產(chǎn)品升華服務(wù)，全面推進(jìn)“興業(yè)芝麻開花 中小企業(yè)成長(zhǎng)上市計(jì)劃”的服務(wù)品牌，靠其特色突圍中小企業(yè)，并取得了不錯(cuò)的成績(jī)。 10 4 興業(yè)銀行內(nèi)部控制存在的問題 內(nèi)部控制體系不夠健全 在授權(quán)、分權(quán)控制中存在的問題 目前興業(yè)銀行的規(guī)模不斷擴(kuò)大，分行越來越多，業(yè)務(wù)紛繁，銀行內(nèi)部的管理層不可能包攬一切事物、事事都親力親為，這時(shí)候就必須將責(zé)任和權(quán)力進(jìn)行合理的劃分。但是恰恰就容易在這里出現(xiàn)問題，有 些時(shí)候，銀行內(nèi)部人員為了利用自己職位之便，在未經(jīng)批準(zhǔn)和授權(quán)的情況下仍然處理一些經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，以達(dá)到自己的目的 [5]。這樣看來，就要在各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的時(shí)候就加以控制，以免造成不在其位謀其政的隱患。另外，興業(yè)銀行沒有制定崗位責(zé)任制，沒有明確崗位應(yīng)該履行的任務(wù)及其應(yīng)負(fù)的責(zé)任，無法做到定期檢查，并且不能達(dá)到事事有人管，人人有專責(zé)的控制。在一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)生至結(jié)束的整個(gè)過程中，沒有能做到分工負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明。 在不相容職務(wù)控制方面存在的問題 在建立內(nèi)部控制系統(tǒng)的時(shí)候，我們必須對(duì)一些不相容職務(wù)進(jìn)行分離，應(yīng)該分別由 兩人以上來擔(dān)任，使得相互核對(duì)、相互牽制、防止舞弊時(shí)能夠更加方便，也更加嚴(yán)謹(jǐn)。不相容職務(wù)控制大體分為經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理的分工、資產(chǎn)記錄與保管的分工、各職能部門具有相對(duì)獨(dú)立性三個(gè)方面，從這些方面來審視興業(yè)銀行的內(nèi)部控制，不難發(fā)現(xiàn)其中存在的問題 [2]。另外，興業(yè)銀行內(nèi)部的管理層中也存在職務(wù)不分離的情況。 在業(yè)務(wù)程序標(biāo)準(zhǔn)化控制方面存在的問題 為了能夠提高工作效率，在銀行內(nèi)部實(shí)行科學(xué)化管理，現(xiàn)代企業(yè)一般將每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都劃分為六個(gè)步驟，分別是授權(quán)、主辦、核準(zhǔn)、執(zhí)行、記錄和復(fù)核。這種是將業(yè)務(wù)按照客觀要求建立的的 標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)處理程序，不僅有利于實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)能夠按照事先規(guī)定的軌道進(jìn)行，而且能夠在實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)中做到前期、中期、后期的控制。 但是興業(yè)銀行在這一方面的內(nèi)部控制制度就顯得相對(duì)薄弱，興業(yè)銀行并沒有很好的將這種標(biāo)準(zhǔn)化的處理程序運(yùn)用到現(xiàn)實(shí)的工作中，雖然興業(yè)銀行對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作流程也制定了不少規(guī)章制度，但是還有很多的業(yè)務(wù)流程沒有用成文的制度表示，無章可循，也就不能按照科學(xué)的程序辦事，無法避免職責(zé)不清，對(duì)興業(yè)銀行的內(nèi)部管理造成影響。 與此同時(shí)，也常常忽視了對(duì)決策層、管理層的權(quán)力控制和工作規(guī)范及工作流程的制 11 定，沒有對(duì)銀行高層 的工作流程進(jìn)行規(guī)定，就無法帶動(dòng)各部門職員按流程辦事、按規(guī)章執(zhí)行。大家都不按照各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作流程工作，那么就會(huì)形成一個(gè)惡性的循環(huán)，就算短時(shí)間內(nèi)不會(huì)造成重大影響，長(zhǎng)此以往，銀行內(nèi)部失去控制，會(huì)為興業(yè)銀行帶來重大損失。 另外，成文的業(yè)務(wù)操作流程設(shè)計(jì)也不盡合理，有時(shí)為了提高效率減少了部分操作流程的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，使經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)失去了控制，短期內(nèi)可能不會(huì)帶來負(fù)面的影響，但是久而久之，會(huì)對(duì)興業(yè)銀行內(nèi)部的管理造成不可避免的麻煩與后果，從而帶來重大的經(jīng)濟(jì)損失。