【文章內(nèi)容簡介】 劃書 ? 客戶服務(wù)工具 ? 如客戶回訪表 ? 社會熱點(diǎn) /焦點(diǎn)資料 ? 工作資料的使用方法 ? 準(zhǔn)客戶開拓的方法和渠道 ? 接洽面談的注意要點(diǎn) ? 產(chǎn)品說明 /計(jì)劃書說明技巧 ? 促成的技巧 ? 客戶服務(wù)要點(diǎn) ? 需求導(dǎo)向銷售循環(huán) ? 各類工具使用的先后流程 確保帶動幾名屬員達(dá)成一定的銷售業(yè)績，或推動幾名低業(yè)績?nèi)藛T轉(zhuǎn)化為有效人力 ? 各類 銷售工具 及資料（同上） ? 對 被 帶動屬員進(jìn)行追蹤 的管理工具 ? 各類銷售 工具、資料、使用方法 及 技巧 ? 主管 對被帶動人員開展輔導(dǎo)、職場訓(xùn)練、陪? 需求導(dǎo)向銷售循環(huán) ? 各類工具使用的先后流程 ? 主管開展 輔導(dǎo)、職場訓(xùn) ? 如工作日志、追蹤表等 同展業(yè) 、追蹤 的方法 練、陪同展業(yè) 、追蹤的流程 確保本團(tuán)隊(duì)人力規(guī)?；蛴行肆Τ掷m(xù)增長 ? 團(tuán)隊(duì)增員 工具 ? 公司介紹資料 ? 新人報名表 ? 團(tuán)隊(duì)增員專題 ? 工具及資料的使用方法 ? 招募渠道及招募技巧 ? 甄選的方式方法 ? 招募甄選流程 ? 新人培訓(xùn)流程 接下來，我們以“ 確保帶動幾名屬員達(dá)成一定的銷售業(yè)績，或推動幾名低業(yè)績?nèi)藛T轉(zhuǎn)化為有效人力 ”這一項(xiàng)來舉例說明： 背景： 某支公司在一次業(yè)務(wù)競賽中，要求各級主管在一個季度的時間內(nèi)，每人帶動一名 “ 5”產(chǎn)能層 級人員（即該屬員上季度業(yè)績低于公司“創(chuàng)富線”標(biāo)準(zhǔn)）使其可以在季度末業(yè)績超越“創(chuàng)富線”。 對象 工具 方法 流程 被帶動人員 ? 《給客戶的一封信》 ， 幫助被帶動人員 向其客戶表示感恩，增進(jìn)雙方情感交流，為深挖客戶或索取轉(zhuǎn)介紹進(jìn)行鋪墊 ? 以郵寄形式，寄發(fā)給客戶 1. 公司提供《給客戶的一封信》的模板 2. 主管督促 被帶動人員 結(jié)合個人情況編寫信件 3. 被帶動人員 向組訓(xùn)提供客戶地址及收件人信息 4. 公司統(tǒng)一寄發(fā)信件 ? 《售后服務(wù)評估表》 ， 幫助被帶動人員 向客戶進(jìn)行要約，提高與客戶面談的成功率 ? 提供以“售后服務(wù)評估”為主題的電話邀約話術(shù)及方法 ? 提供協(xié)助客戶填寫評估表時挖掘客戶需求、尋找客戶購買點(diǎn)的方法 5. 信件寄發(fā) 2－ 3 天后，主管督促 被帶動人員 開展以“售后服務(wù)評估”為主題的電話邀約 6. 邀約成功后，主管陪同 或被帶動人員 自己 攜《售后服務(wù)評估表》面見客戶 ? 《產(chǎn)品組合計(jì)劃書》 ， 根據(jù)收集到的客戶信息，主管協(xié)助屬員制作產(chǎn)品推薦計(jì)劃書 ? 提供結(jié)合客戶需求及購買點(diǎn)情況開展計(jì)劃書說明的方法技巧 7. 督促 被帶動人員 再次邀約填寫了《售后服務(wù)評估表》的客戶 8. 邀約成功后，主管陪同 或被帶動人員 單獨(dú) 攜計(jì)劃書面見客戶，爭取產(chǎn)品促成 主管 ? 《給客戶的一封信》 ? 《售后服務(wù)評估表》 ? 主管通過直接實(shí)踐掌握這些工具的使用方法及技巧 ? 主管直接實(shí)踐 ? 主管使用工具時，帶上 被 ? 《產(chǎn) 品組合計(jì)劃書》 帶動人員 ，通過讓 被帶動人員 在旁觀摩達(dá)到增強(qiáng)其信心及提高技巧的效果 ? 《 被帶動人員 活動效率追蹤表》 ? 