【文章內(nèi)容簡介】 由于在評價過程中會揭露出工作中存在的缺點，因而也會促使主管人員努力去確定 他們應(yīng)負(fù)的職責(zé)并自覺地糾正錯誤。 ③ 直接控制還可以獲得良好的心理效果。主管人員的素質(zhì) 提高后，他們的威信也會得到提高，下屬對他們的信任和支持也會增加，這樣就有利于整個計劃目標(biāo)順利實現(xiàn)。 ④ 由于提高 了主管人員的素質(zhì)，減少了偏差的發(fā)生，也就有可能減輕間接控制造成的負(fù)擔(dān)，節(jié)約經(jīng)費開支。 但需值得注意的是，采用直接控制方法是有條件的，管理者 必 須對管理的原理、方法、職能以及管理的哲理有充分理解，這就需要管理人員要采取各種途徑進(jìn)行學(xué)習(xí)，不斷提高自己的管理水平。 【對引入案例的分析】： 從案例中，我們注意到蘇南機(jī)械廠存在的一個重要問題就是“只設(shè)定了經(jīng)營目標(biāo)，而缺乏對整個實施目標(biāo)過程的全面控制”， 這樣就影響了組織目標(biāo)的實現(xiàn) —— 案例中提到，蘇南機(jī)械廠采用目標(biāo)管理對銷售人員的控制還是比較有效的，銷售人員完成銷售任務(wù)的情況也比較好，可見目標(biāo)管理是一種比較有效的對中、基層管理人員進(jìn)行控制的手段；但是，他們采用的目標(biāo)管理也存在一定的問題，一是給銷售人員制定 的目標(biāo)不夠細(xì)致；二是老王沒有定期檢查銷售人員的目標(biāo)完成進(jìn)度；三是當(dāng)銷售人員沒有按照要求完成目標(biāo)時，缺乏有利的負(fù)強(qiáng)化手段。 但是對各分廠的生產(chǎn)進(jìn)度管理缺乏直接、有效的控制，在案例中幾乎沒有任何的體現(xiàn)，經(jīng)營效果上總是不能按時完成生產(chǎn)任務(wù)，總公司對各分廠的控制缺乏力度。建議給各分廠的廠長指定明確的業(yè)績指標(biāo)，并專設(shè)一名負(fù)責(zé)財務(wù)的副廠長進(jìn)行預(yù)算控制，對一線的生產(chǎn)車間要進(jìn)行嚴(yán)格控制，實施目標(biāo)管理，甚至是由車間主任進(jìn)行直接監(jiān)督。 而案例中關(guān)于蘇南機(jī)械廠的銷售人員的大量流失，究其原因，主要有兩個方面：一、銷售人員不同于普通 的工作人員（正如海、陸、空三軍都是軍隊的重要組成部分，但是空軍和陸軍在待遇畢竟還有一定的差別，這種差別是由工作性質(zhì)決定的），雖然廠里已經(jīng)在薪水上做了傾斜，但是傾斜的力度還是不夠；二，企業(yè)只注重物質(zhì)上的激勵，而缺乏精神上的激勵，尤其是忽視了企業(yè)文化在激勵和控制上的作用 —— 員工在完成了銷售指標(biāo)后，只是獲得了薪酬獎勵；企業(yè)可以專門為銷售人員舉辦一個“節(jié)日”，在這個節(jié)日上，向那些為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的銷售人員進(jìn)行表彰，為他們頒發(fā)獎?wù)拢阉麄兊恼掌瑨煸诠鈽s榜上，由他們?yōu)樾聛淼膯T工做演講、介紹自己的工作經(jīng)驗，使他們除了獲 得薪酬外，還獲得了榮譽(yù)和尊重，他們自己甚至成為構(gòu)建企業(yè)文化的重要一員。 13 控制 的 方 式 【引入案例】： 鴻達(dá)建設(shè)公司的預(yù)算控制程序 鴻達(dá)建設(shè)公司總經(jīng)理張潤華先生的辦公桌上擺著剛剛送來的內(nèi)部審計報告。報告中指出，公司的財務(wù)預(yù)算已明顯失控，新擬出的下一年度預(yù)算方案也有一大半指標(biāo)過高。張先生對此極為重視，將負(fù)責(zé)編制預(yù)算的財務(wù)部門主管李紅女士和負(fù)責(zé)支出控制的副總經(jīng)理陳剛先生請到他的辦公室，共同商討對策。 