【文章內(nèi)容簡介】 管理危機(jī) 在與供貨商的貸款問題上幾起風(fēng)波后，雖然公司總裁劉鴻鵲認(rèn)為這僅僅只是財務(wù)問題，而實際上紅蘋果管理上所潛伏的危機(jī)才是導(dǎo)致紅蘋果爛透了心的真正根源。各項管理危機(jī)主要表現(xiàn)在以下方面： １、規(guī)章制度不健全，有章不循，缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制與約束機(jī)制 （１）管理層出 手浪費。公司招待費動輒數(shù)千元，劉鴻鵠本人月薪１萬元，高級助手月薪５，０００多元，公司購買了十多部轎車，其中最高檔次的為凌志４００。龐大的管理費用，加大了公司經(jīng)營成本，占用了大量的流動資金。 （２）股東之間由于利益的矛盾而相互猜疑，中層干部因為責(zé)、權(quán)、利不明確而各自為政，相互掣肘。 （３）由于紅蘋果是迅速擴(kuò)張膨脹的，因此缺乏一支上下一心、經(jīng)過商海錘煉的骨干隊伍，而制度建設(shè)上的各種問題給一些人以可乘之機(jī)。一些連鎖店的店長偷、拿、吃、貪污現(xiàn)象嚴(yán)重，店長與收銀員合伙坑騙公司的事屢有發(fā)生。而對采購人員的監(jiān)督乏 力，致使業(yè)務(wù)人員暗中收受回扣 的現(xiàn)象得不到控制， ２、各業(yè)務(wù)部門未經(jīng)嚴(yán)格的考核與培訓(xùn)，素質(zhì)較低 （１）在后期連鎖店的擴(kuò)張上，對商圈的調(diào)查不細(xì)致，未能很好的分析消費者層次，只是一味地追求擴(kuò)張速度。 （２）業(yè)務(wù)部門對商品行情不熟，供求反應(yīng)遲鈍，不能根據(jù)消費者的需求，及時調(diào)整品種結(jié)構(gòu)與貨源。進(jìn)貨數(shù)量與進(jìn)貨種類顯得極為有限，貨架上的物品花色較少，選擇的余地較其他連鎖店小得多。 （３）沒有專門的采購、配送部門，其業(yè)務(wù)人員對供貨商報價的高低無法作出準(zhǔn)確判定，導(dǎo)致至少三分之一的商品進(jìn)價過高。 （４）店堂 管理混亂，貨物碼放較為凌亂，貨價標(biāo)簽時常出錯。有的商品標(biāo)價竟然比進(jìn)價還低一倍。 （５）營業(yè)員有７０％是招聘的未經(jīng)嚴(yán)格訓(xùn)練的下崗女工，服務(wù)態(tài)度不如人意。而一些連鎖店的管理者未經(jīng)考核、培訓(xùn)便匆忙上崗，管理水平參差不齊 經(jīng)營危機(jī) １、市場定位不當(dāng) 紅蘋果在操作過程中采用了超市的投入、倉儲式商場的價格、便利店的布局等混合商業(yè)業(yè)態(tài)。因為不同的連鎖業(yè)態(tài)需要不同的策略去經(jīng)營，才能以較小的代價獲得較大的成功。而紅蘋果將幾種不同的業(yè)態(tài)摻雜在一起，勢必造成決策和管理上的混亂。 ２、設(shè)計 規(guī)模脫離實際 按照公司董事長劉鴻鵠的安排，當(dāng)初設(shè)想１００家連鎖店同時開業(yè)，這樣可以取得規(guī)模效益。這種設(shè)計規(guī)模脫離實際之處表現(xiàn)在；一是公司當(dāng)時的財力物力無法支持如此巨大的投資規(guī)模，即使能取得銀行貸款，依然存在巨大的負(fù)債經(jīng)營風(fēng)險。二是對于一家初次涉足商業(yè)零售企業(yè)來說，即使百家連鎖店同時開業(yè)，企業(yè)的各項管理制度也不可能像世界上的一些成熟的連鎖企業(yè)所開設(shè)的連鎖店一樣在短時間健全、規(guī)范，而嚴(yán)酷的競爭現(xiàn)實是不允許一家企業(yè)在管理上摸索得太長。這種在管理上滯后、規(guī)模上的超前，必將使企業(yè)在競爭中處于不利地位。 一般說來，企業(yè)的發(fā)展應(yīng)主要靠自身的積累，因此滾動發(fā)展顯得尤為重要，資金上的逐漸積累與管理上的趨向完善才會給企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大打下堅實的基礎(chǔ)。如果一味地追求超過自身發(fā)展能力的規(guī)模與超速發(fā)展，很可能為自己埋下失敗的種子。 ３、超低的利潤率 超低的利潤率是難以支撐整個企業(yè)的良好運(yùn)營。