主管統(tǒng)計(jì)所 被帶動人員 的“寄發(fā)信件數(shù)量”、“約訪次數(shù)”、“評估表回收數(shù)量”、“計(jì)劃書制作數(shù)量”、“當(dāng)月業(yè)績” ? 通過統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，分析 被帶動人員 各環(huán)節(jié)的成功率效果 ? 根據(jù)成功率低的環(huán)節(jié)對 被帶動人員 進(jìn)行面談輔導(dǎo) 組訓(xùn) ? 組訓(xùn)使用的工具、需掌握的方法、運(yùn)作的流程與主管 大致 相同 ? 不同之處在于，組訓(xùn)可以將《 被帶動人員 活動效率追蹤表 》的統(tǒng)計(jì)范圍增加至對其所協(xié)管團(tuán)隊(duì)更多主管及 被帶動人員 的追蹤督導(dǎo)，同時以開展效果好的主管為榜樣，激勵其他效果不佳的主管 第三章 “三個確?！薄叭N售”模式在團(tuán)隊(duì)中的具體實(shí)踐 一、 確保指標(biāo) 的 制定 ： （一）制定確保指標(biāo)的目的： 結(jié)合 532 經(jīng)營策略各項(xiàng)經(jīng)營舉措，明確主管管理職責(zé)、量化主管管理標(biāo)準(zhǔn)，推動 532產(chǎn)能層級發(fā)生積極變化的同時，整合主管資源，加強(qiáng)對主管管理工作效能的評估追蹤。 （二）制定確保指標(biāo)的時間： 結(jié)合《 532 經(jīng)營手冊》中 532 產(chǎn)能層級劃分的時間，在 上一經(jīng)營周期結(jié)束、下一經(jīng)營周期開始前，確定 “成功線”與“創(chuàng)富線”后，根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃確定各級團(tuán)隊(duì)主管的確保指標(biāo)。時間步驟如下表所示： 時間步驟 內(nèi)容 第一步 對上一經(jīng)營周期或更長時間段的經(jīng)營進(jìn)行 績效分析 第二步 結(jié)合單位經(jīng)營發(fā)展要求調(diào)整并 確定下一經(jīng)營周期的“成功線”與“創(chuàng)富線” 第三步 根據(jù)調(diào)整后的 “成功線”與“創(chuàng)富線” ，劃分 532層級人員，并做適當(dāng)人員調(diào)整 第四步 結(jié)合 532層級劃分 制定 各級主管確保指標(biāo) （三） 制定確保指標(biāo)的原則： “三個確?！备鱾€確保指標(biāo)的制定原則和方向，在不同的經(jīng)營發(fā)展重點(diǎn)中，各個確保指標(biāo)的制定都會有所不同。整體上 說“三個確?！辈⒉皇枪潭Ｊ健⒖梢陨嵊蔡椎姆椒?， 而是一種結(jié)合單位經(jīng)營重心，可以因地制宜、因時制宜、因人制宜的運(yùn)作模式，對業(yè)務(wù)拓展、團(tuán)隊(duì)管理、組織增員三方面整體推進(jìn)的科學(xué)模式。因此，開展確保指標(biāo)制定時需要綜合考慮各指標(biāo)之間的權(quán)衡，達(dá)到統(tǒng)籌兼顧、整體統(tǒng)籌推進(jìn)的目的。 1． 三化銷售原則 ： 在制定確保指標(biāo)是，要根據(jù)《 532 經(jīng)營手冊》對不同產(chǎn)能層級人員特定的說明，為主管、被帶動人員確定不同業(yè)務(wù)構(gòu)成的業(yè)績指標(biāo) 2． 差異化原則 ：不同職級的主管以及不同產(chǎn)能層級的帶動人員都有不同的特點(diǎn)，在設(shè)定確保指標(biāo)是要為其 設(shè)定不同的業(yè)績及 增員要求 3． 