李紅女士首先介紹了財務(wù)預(yù)算的產(chǎn)生過程。據(jù)她介紹，下一年度的預(yù)算，每次都是先由下屬項目單 位先報部門預(yù)算，然后由財務(wù)部門匯總，并進(jìn)行資金平衡計算。各下屬單位與財務(wù)部門都經(jīng)常采用“下一年度指標(biāo) =本年度指標(biāo) (1+變動率 )”的公式來試算新的預(yù)算指標(biāo)。當(dāng)談到各項目問經(jīng)費支持原則時，李琦女說，根據(jù)公司慣例，現(xiàn)有工程項目的開支一般獲優(yōu)先保證。 由陳剛先生負(fù)責(zé)的支出控制委員會是公司內(nèi)部高層次管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算的審核及監(jiān)督執(zhí)行，該委員會并有審查批準(zhǔn)追加投資的權(quán)力。陳剛先生指出，委員會每年都接到 20 份左右來自各個部門的預(yù)算外追加投資申請，其中獲得批準(zhǔn)的比例約占 50％。當(dāng)問及這些追加投資的主要原因時，陳剛 先生說，較常見的原因有：出現(xiàn)了一些臨時性的機(jī)會；預(yù)期的市場情況發(fā)生了變化，使原預(yù)算不能順利執(zhí)行；產(chǎn)品項目等開發(fā)工作出現(xiàn)新的進(jìn)展，爭取經(jīng)費支持等。 張潤華總經(jīng)理仔細(xì)傾聽了兩人的敘述，然后將審計結(jié)果告訴他們。審計人員的分析使他們十分震驚：公司預(yù)算明顯偏高；各個項目工程中普遍存在拖延工時和資金浪費現(xiàn)象，如果將同樣工程交給其他承包商，至少可節(jié)省 20％的費用。 3人一致感到問題的嚴(yán)重性，認(rèn)為有必要調(diào)整公司預(yù)算控制程序。 什么是預(yù)算？如何編制預(yù)算？為什么 張潤華總經(jīng)理等人認(rèn)為有必要調(diào)整公司預(yù)算控制程序？ 控制因?qū)ο?、內(nèi)容和條件的不同，應(yīng)選擇不同的控制方法?？刂频姆椒ㄓ卸喾N，這里僅以企業(yè)組織為例介紹幾種常用的方法。 預(yù)算控制方法 所謂預(yù)算，就是用數(shù)字、特別是用財務(wù)數(shù)字的形式來描述企業(yè)未來的活動計劃，它預(yù)估了企業(yè)在未來時期的經(jīng)營收入或現(xiàn)金流量，同時也為各部門或各項活動規(guī)定了在資金、勞動、材料、能源等方面的支出不能超過的額度 對于不 同的組織而言，其預(yù)算會各不相同，即使同一個組織內(nèi) 部的不同部門，也會有各種各樣的預(yù)算。歸納起來，預(yù)算可分為以下幾種基本類型： （ 1） 收支預(yù)算 收支預(yù)算又稱營業(yè)預(yù)算，是指組織在預(yù)算期內(nèi) 以貨幣單位表示的收入和經(jīng)營費用支出的計劃預(yù)算。其中收入預(yù)算應(yīng)考慮到可能的各方面的收入。但最基本的收入還是銷售收入或財政撥款。由于組織的收入預(yù)算是組織支出預(yù)算和盈利預(yù)算的基礎(chǔ)，所以應(yīng)盡可能準(zhǔn)確地估計各項收入的數(shù)量和時間。各組織費用支出項目往往比組織收入項目多且雜，如企業(yè)的經(jīng)營費用預(yù)算科目可能像它會計科目表中的費用分類一樣多，如材料費、管理費、水電費、人工費、差旅費、招待費等。在支出預(yù)算時，各種可能產(chǎn)生的費用開支均應(yīng)盡可能地充分考慮，并適 14 當(dāng)安排一些不可預(yù)見費，以應(yīng)付一些 額外的開支。 （ 2） 實物量預(yù)算 實物量預(yù)算又稱非貨幣預(yù)算，是指以實物量 預(yù)算來作為貨幣量收支預(yù)算的補(bǔ)充和認(rèn)證。