【文章內容簡介】 由于在評價過程中會揭露出工作中存在的缺點，因而也會促使主管人員努力去確定 他們應負的職責并自覺地糾正錯誤。 ③ 直接控制還可以獲得良好的心理效果。主管人員的素質 提高后，他們的威信也會得到提高，下屬對他們的信任和支持也會增加，這樣就有利于整個計劃目標順利實現(xiàn)。 ④ 由于提高 了主管人員的素質，減少了偏差的發(fā)生，也就有可能減輕間接控制造成的負擔，節(jié)約經(jīng)費開支。 但需值得注意的是，采用直接控制方法是有條件的，管理者 必 須對管理的原理、方法、職能以及管理的哲理有充分理解，這就需要管理人員要采取各種途徑進行學習，不斷提高自己的管理水平。 【對引入案例的分析】： 從案例中，我們注意到蘇南機械廠存在的一個重要問題就是“只設定了經(jīng)營目標，而缺乏對整個實施目標過程的全面控制”， 這樣就影響了組織目標的實現(xiàn) —— 案例中提到，蘇南機械廠采用目標管理對銷售人員的控制還是比較有效的，銷售人員完成銷售任務的情況也比較好，可見目標管理是一種比較有效的對中、基層管理人員進行控制的手段；但是，他們采用的目標管理也存在一定的問題，一是給銷售人員制定 的目標不夠細致；二是老王沒有定期檢查銷售人員的目標完成進度；三是當銷售人員沒有按照要求完成目標時，缺乏有利的負強化手段。 但是對各分廠的生產(chǎn)進度管理缺乏直接、有效的控制，在案例中幾乎沒有任何的體現(xiàn)，經(jīng)營效果上總是不能按時完成生產(chǎn)任務，總公司對各分廠的控制缺乏力度。建議給各分廠的廠長指定明確的業(yè)績指標，并專設一名負責財務的副廠長進行預算控制，對一線的生產(chǎn)車間要進行嚴格控制，實施目標管理，甚至是由車間主任進行直接監(jiān)督。 而案例中關于蘇南機械廠的銷售人員的大量流失，究其原因，主要有兩個方面：一、銷售人員不同于普通 的工作人員（正如海、陸、空三軍都是軍隊的重要組成部分，但是空軍和陸軍在待遇畢竟還有一定的差別，這種差別是由工作性質決定的），雖然廠里已經(jīng)在薪水上做了傾斜，但是傾斜的力度還是不夠；二，企業(yè)只注重物質上的激勵，而缺乏精神上的激勵，尤其是忽視了企業(yè)文化在激勵和控制上的作用 —— 員工在完成了銷售指標后，只是獲得了薪酬獎勵；企業(yè)可以專門為銷售人員舉辦一個“節(jié)日”，在這個節(jié)日上，向那些為企業(yè)做出突出貢獻的銷售人員進行表彰，為他們頒發(fā)獎章，把他們的照片掛在光榮榜上，由他們?yōu)樾聛淼膯T工做演講、介紹自己的工作經(jīng)驗，使他們除了獲 得薪酬外，還獲得了榮譽和尊重，他們自己甚至成為構建企業(yè)文化的重要一員。 13 控制 的 方 式 【引入案例】： 鴻達建設公司的預算控制程序 鴻達建設公司總經(jīng)理張潤華先生的辦公桌上擺著剛剛送來的內部審計報告。報告中指出，公司的財務預算已明顯失控，新擬出的下一年度預算方案也有一大半指標過高。張先生對此極為重視，將負責編制預算的財務部門主管李紅女士和負責支出控制的副總經(jīng)理陳剛先生請到他的辦公室，共同商討對策。 李紅女士首先介紹了財務預算的產(chǎn)生過程。據(jù)她介紹，下一年度的預算，每次都是先由下屬項目單 位先報部門預算，然后由財務部門匯總，并進行資金平衡計算。各下屬單位與財務部門都經(jīng)常采用“下一年度指標 =本年度指標 (1+變動率 )”的公式來試算新的預算指標。當談到各項目問經(jīng)費支持原則時，李琦女說，根據(jù)公司慣例，現(xiàn)有工程項目的開支一般獲優(yōu)先保證。 