結(jié)合基本法考核原則 ：三個確保指標(biāo)的制定需要結(jié)合各主管在基本法考核中的要求，通過確保指標(biāo)的達(dá)成順利幫助主管職級晉升或維持，避免出現(xiàn)確保指標(biāo)完成而主管卻被考降的不理想情況 （四）確保指標(biāo)的制定： 1． “ 主管 確保個人實(shí)現(xiàn)一定的銷售業(yè)績（或 FYC） ”項(xiàng)的指標(biāo) 制 定 個人業(yè)績是衡量團(tuán)隊(duì)主管市場開拓能力、客戶經(jīng)營能力的重要標(biāo)準(zhǔn)，也是影響、帶動、轉(zhuǎn)化團(tuán)隊(duì)成員、推動自我管理、自我發(fā)展的重要基礎(chǔ)。 各營業(yè)單位和銷售團(tuán)隊(duì)要根據(jù)不同階段的發(fā)展需要，依據(jù)績效考核結(jié)果，按照 532 經(jīng)營 策略和“三化銷售”原則分類確定各職級團(tuán)隊(duì)主管月度或季度的個人銷售業(yè)績量及業(yè)績量的構(gòu)成 目標(biāo) 。 發(fā)展 重點(diǎn) 說明 以業(yè)務(wù)集中促銷或任務(wù)沖刺為重點(diǎn) 可按首年保費(fèi)或 首年期交 保費(fèi) 制定 以公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整為重點(diǎn) 可適當(dāng)加大主管在十年及以上首年期交保費(fèi)、短險新單保費(fèi)的要求 以增強(qiáng)主管創(chuàng)富能力或解決團(tuán)隊(duì)主管在3/5產(chǎn)能層級人數(shù)較多問題為重點(diǎn) 可按首年期交保費(fèi)或 FYC制定 以團(tuán)隊(duì)增員為重點(diǎn) 可適當(dāng)降低主管在個人業(yè)績要求的標(biāo)準(zhǔn)，適當(dāng)考慮十年及以上首年期交保費(fèi)的要求 各單位也可兼顧上述多 種需要，統(tǒng)籌壽險首年保費(fèi)、首年期交 保費(fèi)、 3～ 5 年期交保費(fèi)、8 年 期 期交保費(fèi)、 10 年 期 及以上 期交 保費(fèi)、 FYC 等目標(biāo) ， 按需求 確定 權(quán)重。 但需要注意的是， 在任何階段 制定 的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)都要 考慮以下條件： ? 不低于各職級主管季度考核的維持條件 。 ? 要確保實(shí)現(xiàn)一定量的短期險保費(fèi)和壽險首年期交保費(fèi) 。 ? 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)需參考“成功線”和“創(chuàng)富線”的標(biāo)準(zhǔn) 。 ? 適當(dāng)考慮各級主管開展團(tuán)隊(duì)管理工作的工作量，為各級主管制定合理的個人業(yè)績及業(yè)績構(gòu)成 。 2． “ 確保帶動幾名屬員達(dá)成一定 銷售業(yè)績，或推動幾名低業(yè)績?nèi)藛T轉(zhuǎn)化為有效人力 ”項(xiàng)的指標(biāo) 制定 持續(xù)推動團(tuán)隊(duì)成員業(yè)績或創(chuàng)富能力提升，是各營 業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)和銷售團(tuán)隊(duì)主管的主要職責(zé)，也是衡量其組織協(xié)調(diào)、跟蹤督導(dǎo)、推動達(dá)成等經(jīng)營能力的重要標(biāo)準(zhǔn)。 在該項(xiàng)指標(biāo) 制定 的范疇內(nèi)，我們需要 思考以下問題 ： ? 需要主管帶動什么樣的屬員？ ? 需要主管帶動多少名這樣的屬員？ ? 需要主管帶動這些屬員達(dá)到多少業(yè)績？什么樣的業(yè)績結(jié)構(gòu)？ ? 帶動這些屬員達(dá)成這樣的業(yè)績及構(gòu)成對公司、團(tuán)隊(duì)有什么明顯效益？ 