【文章內(nèi)容簡介】 發(fā) 價值樹 篩選 KPI 給 KPI賦予權(quán)重 分解 KPI 思 路 戰(zhàn)略目標(biāo)如何層層分解？ 哪些指標(biāo)才是最重要的？ 部門和個人應(yīng)該承擔(dān)哪些關(guān)鍵指標(biāo)？ 如何計算 KPI? 第 47 頁 篩選 KPI遵循的 “ 五 ” 原則 根據(jù)“五”原則初步篩選 KPI 完全不可控指標(biāo) 完全不可測的定量指標(biāo) 影響不太大的指標(biāo) 重復(fù)指標(biāo)，無特別存在價值 已過時的指標(biāo) 所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 510個適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 初步篩選原則 第 48 頁 羅列出 KPI后，根據(jù)上面 5個原則進(jìn)行剔除篩選 初步篩選示例 工程 分公司示例 說明： 根據(jù) 5個原則進(jìn)行剔除篩選，其中有一個方面不被通過，則視為該指標(biāo)無效。 第 49 頁 指標(biāo)類別 評估指標(biāo) 可控 可測 影響大 非重復(fù)指標(biāo) 非過時指標(biāo) 結(jié)果 財 務(wù) 類 水資源費(fèi) √ √ √ √ 生產(chǎn)用車費(fèi) √ √ √ 預(yù)算成本控制率 √ √ √ √ √ √ 市場客戶類 設(shè)備質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合格率 √ √ √ √ 新增項目數(shù) √ √ √ √ √ √ 內(nèi)部運(yùn)營類 業(yè)務(wù)單元提案辦結(jié)率 √ √ √ √ 項目完成及時率 √ √ √ √ √ √ 學(xué)習(xí)與成長類 行業(yè)與規(guī)范一致性 √ √ √ √ 核心員工流失率 √ √ √ √ 第 50 頁 確定各 KPI指標(biāo)權(quán)重 賦予 KPI權(quán)重 第 51 頁 設(shè)定權(quán)重值流程 說明 確定分類權(quán)重 評定各 KPI對經(jīng)濟(jì)效益影響（主要針對指標(biāo)分解） 評定各 KPI的可控性 評定各 KPI的可控性 評定綜合得分 根據(jù) 1與 5初步確定權(quán)重 初步權(quán)重調(diào)整 ? 經(jīng)營性部門財務(wù)類指標(biāo)權(quán)重要稍大一些，職能部門財務(wù)類權(quán)重稍小一些，否決類指標(biāo)不給權(quán)重 ? 采用月亮圖大致估算 ? 采用月亮圖大致估算 ? 按對經(jīng)濟(jì)效益影響權(quán)重 60%，可控性權(quán)重 25%，可測性權(quán)重 15%，對各指標(biāo)三方面評估結(jié)果進(jìn)行 加權(quán)得出總分 ? 按得分在該指標(biāo)中所占比例分配分類權(quán)重，通常權(quán)重最小不小于 5%，最大一般不超過 30%（ 5% ≤ X≤30% ） ? 為計算簡化，通常用 5%的倍數(shù)（如 ,23%調(diào)到 25%） ? 定量測量重要性最準(zhǔn)確的方法做敏感性分析，雖原理較準(zhǔn)但計算復(fù)雜，一般不推薦，可以直接采用月亮圖大致估算 1 2 3 4 5 6 7 第 52 頁 確定各 KPI指標(biāo)權(quán)重（續(xù)） KPI權(quán)重示例 第 53 頁 工程分公司 分類指標(biāo)權(quán)重 具體指標(biāo) 評定指標(biāo)及其權(quán)重 加權(quán)得分 權(quán)重 修正權(quán)重（全部權(quán)重相加為 100%） 經(jīng)濟(jì)效益影響 可控性 可測性 60% 25% 15% 財務(wù)類 預(yù)算成本 控制率 10 8 10 % 20% 客戶市場類 工程質(zhì)量 10 10 8 % 20% 內(nèi)部運(yùn)營類 項目合格率 10 10 10 10 % 23% 產(chǎn)值完成率 10 10 10 10 % 23% 學(xué)習(xí)與成長發(fā)展類 培訓(xùn)計劃完成率 7 5 5 14% 14% 第 54 頁 確定各部門 KPI組成表 工程分公司經(jīng)理 KPI手冊 示例 備注 考核標(biāo)準(zhǔn)滿分為 5分，根據(jù)每一 KPI考核項目百分?jǐn)?shù)確定每一 KPI項目得分，再乘以權(quán)重，最后將每一 KPI項目加總后即為工程分公司經(jīng)理得考核得分。 第 55 頁 KPI KPI說明 權(quán)重 考核標(biāo)準(zhǔn) 信息來源 5 4 3 2 1 預(yù)算成本控制率 40% 100% 100% ～ 115% ～ 130% 130% 財務(wù)部 產(chǎn)值完成率 實(shí)際完成產(chǎn)值 /計劃完成產(chǎn)值 30% 100% 98～% 96～% 94～% 94% 財務(wù)部 項目合格率 合格項目數(shù) /完成項目數(shù) 15% 100% 98～% 96～% 94～% 94% 生產(chǎn)技術(shù)部 項目完成及時率 以合同規(guī)定時間為準(zhǔn) 10% 規(guī)定時間內(nèi) 超出規(guī)定時間1個工作日以內(nèi) 超出規(guī)定時間 2個工作日以上 因完成不及時造成不良影響 因完成不及時造成嚴(yán)重后果 生產(chǎn)技術(shù)部 責(zé)任事故發(fā)生次數(shù) 【 含：生產(chǎn)、火災(zāi)、交通、食物中毒、被盜等事故 】 在事故中承擔(dān)主要責(zé)任或全部責(zé)任；以年為單位。 