由陳剛先生負責的支出控制委員會是公司內部高層次管理機構，負責預算的審核及監(jiān)督執(zhí)行，該委員會并有審查批準追加投資的權力。陳剛先生指出，委員會每年都接到 20 份左右來自各個部門的預算外追加投資申請，其中獲得批準的比例約占 50％。當問及這些追加投資的主要原因時，陳剛 先生說，較常見的原因有：出現(xiàn)了一些臨時性的機會；預期的市場情況發(fā)生了變化，使原預算不能順利執(zhí)行；產(chǎn)品項目等開發(fā)工作出現(xiàn)新的進展，爭取經(jīng)費支持等。 張潤華總經(jīng)理仔細傾聽了兩人的敘述，然后將審計結果告訴他們。審計人員的分析使他們十分震驚：公司預算明顯偏高；各個項目工程中普遍存在拖延工時和資金浪費現(xiàn)象，如果將同樣工程交給其他承包商，至少可節(jié)省 20％的費用。 3人一致感到問題的嚴重性，認為有必要調整公司預算控制程序。 什么是預算？如何編制預算？為什么 張潤華總經(jīng)理等人認為有必要調整公司預算控制程序？ 控制因對象 、內容和條件的不同，應選擇不同的控制方法?？刂频姆椒ㄓ卸喾N，這里僅以企業(yè)組織為例介紹幾種常用的方法。 預算控制方法 所謂預算，就是用數(shù)字、特別是用財務數(shù)字的形式來描述企業(yè)未來的活動計劃，它預估了企業(yè)在未來時期的經(jīng)營收入或現(xiàn)金流量，同時也為各部門或各項活動規(guī)定了在資金、勞動、材料、能源等方面的支出不能超過的額度 對于不 同的組織而言，其預算會各不相同，即使同一個組織內 部的不同部門，也會有各種各樣的預算。歸納起來，預算可分為以下幾種基本類型： （ 1） 收支預算 收支預算又稱營業(yè)預算，是指組織在預算期內 以貨幣單位表示的收入和經(jīng)營費用支出的計劃預算。其中收入預算應考慮到可能的各方面的收入。但最基本的收入還是銷售收入或財政撥款。由于組織的收入預算是組織支出預算和盈利預算的基礎，所以應盡可能準確地估計各項收入的數(shù)量和時間。各組織費用支出項目往往比組織收入項目多且雜，如企業(yè)的經(jīng)營費用預算科目可能像它會計科目表中的費用分類一樣多，如材料費、管理費、水電費、人工費、差旅費、招待費等。在支出預算時，各種可能產(chǎn)生的費用開支均應盡可能地充分考慮，并適 14 當安排一些不可預見費，以應付一些 額外的開支。 （ 2） 實物量預算 實物量預算又稱非貨幣預算，是指以實物量 預算來作為貨幣量收支預算的補充和認證。由于以貨幣量表示的收支預算會受商品價格波動的影響，因而常常會造成收支預算尚實物量投入產(chǎn)出計劃時間的不一致，所以許多預算用實物單位來表示，比用貨幣單位表示更好。普遍運用實物單位的預算有：直接工時數(shù)、臺數(shù)、原材料數(shù)量、面積、體積、重量、生產(chǎn)量和場地面積等。 （ 3） 投資預算 投資預算又稱資本支出預算，是指組織為更新 或擴大規(guī)模，投資于廠房、機器、設備等其他有關設施，增加固定資產(chǎn)的各項支出 的預算。此外，組織的人事發(fā)展、新市場的開發(fā)、研究和發(fā)展規(guī)劃等投資，由于其數(shù)額較大，回歸期長，需要慎重考慮，列出專項預算。這項預算應和組織的長遠規(guī)劃結合起來考慮。 （ 4） 現(xiàn)金預算 現(xiàn)金是指現(xiàn)實的、可隨時使用的資金。組織中 有些用貨幣量表示的資金，實際上處于實物形態(tài)并不能自由使用；也有些資金只是掛在賬上，而在實際上并沒有到手，這些資金均非現(xiàn)金，它們雖然也是組織的資產(chǎn)，但不能像現(xiàn)金那樣自由使用。