因此， 被帶動人員 應(yīng)由營業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)主管面向所轄團(tuán)隊(duì)包括下級主管在內(nèi)的全體成員，根據(jù)不同階段的發(fā)展需要和團(tuán)隊(duì)經(jīng)營的實(shí)際狀況組合 制定 ： 發(fā)展 重點(diǎn) 說明 以推動業(yè)績提升為重點(diǎn) 根據(jù)當(dāng)月、當(dāng)季 本單位或團(tuán)隊(duì)承擔(dān)業(yè)績指標(biāo)現(xiàn)狀，依據(jù)業(yè)績考核結(jié)果，按 532產(chǎn)能層級人力分類確定帶動對象和業(yè)績提升標(biāo)準(zhǔn) 以推動達(dá)標(biāo)率提升為重點(diǎn) 根據(jù)當(dāng)月、當(dāng)季本單位或團(tuán)隊(duì)及成員晉升、維持、降級預(yù)警考核現(xiàn)狀，確定關(guān)鍵推動指標(biāo)和被帶動人員以及相應(yīng)的業(yè)績提升標(biāo)準(zhǔn) 以推動業(yè)績提升或 FYC提升為重點(diǎn) 根據(jù)當(dāng)月、當(dāng)季本單位或團(tuán)隊(duì)及成員創(chuàng)傭或業(yè)績提 升 水平的現(xiàn)狀，以中低端人力為重點(diǎn)確定帶動對象 并確定創(chuàng)傭 標(biāo)準(zhǔn) 及業(yè)績提升標(biāo)準(zhǔn) 以推動活動率或舉績率提升為重點(diǎn) 根據(jù)當(dāng)月、當(dāng)季本單位或團(tuán)隊(duì)成員的舉績、達(dá)標(biāo)及業(yè)績分布狀態(tài)，確定關(guān)鍵推動指標(biāo)和被帶動人 員以及相應(yīng)的活動量或舉績率的提升標(biāo)準(zhǔn) 以轉(zhuǎn)化低業(yè)績?nèi)肆橹攸c(diǎn) 綜合分析當(dāng)月、當(dāng)季本單位或團(tuán)隊(duì)低端人力的業(yè)績軌跡、達(dá)標(biāo)差距、創(chuàng)傭或業(yè)績提 升 水平、各類人員銷售潛能，確定推動重點(diǎn)和帶動對象以及相應(yīng)的轉(zhuǎn)化標(biāo)準(zhǔn) 值得重視的是： 確保的 被帶動人員 可根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)行 靈活 設(shè)定 ，但從長期發(fā)展來看， 被帶動人員 應(yīng)定位于低績效人員 。 切實(shí)做好 低績效人力的轉(zhuǎn)化 是實(shí)實(shí)在在的“內(nèi)部 增員”措施，一方面低績效人力轉(zhuǎn)化是 夯實(shí)團(tuán)隊(duì)發(fā)展根基、優(yōu)化隊(duì)伍構(gòu)成、提高人員留存的根本途徑 ； 另一方面，低績效人力轉(zhuǎn)化能達(dá)到降低增員在招募甄選、培訓(xùn)教育、主管 育成、職場訓(xùn)練等方面的成本 。 盤活團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的 低績效人員資源，就相當(dāng)于盤活了低績效人員的客戶資源以及過往投放在他們身上的各類管理資源。我們可以看到， 很多 公司都對低績效人員轉(zhuǎn)化有了深刻的認(rèn)識，也積極的采取“愛心激勵會”、“訓(xùn)練營”、“技能提升班”等形式開展低績效人員轉(zhuǎn)化的工作。在此，我們可以 借助“三個確?！蹦Ｊ降耐七M(jìn)，激發(fā)整合各級主管的管理效能，能有效的將龐大的低績效 群體 有步驟、有針對性的 細(xì)分 ， 并 使之與主管隊(duì)伍相對應(yīng) ，在主管 管理 工作 的可控范圍內(nèi) 逐步轉(zhuǎn)化，進(jìn)而達(dá)到盤活低績效群體資源的目的 。不能否認(rèn)轉(zhuǎn)化帶動低績效人員 的工作 具有較大 難度