在這一點上，公司領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)商的難處估計不足。從理論上講，規(guī)模１００家的連鎖店，商品一律實行“五點利”，很可能一出馬就擊敗北京所有的零售連鎖業(yè)，獨霸京城，那么，紅蘋果定可以紅透半邊天，但是，一來如上分析，紅蘋果從來未達(dá)到上述規(guī)模，其規(guī) 模效益也就是紙上談兵，二來紅蘋果的經(jīng)營成本偏高，由于上述的各種管理上的原因．各種費用并未能降至最低。三是即便是達(dá)到上述規(guī)模，企業(yè)的負(fù)擔(dān)也是很重的：紅蘋果租用房間，須按月支付房租；招聘員工上千人，須按月發(fā)放工資；水電費開支，各種稅費、 利息等等?！拔妩c利”經(jīng)營，導(dǎo)致整個企業(yè)在一種微利的情況下運(yùn)行，沒有相當(dāng)?shù)馁Y金與規(guī)模做為保障，是很難成功的。 ４、過于重視價格因素 企業(yè)經(jīng)營者無論在經(jīng)營策略還是在市場促銷上，都極其重視對紅蘋果價格因素的宣傳，但同時卻忽視了商家致勝的其他因素。價格僅僅是競爭的一種手段，是 一種最基本、最原始的競爭手段。最初因為廣告的因素及價格的誘導(dǎo)，顧客們自然是趨之若鶩。但日子一久，紅蘋果的種種弊端開始暴露出來。低價格、低服務(wù)、管理亂、環(huán)境差這一切都為紅蘋果的失敗埋下了隱患。 ５、與供應(yīng)商關(guān)系處理不當(dāng) “五點利”實際上是一種薄利多銷的經(jīng)營策略。只有得到下家 —— 消費者的認(rèn)可，和“上家” —— 供貨商密切合作，才能贏得市場，使整個盈利機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)起來。但因為近幾年中國出現(xiàn)的供大于求的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，許多零售商業(yè)企業(yè)都以極不規(guī)范的代銷的手法“欺負(fù)”供貨商和生產(chǎn)企業(yè)。而紅蘋果因為毛利率控制在“五點利”，進(jìn) 貨成本就必須嚴(yán)格控制。紅蘋果將進(jìn)貨價格一壓再壓，但因為流動資金原因，貸款又一拖再拖，導(dǎo)致與供貨商的矛盾不斷加劇，最終到了一種激化的程度。 中小企業(yè)可以學(xué)到什么 合理的市場定位 紅蘋果在成立之初，提出了“五點利”的口號。一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家、商家對此提出了質(zhì)疑，那么，紅蘋果的創(chuàng)建人在實施“五點利”之前，是 否做過認(rèn)真的比較分析與可行性分析呢？讓我們看一下下表這組數(shù)據(jù)。 上海一百與美國沃瑪特經(jīng)營狀況對比表 ───────────────────────── 比較項目 上海一百 美國沃瑪特 ───────────────────────── 總資金利潤率 （利潤／資產(chǎn)） ７．６％ ８％ ───────────────────────── 凈資產(chǎn)利潤率 （利潤／（資產(chǎn)－負(fù)債）） １３％ ２１％ ───────────────────────── 毛利率 １４％ ２０％ ───────────────────────── 上海一百與沃瑪特分別是中國和美國的最大的零售企業(yè)。他們的毛利 率都遠(yuǎn)在１０％以上，而且沃瑪特因幾十年來采取低價取勝的競爭戰(zhàn)略，毛利率在美國大零售業(yè)中是最低的，例如美國第二大零售商西爾斯的毛利率就高達(dá)２７．１％。顯然，作為一個新企業(yè)，沒有強(qiáng)大資本做為前期開拓占領(lǐng)市場的支撐，紅蘋果的“五點利”有點不切實際，考慮到工人工資、房租等經(jīng)營成本，以及稅收等因素，即使“五點利”能夠勉強(qiáng)支撐，又能有多少滾動利潤來支持企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，從而在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢上獲得真正的競爭優(yōu)勢。 