擁有一定的現(xiàn)金以償付到期的債務是組織生存的首要條件?，F(xiàn)金預算，就是要估算計劃期可能提供的現(xiàn)金和所需要的現(xiàn)金，以求得平衡 。它是以收入和支出預算中的基本數(shù)據(jù)為基礎編制的。 （ 5） 負債預算 負債經(jīng)營是組織保持財務收支平衡的重要措 施，包括向銀行貸款、社會集資、發(fā)行股票等。負債預算要考慮一定時期的資產(chǎn)、債務和資本賬戶的狀況，預計籌資方式、途徑和數(shù)量以及還款時間、方式和能力，防止“資不抵債”是負債預算的重要任務。負債預算通過各部門和各項目的分預算匯總在一起，表明如果組織的各種業(yè)務活動達到預先規(guī)定的標準，在財務期末組織資產(chǎn)負債會呈何種狀況。另外，通過將本與期預算與上期實際發(fā)生的資產(chǎn)負債情況進行對比，還可發(fā)現(xiàn)組織的財務狀況可能會發(fā)生哪些不 利變化，從而指導事前控制。 （ 6） 總預算 總預算是一種對預算期的最后一天 (通常是會計 年度的結尾時 )的財務狀況的預測，是由組織中各種預算綜合而成 的?？傤A算包括預計的資產(chǎn)負債表和資產(chǎn)損益表。資產(chǎn)負債表預測資產(chǎn)、債務和權益，表達了組織財產(chǎn)的具體情況；資產(chǎn)損益表預計收入、支出及利潤，表達了組織的經(jīng)營狀況和成果?？傤A算中還需附有編制預算所必須的有關數(shù)據(jù)和資料，以及可能會出現(xiàn)的情況分析?？傤A算的編制要以組織目標和計劃為依據(jù)。 預算編 制的程序一般包括以下 6個步驟。 1） 組織下屬各職能部門制定本部門的預算方案，呈交給歸口 負責人審批。 15 2） 各歸口負責人對所屬部門的預算草案進行綜合平衡，并制 定本系統(tǒng)的總預算草案。 3） 各系統(tǒng)將其預算草案呈交預算領導小組。 4） 預算領導小組審查各系統(tǒng)預算草案，并進行綜 合平衡。 5） 預算領導小組與最高決策人磋商，擬定出整個組織的預算 方案。 6） 預算領導小組將整個組織的預算方案提交最高領導層審 批之后下發(fā)各部門執(zhí)行。 組織管理中最基本、最為廣泛運用的一種控制方法就是預算 控制方法。預算具有的控制作用表現(xiàn) 在以下一些方面： 1） 便于管理者了解和控制組織的財務狀況 預算 通常規(guī)劃和說明了資金的來源及分配計劃，掌握了預算狀態(tài)，就能有效地控制組織的資金財務狀態(tài)。又由于預算是用貨幣來表示的，這為衡量和比較各項活動的完成情況提供了一個清晰的標準，從而使管理者可通過預算的執(zhí)行情況把握組織的整體情況。 2） 有助于管理者合理配置資源和控制組織中各項 活動的開展 組織中各項活動的開展，幾乎沒有不與資金打交道的，資金作為一種重要的杠桿，調節(jié)著各項活動的輕重緩急及其規(guī)模大小。預算范圍內的資金收支活動，由于得到人力物力的支持 而得以進行，沒有列入預算的活動，由于沒有資金來源，也就難以開展活動，預算外的收支，會使管理者及時了解情況而被納入控制。因此，管理者可通過預算，合理配置資源，保證重點項目的完成，并控制各項活動的開展。 3） 有助于對管理者和各部門的工作進行評價 由 于預算為各項活動確定了投入產(chǎn)出標準，要能正確運用，就可以根據(jù)預算的執(zhí)行情況，來評價各部門的工作成果。同時，由于預算還可控制各級管理人員的職權，明確他們各自應承擔的責任，做到責、權、利的落實，達到有效控制的目的。 