由于以貨幣量表示的收支預(yù)算會受商品價格波動的影響，因而常常會造成收支預(yù)算尚實物量投入產(chǎn)出計劃時間的不一致，所以許多預(yù)算用實物單位來表示，比用貨幣單位表示更好。普遍運用實物單位的預(yù)算有：直接工時數(shù)、臺數(shù)、原材料數(shù)量、面積、體積、重量、生產(chǎn)量和場地面積等。 （ 3） 投資預(yù)算 投資預(yù)算又稱資本支出預(yù)算，是指組織為更新 或擴(kuò)大規(guī)模，投資于廠房、機(jī)器、設(shè)備等其他有關(guān)設(shè)施，增加固定資產(chǎn)的各項支出 的預(yù)算。此外，組織的人事發(fā)展、新市場的開發(fā)、研究和發(fā)展規(guī)劃等投資，由于其數(shù)額較大，回歸期長，需要慎重考慮，列出專項預(yù)算。這項預(yù)算應(yīng)和組織的長遠(yuǎn)規(guī)劃結(jié)合起來考慮。 （ 4） 現(xiàn)金預(yù)算 現(xiàn)金是指現(xiàn)實的、可隨時使用的資金。組織中 有些用貨幣量表示的資金，實際上處于實物形態(tài)并不能自由使用；也有些資金只是掛在賬上，而在實際上并沒有到手，這些資金均非現(xiàn)金，它們雖然也是組織的資產(chǎn)，但不能像現(xiàn)金那樣自由使用。擁有一定的現(xiàn)金以償付到期的債務(wù)是組織生存的首要條件?，F(xiàn)金預(yù)算，就是要估算計劃期可能提供的現(xiàn)金和所需要的現(xiàn)金，以求得平衡 。它是以收入和支出預(yù)算中的基本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)編制的。 （ 5） 負(fù)債預(yù)算 負(fù)債經(jīng)營是組織保持財務(wù)收支平衡的重要措 施，包括向銀行貸款、社會集資、發(fā)行股票等。負(fù)債預(yù)算要考慮一定時期的資產(chǎn)、債務(wù)和資本賬戶的狀況，預(yù)計籌資方式、途徑和數(shù)量以及還款時間、方式和能力，防止“資不抵債”是負(fù)債預(yù)算的重要任務(wù)。負(fù)債預(yù)算通過各部門和各項目的分預(yù)算匯總在一起，表明如果組織的各種業(yè)務(wù)活動達(dá)到預(yù)先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，在財務(wù)期末組織資產(chǎn)負(fù)債會呈何種狀況。另外，通過將本與期預(yù)算與上期實際發(fā)生的資產(chǎn)負(fù)債情況進(jìn)行對比，還可發(fā)現(xiàn)組織的財務(wù)狀況可能會發(fā)生哪些不 利變化，從而指導(dǎo)事前控制。 （ 6） 總預(yù)算 總預(yù)算是一種對預(yù)算期的最后一天 (通常是會計 年度的結(jié)尾時 )的財務(wù)狀況的預(yù)測，是由組織中各種預(yù)算綜合而成 的?？傤A(yù)算包括預(yù)計的資產(chǎn)負(fù)債表和資產(chǎn)損益表。資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)測資產(chǎn)、債務(wù)和權(quán)益，表達(dá)了組織財產(chǎn)的具體情況；資產(chǎn)損益表預(yù)計收入、支出及利潤，表達(dá)了組織的經(jīng)營狀況和成果?？傤A(yù)算中還需附有編制預(yù)算所必須的有關(guān)數(shù)據(jù)和資料，以及可能會出現(xiàn)的情況分析?？傤A(yù)算的編制要以組織目標(biāo)和計劃為依據(jù)。 預(yù)算編 制的程序一般包括以下 6個步驟。 1） 組織下屬各職能部門制定本部門的預(yù)算方案，呈交給歸口 負(fù)責(zé)人審批。 