所以，一個中小企業(yè)即使是以低成本作為自己的競爭戰(zhàn)略，也應(yīng)仔細(xì)計算維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)與發(fā)展最低利潤率 的合理區(qū)間，而不應(yīng)盲目地追求低成本，忽視了企業(yè)成長與發(fā)展的后勁。 另外，正如上文所提到的，紅蘋果嘗試以一種混合的商業(yè)業(yè)態(tài)來取得競爭優(yōu)勢，所謂的超市的投入、倉儲式商場的價格、便利店的布局，使紅蘋果陷入了一種尷尬境地，所經(jīng)營的商品除了價格較其它超市為低以外，沒有別的特色。作為中小型的商業(yè)企業(yè)，這是一種危險的境地。因為商業(yè)業(yè)態(tài)的選擇影響到經(jīng)營決策的各個方面，在各個方面都優(yōu)于競爭對手的商業(yè)業(yè)態(tài)基本上不存在的。所以中小型的商業(yè)企業(yè)在進(jìn)入市場時應(yīng)該理智地選擇一種合適的商業(yè)業(yè)態(tài)，并借鑒一些成功的經(jīng)驗進(jìn)行經(jīng)營。 超速發(fā)展應(yīng)建立在理性的規(guī)劃之中 沃瑪特在十多年間就發(fā)展成為美國零售業(yè)的巨人，其增長速度是驚人的。因為折扣商店的盈利是必然建立在規(guī)模效益的基礎(chǔ)上。企業(yè)的規(guī)模越大，進(jìn)貨數(shù)量越大，所能從供貨商享受的折扣也就越大，商場所能提供的優(yōu)惠價將帶來銷量的增加，從而真正達(dá)到薄利多銷的目的。 但是一些連鎖公司如果片面地追求規(guī)模，一味地開店，開第一家店時賠錢，匆忙開第二家，還是賠錢，誤以為規(guī)模不夠，不僅不放慢速度進(jìn)行反思，反而加快開店速度，甚至有的公司根本不進(jìn)行模范店實驗，如紅蘋果開店，一開 就是數(shù)十家，在流動資金明顯不足的情況下，仍然一味地追求規(guī)模的擴(kuò)大。在后期連鎖店的擴(kuò)張上，對商圈的調(diào)查不細(xì)致，未能很好的分析消費者層次，只是一味地追求擴(kuò)張速度。在高負(fù)債、高風(fēng)險 的情況下進(jìn)行的超速膨脹并未帶來效率與利潤的提高，反而因為公司的實力無法支撐６２家連鎖店的經(jīng)營，加速了公司的破產(chǎn)。 一般說來盲目擴(kuò)張的結(jié)果有兩個：一方面是由于資金缺乏，有錢開店無錢購貨，貨架處于半空狀態(tài)；另一方面由于管理層經(jīng)驗不足，人才缺乏，制度建設(shè)不完善，管理水平提高無法與店鋪擴(kuò)張速度相適應(yīng)，加之缺乏企業(yè)文化這個向心力而不能將 松散龐大的店鋪組織緊密團(tuán)結(jié)起來，最終難以取得理想效益而瀕于倒閉。由于盲目擴(kuò)張所帶來的財務(wù)危機(jī)與管理危機(jī)在紅蘋果的破產(chǎn)中得到了最好的證明。 一些成功的連鎖公司的確有快速開店者，其前提條件是選址科學(xué)、資金充足、人才有所儲備和管理規(guī)范化，企業(yè)文化理念也已形成。這種超速發(fā)展是建立在理性的規(guī)劃之中，以利潤率的實際增長做為支撐的，在資本積累和積聚的基礎(chǔ)上，逐漸加速發(fā)展起來的。 一些成功的連鎖公司，如美國零售業(yè)巨人沃瑪特在１９８０年至１９９０年的發(fā)展過程中，平均２．５天就有一家新店開張，但公司每年的銷售額增 長率基本上都超過了商店數(shù)的增長率，這說明隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，其效率也在遞增，這就更為公司以后的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。另一家美國連鎖業(yè)的明星企業(yè) —— 科維特公司，１９５０年至１９６０年，銷售額由５５０萬美元增加到１．５億美元，１９６０年初時每隔７個星期就有一家店鋪開張，成為當(dāng)時零售業(yè)發(fā)展速度最快的公司。１９６２年至１９６６年的４年間，店鋪數(shù)量及銷售量都增加了３倍。這種超出實際的過速發(fā)展終于引起公司人才短缺，管理失控，虧損逐年增加，１９６５ 年公司虧損１１２．４萬美元，１９６６年虧損達(dá)到４４５．２萬美元，最終被其他 公司兼并。 問題 １、同樣是采用規(guī)模化低價格的營銷戰(zhàn)略，為什么沃爾瑪成功了，紅蘋果卻倒閉了？ ２、如果紅蘋果有足夠的資金，你認(rèn)為紅蘋果應(yīng)如何規(guī)劃發(fā)展計劃？ 