4） 可以使管理者在財務上做到精打細 算，杜絕鋪 張浪費的不良現(xiàn)象，有效地控制和降低成本，提高效益。 運用預算控制應注意以下兩個問題： 1） 預算要有一定的彈性，不能過細、過死。對于主要活動及其費用的支出，應嚴格控制。但對一些細小的活動，不必面面俱到，以免主次不分或顧此失彼。 2） 預算目標不能取代組織目標。預算是為實現(xiàn)組織目標服務的，有的管理者熱衷于使自己部門的費用支出不超過預算，而忘記了自己的首要職責是千方百計地去實現(xiàn)組織目標，這是不可取的。 非預算控制方法 1. 會計控制方法 會計控制是管理控制中的一個綜合性控制方法，具有從價值 角度 進行綜合性管理的特 16 點。它同組織中的各個部門、各項活動都有著緊密的聯(lián)系，并滲透到組織活動的全過程。 會計控制主要包括控制的目標、主要內容和主要措施等 三 個 方面。 (1) 確定控制目標和主要內容 在一個組織中，會計控制的主要目標和內容是資金的控制，主 要包括： 1） 資金收支計劃 主要是按年、季、月編制貨幣資金收支計 劃，規(guī)定收支項目和收支總額，作為組織資金平衡和調度的依據(jù)。 2） 收入控制 主要是保證所有收入的資金來源清楚、數(shù)額無 誤、賬賬相符 、賬物相符、及時入賬。 3） 支出控制 資金的支出必須有合法的憑證，有嚴密的授 權，有完備的簽字批準和支付手續(xù)。 4） 庫存數(shù)控制 定期或不定期地進行盤點核對，對庫存資金 要指定專人盤點核對，對庫存資金要指定專人盤點。 (2)采取適當?shù)目刂拼胧? 1） 建立控制機構 要根據(jù)組織的具體情況設置必要的管理 機構，使會計記錄和資料合法、完整和準確。 2） 明確的職責分工 組織中的各級管理者，只能按照所授予 的權限和規(guī)定的標準辦事。既不能超越權限，也不能推卸責任。采取這些 措施后，可以在組織的各類經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生時就加以控制。 3） 實行內部牽制制度 內部牽制制度是在資金、憑證的轉 移傳遞過程中，建立牽制手續(xù)，防止錯誤和弊端的發(fā)生，保證資金的安全和憑證的正確傳遞。 4） 建立會計稽核制度 會計稽核的目的，是通過對財務成本 計劃和財務收支的審查，以及對會計憑證和賬表的復核，及時發(fā)現(xiàn)會計中存在的問題，以便及時采取糾正措施。 5） 業(yè)務處理程序制度化 這項控制措施是把企業(yè)中與財務 及會計有關的重要業(yè)務，按照會計核算和控制的要求，規(guī)定標準的處理程序，以防止財產(chǎn) 物資的浪費和損失，使組織內部各部門之間在處理各項經(jīng)濟業(yè)務時，都有條不紊，協(xié)調配合，相互制約，提高效率。 2. 審計控制法 審計是對反映組織的資金運動過程及其結果的會計記錄及財 務報表進行審核、鑒定，以判斷其真實性和可靠性，從而為控制和決策提供依據(jù)。審計是一種常用的控制方法，主要包括財務審計、業(yè)務審計和管理審計等三 種形式。 17 (1) 財務審計 財務審計是以財務活動為中心內容，以檢查并核實賬目、憑 證、財物、債務以及結算關系等客觀事物為手段，以判斷財務報表中所列出的綜合的會計事項是否正確無誤， 報表本身是否可以依賴為目的的控制方法。通過這種審計還可以判明財務活動是否符合財經(jīng)政策和法令。財務審計一般分為外部財務審計和內部財務審計。 1） 外部財務審計 外部財務審計是由非本組織成員的外部 專門審計機構和審計人員，如國家審計部門、