從反的方面來看，有時(shí)候興業(yè)銀行內(nèi)部人員充分的考慮了經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，為了風(fēng)險(xiǎn)的防范增加了一些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，致使經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理拖沓，管理制度不配套，從而降低了工作效率，也帶來了一些不必要的損失。 總的來說，興業(yè)銀行內(nèi)部制度的建設(shè)上存在內(nèi)部控制制度不夠健全、不夠完整、不夠系統(tǒng)，在授權(quán)、分權(quán)控制中存在授權(quán)不明確、分權(quán)不合理的問題，在不相容職務(wù)控制方面存在一人兼兩職，職務(wù)分離不合理的問題，在業(yè)務(wù)程序標(biāo)準(zhǔn)化控制方面存在業(yè)務(wù)流程不標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，管理層不能以身作則的遵循正規(guī)的流程、不能按章辦事的問題。 還有另外一點(diǎn)，興業(yè)銀行已有的內(nèi)控制度之間的相互制約作用不夠強(qiáng)，各項(xiàng)內(nèi)控制度分別形成了獨(dú)有的單項(xiàng)業(yè)務(wù) 管理制度，規(guī)定分散無法整合，甚至有些制度在現(xiàn)實(shí)工作應(yīng)用中相互抵觸，不能完整的形成內(nèi)部控制體系。還有對(duì)內(nèi)部控制的研究不夠、重視程度不夠，對(duì)以往的老舊制度未作完善，從而造成對(duì)新開發(fā)業(yè)務(wù)及產(chǎn)品不配套，工作效率降低等一系列問題。 內(nèi)部控制沒有有效實(shí)施 在復(fù)查核對(duì)控制方面的問題 為了保證會(huì)計(jì)信息的可靠性，對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)必須經(jīng)過復(fù)查核對(duì)，以免發(fā)生差錯(cuò)和舞弊 [1]。少了這一環(huán)節(jié)，或當(dāng)復(fù)查核對(duì)控制出現(xiàn)問題時(shí)，內(nèi)部控制的有效性就無法有效實(shí)施，很多企業(yè)就存在著這類問題，興業(yè)銀行也不例外。復(fù)查核對(duì)一般分成 兩個(gè)方面，一種是將記錄和所記的事物相核實(shí)，另一種是記錄之間的相互復(fù)查核對(duì)。 通過這兩種復(fù)查核對(duì)，能保證記錄真實(shí)、完整、正確。興業(yè)銀行的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中就缺少這類環(huán)節(jié)，換句話說，缺少有效的復(fù)查核對(duì)控制，導(dǎo)致了不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和改正經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)記錄中的錯(cuò)誤。興業(yè)銀行要求所有的會(huì)計(jì)和儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)操作都要記錄日志文件，以日志文件作為事后業(yè)務(wù)操作核查的依據(jù)，但是很多員工僅僅是為了記錄而記錄，敷衍行事，而日后的復(fù)查核對(duì)也只是草草結(jié)束，因?yàn)榕d業(yè)銀行內(nèi)部沒有嚴(yán)格建立復(fù)查核對(duì)制度，缺 12 少有效的復(fù)查核對(duì)控制，影響了興業(yè)銀行的內(nèi)部控制秩序，從而使內(nèi) 部控制沒有有效實(shí)施。 人員素質(zhì)控制方面的問題 內(nèi)部控制系統(tǒng)能否有效實(shí)施，還有一個(gè)關(guān)鍵性問題，那就是實(shí)施內(nèi)部控制系統(tǒng)人員的素質(zhì)，要使內(nèi)部控制系統(tǒng)的功能按照既定的目的正常發(fā)展，那就必須配備與承擔(dān)的職務(wù)相適應(yīng)的高素質(zhì)人員。否則，即使內(nèi)部控制系統(tǒng)本身可行，實(shí)施的效果也會(huì)差強(qiáng)人意。對(duì)于興業(yè)銀行存在的人員素質(zhì)問題也是不容小覷，人員的素質(zhì)問題包括良好的思想品德和職業(yè)道德，相對(duì)較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和專業(yè)技能，較廣博的知識(shí)水平，而且還包括接受職業(yè)繼續(xù)教育和培訓(xùn) [6]。不能說興業(yè)銀行內(nèi)部員工的素質(zhì)都不理想，但是素質(zhì)參差 不齊造成了興業(yè)銀行內(nèi)部控制出現(xiàn)問題。