5% 一般事故 ≤ 1次 一般事故 2～ 4次 一般事故 5～ 7次 一般事故 8～ 10次 重大事故 1次或一般事故10次 生產(chǎn)技術(shù)部 第 56 頁 平衡計分卡 (BalancedScore card ,BSC) 平衡計分卡 :1992年由哈佛大學(xué)羅伯特 .卡普蘭教授與復(fù)興方案公司總裁戴衛(wèi) .諾頓開發(fā)出來。 第 57 頁 （ BSC ）的含義 平衡：指平衡短期效益與長期發(fā)展、 結(jié)果指標(biāo)與驅(qū)動指標(biāo)、財務(wù)指 標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)； 計分：指所有的指標(biāo)都是量化的，不 存在模糊評分的情況； 卡： 指一張張形象具體的績效考核 表。 第 58 頁 第 59 頁 第一代平衡計分卡階段 （ 19861993年，傳統(tǒng)時期） 第 60 頁 ?主要對片面依賴財務(wù)指標(biāo)的觀念提出質(zhì)疑。認(rèn)為單純依靠財務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營的好壞存在問題。 ?提出四個角度框架：財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工學(xué)習(xí)與成長角度。強(qiáng)調(diào)從四個角度多方位評估企業(yè)，既要看結(jié)果，更要注重過程，設(shè)置均衡的衡量指標(biāo)體系。 ——這時， BSC較多地被看做是績效評估的改進(jìn)工具。 第 61 頁 第二代平衡計分卡階段 1993年 ——2020年戰(zhàn)略圖時期 （ BSC+MAP: Strategy Map） 第 62 頁 ?這一時期運(yùn)用了戰(zhàn)略圖工具來解決如何篩選和歸類衡量指標(biāo)的問題。提出衡量指標(biāo)要與企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖結(jié)合，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身價值設(shè)置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標(biāo)體系。 ?強(qiáng)調(diào)如果不能準(zhǔn)確地通過戰(zhàn)略圖來描述、明晰自身戰(zhàn)略，就不能通過 BSC正確地衡量、溝通戰(zhàn)略，也就不可能形成有效地執(zhí)行戰(zhàn)略的管理體系。 第 63 頁 第三代平衡計分卡階段 2020年起 BSC+SFO 戰(zhàn)略中心型組織 （ Strategy _ focused Organization） 第 64 頁 ?此時的平衡計分卡已經(jīng)上升為種類型績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具來使用，并突出 BSC實(shí)施原則和實(shí)施過程。 ?它要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略藍(lán)圖設(shè)計核心指標(biāo)，并建立基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理體系，以避免漫無目的的戰(zhàn)略行動，同時把指標(biāo)集中于正確焦點(diǎn)上，通過溝通、協(xié)調(diào)平衡各指標(biāo)的資源匹配與戰(zhàn)略執(zhí)行，集中調(diào)動人力、物力和財力，協(xié)調(diào)一致地去達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。其內(nèi)涵已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破了傳統(tǒng)的四個角度的概念。 第 65 頁 BSC是當(dāng)代最強(qiáng)有力的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，它從公司愿景與戰(zhàn)略出發(fā)，在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個層面分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，量化考核分公司、子公司、部門以及員工，再與員工能力管理、浮動薪酬相連接，將戰(zhàn)略變成具體的行動。 第 66 頁 （續(xù) 1） 平衡計分卡最具創(chuàng)造力的一點(diǎn)是能夠像軍事地圖一樣把戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素與行動方案按因果關(guān)系描繪在一張圖上，即戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)略變得一目了然，公司戰(zhàn)略在橫向、縱向上的溝通變得非常簡單，也使公司預(yù)算、資源配置更加合理科學(xué)。 第 67 頁 戰(zhàn)略圖 財務(wù)方面 市場客戶方面 內(nèi)部運(yùn)營方面 學(xué)習(xí)與成長方面 追求穩(wěn)定的 資產(chǎn)盈利率 提高收益增長率 提高資金利用率 提高市場份額 提高客戶維持率 建立和諧的 企業(yè)文化 打造高績效 的員工團(tuán)隊 創(chuàng)新水務(wù)業(yè) 發(fā)展模式 提高客戶滿意度 開發(fā)新業(yè)務(wù)能力 提高服務(wù)質(zhì)量 提高流程管理能力 提高業(yè)務(wù)管理能力 縮短營運(yùn)流程 加強(qiáng)服務(wù)意識 構(gòu)建人力資源管理體系 建立 x水統(tǒng)一信息