椰風(fēng)集團(tuán)“羊胎素”的落戶歷程 １９９５年，海南椰風(fēng)集團(tuán)花巨資從日本引進(jìn)全套“羊胎素”提取技術(shù)與設(shè)備，決定從中國優(yōu)質(zhì)山羊 —— 海南黑山羊的身上提取羊胎素，以制作羊胎素保健針劑與羊眙素系列保健營養(yǎng)品。 羊胎素為保健駐顏生物型內(nèi)環(huán)境調(diào)節(jié)精華，目前，國際上只有瑞士、日本兩國能少量生產(chǎn)（主要因羊胎素提取母體稀少之故）。而海南黑山羊種群較多，資源豐富，羊胎素含量較高，在資源供應(yīng)上有明顯優(yōu)勢。 １９９７年５月，羊胎素小批量試投產(chǎn)，椰風(fēng)集團(tuán)決定拓展國內(nèi)外市場，特作市場營銷整體方案。 一、前言 隨著我國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，人們生活水平的提高越來越多的人開始關(guān)注身體保健，而其中有相當(dāng)大一部分人希望延緩衰老、青春常在。據(jù)不完全統(tǒng)計，國內(nèi)市場上營養(yǎng)品品種達(dá)３０００余種，生產(chǎn)廠家３０００多家，品牌３０００多種，全國年銷售額３００多億，可謂品種繁多。 然而，其中絕大部分營養(yǎng)保健品為加補(bǔ)口服類，強(qiáng)調(diào)人體內(nèi)環(huán)境平衡機(jī)理的保健品較少。羊胎素保 健駐顏的主要機(jī)理是通過必要的生物蛋白等生物鍵來調(diào)節(jié)、激活人體內(nèi)環(huán)境，使人體酸堿度平衡，加強(qiáng)細(xì)胞功能，從而達(dá)到保健延年之功效。 二、市場概況 我國營養(yǎng)保健品品種繁多，廣告鋪天蓋地，神乎其神。但從１９９６年底國家衛(wèi)生部對保健品實行規(guī)范化管理以來，保健品市場才逐漸走向正軌，消費者亦逐漸成熟化、理智化。 １、同類性質(zhì)保健品中最強(qiáng)勁對手的特點與市場情況。調(diào)查資料統(tǒng)計表明，在國內(nèi)市場上與羊胎素功能最為接近的是美國生產(chǎn)的、由北京鼎庚商貿(mào)有限責(zé)任公司進(jìn)口經(jīng)銷的“卵磷脂”，其主要功能是補(bǔ)充人體必需微量 元素與維生素，調(diào)節(jié)人體免疫功能，增加機(jī)能活性，從而達(dá)到保健功效。產(chǎn)品分銷以傳銷、商場銷售為主，價格為每盒３００元左右（每盒９０粒）。在國際市場上，與該產(chǎn)品直接競爭的是日本與瑞士生產(chǎn)的“羊胎素”，功效完全一樣，但產(chǎn)品主要為“羊胎素”針劑，且價格昂貴，在“羊胎素”保健口服類上則尚為空白（競爭對手的資料尚需進(jìn)一步獲取分析）。 “羊胎素”針劑與保健飲料的追求目標(biāo)是：以實效為根本，創(chuàng)保健名牌，并進(jìn)入國際市場，先期營銷以東南亞與國內(nèi)為主，打開知名度，為進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。 ２、一般保健品的市場研究。 （１）保健品銷售的旺季、淡季分布。就保健品市場而言，每年冬末春初、秋末冬初以及春節(jié)等節(jié)日前后為銷售旺季。此時正值換季，人體機(jī)能相應(yīng)有所調(diào)整變化，從中國傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)角度看，于換季時注重身體保健，調(diào)節(jié)人體機(jī)能是極為重要的事情；同時，受傳統(tǒng)文化的熏陶，買保健品作為禮品，是形成銷售旺季的另一主要原因。 （２）使用保健品的主要人群分析。包括對消費者性別、年齡、社會階層、經(jīng)濟(jì)收入、文化程度、生活地域、使用保健品的主要原因與現(xiàn)在對社會上出現(xiàn)的各種保健品的心理反應(yīng)等方面的分析。 在北京、上海、廣州等大城市的調(diào)查資 料表明，購買保健品的主要人群為年齡在２７歲－３５歲之間和５５歲以上的女性，她們一般都有固定的經(jīng)濟(jì)收入或退休金，家庭條件較好。另外也有子女（大部分年齡為２３歲以上）為其父母購買保健品的。從購買者文化層次來看，一般都受過九年以上的教育，其購買目的主要為保健駐顏、延緩衰老，子女購買