15 2） 各歸口負(fù)責(zé)人對所屬部門的預(yù)算草案進(jìn)行綜合平衡，并制 定本系統(tǒng)的總預(yù)算草案。 3） 各系統(tǒng)將其預(yù)算草案呈交預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組。 4） 預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組審查各系統(tǒng)預(yù)算草案，并進(jìn)行綜 合平衡。 5） 預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組與最高決策人磋商，擬定出整個組織的預(yù)算 方案。 6） 預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組將整個組織的預(yù)算方案提交最高領(lǐng)導(dǎo)層審 批之后下發(fā)各部門執(zhí)行。 組織管理中最基本、最為廣泛運用的一種控制方法就是預(yù)算 控制方法。預(yù)算具有的控制作用表現(xiàn) 在以下一些方面： 1） 便于管理者了解和控制組織的財務(wù)狀況 預(yù)算 通常規(guī)劃和說明了資金的來源及分配計劃，掌握了預(yù)算狀態(tài)，就能有效地控制組織的資金財務(wù)狀態(tài)。又由于預(yù)算是用貨幣來表示的，這為衡量和比較各項活動的完成情況提供了一個清晰的標(biāo)準(zhǔn)，從而使管理者可通過預(yù)算的執(zhí)行情況把握組織的整體情況。 2） 有助于管理者合理配置資源和控制組織中各項 活動的開展 組織中各項活動的開展，幾乎沒有不與資金打交道的，資金作為一種重要的杠桿，調(diào)節(jié)著各項活動的輕重緩急及其規(guī)模大小。預(yù)算范圍內(nèi)的資金收支活動，由于得到人力物力的支持 而得以進(jìn)行，沒有列入預(yù)算的活動，由于沒有資金來源，也就難以開展活動，預(yù)算外的收支，會使管理者及時了解情況而被納入控制。因此，管理者可通過預(yù)算，合理配置資源，保證重點項目的完成，并控制各項活動的開展。 3） 有助于對管理者和各部門的工作進(jìn)行評價 由 于預(yù)算為各項活動確定了投入產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，要能正確運用，就可以根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行情況，來評價各部門的工作成果。同時，由于預(yù)算還可控制各級管理人員的職權(quán)，明確他們各自應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，做到責(zé)、權(quán)、利的落實，達(dá)到有效控制的目的。 4） 可以使管理者在財務(wù)上做到精打細(xì) 算，杜絕鋪 張浪費的不良現(xiàn)象，有效地控制和降低成本，提高效益。 運用預(yù)算控制應(yīng)注意以下兩個問題： 1） 預(yù)算要有一定的彈性，不能過細(xì)、過死。對于主要活動及其費用的支出，應(yīng)嚴(yán)格控制。但對一些細(xì)小的活動，不必面面俱到，以免主次不分或顧此失彼。 2） 預(yù)算目標(biāo)不能取代組織目標(biāo)。預(yù)算是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，有的管理者熱衷于使自己部門的費用支出不超過預(yù)算，而忘記了自己的首要職責(zé)是千方百計地去實現(xiàn)組織目標(biāo)，這是不可取的。 非預(yù)算控制方法 1. 會計控制方法 會計控制是管理控制中的一個綜合性控制方法，具有從價值 角度 進(jìn)行綜合性管理的特 16 點。