比方說計(jì)算機(jī)使用的權(quán)限問題。 在實(shí)際工作中，銀行內(nèi)部一些員工隨意泄露計(jì)算機(jī)密碼竄崗進(jìn)行操作，員工間盲目信任，不懂得遵守興業(yè)銀行的規(guī)章制度，從而使得內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)，現(xiàn)已存在的內(nèi)控制度不能有效實(shí)施，銀行內(nèi)部控制問題存在潛在風(fēng)險(xiǎn)，假以時(shí)日，興業(yè)銀行內(nèi)部控制問題就會(huì)趨于嚴(yán)重。 13 5 造成興業(yè)銀行內(nèi)部控制出現(xiàn)問題的原因 銀行管理層對(duì)內(nèi)部控制的不重視 內(nèi)部控制的建立和完善，需要一個(gè)過程，是一項(xiàng)復(fù)雜的管理活動(dòng)，需要付出時(shí)間和成本并在實(shí) 踐和工作中不斷的修改、驗(yàn)證和完善，在實(shí)際操作中由于多方面的原因影響，有時(shí)銀行管理層會(huì)放棄一部分內(nèi)部控制，將內(nèi)部控制管理簡(jiǎn)單理解為對(duì)直接下屬的人的管理，而忽略制度本身的約束力或者只注重任期內(nèi)的政績(jī)而忽略內(nèi)部控制長(zhǎng)期機(jī)制的建立，只注重短期經(jīng)營(yíng)成果而忽視實(shí)質(zhì)性違規(guī)和內(nèi)部控制缺陷的存在 [7]；有時(shí)內(nèi)部控制制度執(zhí)行人在執(zhí)行過程中，會(huì)存在僥幸或認(rèn)識(shí)不到位的情況而影響內(nèi)部控制制度的執(zhí)行力，從而形成在管理的價(jià)值取向和行為選擇上缺少以制度為主進(jìn)行內(nèi)部控制的內(nèi)在動(dòng)力的情況，難以真正建立一個(gè)以內(nèi)部控制制度為核心的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。 管理層是內(nèi)部控制活動(dòng)中的關(guān)鍵 ,既是風(fēng)險(xiǎn)的制造者 ,又是控制者 ,既是被監(jiān)督者 ,又是監(jiān)督者。如果不解決好人的管理問題 ,再好的制度也沒有效果。銀行管理層固化保守的思想觀念弱化了長(zhǎng)期積累的資源優(yōu)勢(shì)、人緣優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。這種地域性經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的積累源于長(zhǎng)期的拓展和政策扶植，但是銀行的管理人員并沒有認(rèn)識(shí)到這種資源來自不易，對(duì)今后的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理的轉(zhuǎn)變帶來了長(zhǎng)期難以根除的詬病。 員工素質(zhì)參差不齊，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不夠強(qiáng) 當(dāng)前興業(yè)銀行從業(yè)人員中存在素質(zhì)參差不齊的現(xiàn)象。一方面有很多員工都是剛剛畢業(yè)步入社會(huì)的大學(xué)生，基本沒有工作經(jīng) 歷，缺少工作實(shí)踐的青年員工，雖然能為興業(yè)銀行注入新鮮的血液，在工作上充滿活力，但是這同時(shí)也存在很多弊端，由于經(jīng)驗(yàn)不足和、行業(yè)的認(rèn)識(shí)不足和在行業(yè)中存在的約束性，給興業(yè)銀行的內(nèi)部控制帶來了很大的影響。例如興業(yè)銀行有些部門中只有一兩個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的老員工，其余都是新進(jìn)銀行的大學(xué)生，大部分業(yè)務(wù)都有經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工處理，新職員本身業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)不足，得不到相應(yīng)的鍛煉，造成在業(yè)務(wù)處理上人員素質(zhì)的參差不齊，為興業(yè)銀行內(nèi)部控制問題留下隱患。 另外，很多部門內(nèi)的員工責(zé)任心不夠強(qiáng)，員工之間聽之任之、對(duì)待工作得過且過，對(duì)待工作缺少主動(dòng)性和責(zé) 任心，這就會(huì)造成一些經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的異常情況，對(duì)這些異常情況采用不聞不問的態(tài)度，使得興業(yè)銀行有很多業(yè)務(wù)處理不夠恰當(dāng)，經(jīng)濟(jì)水平停滯不前，同時(shí)還有部分員工在工作中缺乏警戒性，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)一些會(huì)造成重大影響的錯(cuò)誤，以至于導(dǎo)致一些別有用心的人對(duì)銀行整體帶來損害 [8]。還有一些員工由于業(yè)務(wù)水平的不足， 14