它同組織中的各個部門、各項活動都有著緊密的聯(lián)系，并滲透到組織活動的全過程。 會計控制主要包括控制的目標(biāo)、主要內(nèi)容和主要措施等 三 個 方面。 (1) 確定控制目標(biāo)和主要內(nèi)容 在一個組織中，會計控制的主要目標(biāo)和內(nèi)容是資金的控制，主 要包括： 1） 資金收支計劃 主要是按年、季、月編制貨幣資金收支計 劃，規(guī)定收支項目和收支總額，作為組織資金平衡和調(diào)度的依據(jù)。 2） 收入控制 主要是保證所有收入的資金來源清楚、數(shù)額無 誤、賬賬相符 、賬物相符、及時入賬。 3） 支出控制 資金的支出必須有合法的憑證，有嚴(yán)密的授 權(quán)，有完備的簽字批準(zhǔn)和支付手續(xù)。 4） 庫存數(shù)控制 定期或不定期地進(jìn)行盤點核對，對庫存資金 要指定專人盤點核對，對庫存資金要指定專人盤點。 (2)采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧? 1） 建立控制機(jī)構(gòu) 要根據(jù)組織的具體情況設(shè)置必要的管理 機(jī)構(gòu)，使會計記錄和資料合法、完整和準(zhǔn)確。 2） 明確的職責(zé)分工 組織中的各級管理者，只能按照所授予 的權(quán)限和規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)辦事。既不能超越權(quán)限，也不能推卸責(zé)任。采取這些 措施后，可以在組織的各類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時就加以控制。 3） 實行內(nèi)部牽制制度 內(nèi)部牽制制度是在資金、憑證的轉(zhuǎn) 移傳遞過程中，建立牽制手續(xù)，防止錯誤和弊端的發(fā)生，保證資金的安全和憑證的正確傳遞。 4） 建立會計稽核制度 會計稽核的目的，是通過對財務(wù)成本 計劃和財務(wù)收支的審查，以及對會計憑證和賬表的復(fù)核，及時發(fā)現(xiàn)會計中存在的問題，以便及時采取糾正措施。 5） 業(yè)務(wù)處理程序制度化 這項控制措施是把企業(yè)中與財務(wù) 及會計有關(guān)的重要業(yè)務(wù)，按照會計核算和控制的要求，規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的處理程序，以防止財產(chǎn) 物資的浪費和損失，使組織內(nèi)部各部門之間在處理各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時，都有條不紊，協(xié)調(diào)配合，相互制約，提高效率。 2. 審計控制法 審計是對反映組織的資金運動過程及其結(jié)果的會計記錄及財 務(wù)報表進(jìn)行審核、鑒定，以判斷其真實性和可靠性，從而為控制和決策提供依據(jù)。審計是一種常用的控制方法，主要包括財務(wù)審計、業(yè)務(wù)審計和管理審計等三 種形式。 17 (1) 財務(wù)審計 財務(wù)審計是以財務(wù)活動為中心內(nèi)容，以檢查并核實賬目、憑 證、財物、債務(wù)以及結(jié)算關(guān)系等客觀事物為手段，以判斷財務(wù)報表中所列出的綜合的會計事項是否正確無誤， 報表本身是否可以依賴為目的的控制方法。通過這種審計還可以判明財務(wù)活動是否符合財經(jīng)政策和法令。財務(wù)審計一般分為外部財務(wù)審計和內(nèi)部財務(wù)審計。 1） 外部財務(wù)審計 外部財務(wù)審計是由非本組織成員的外部 專門審計機(jī)構(gòu)和審計人員，如國家審計部門、