【文章內(nèi)容簡介】 ）反應及應變能力；（ 9）工 作態(tài)度；（ 10）自控制能力 第六章 績效考核與管理 一、名詞解釋 績效考核：又叫績效評估，通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。也就是在工作一段時間或工作完成后，對照工作說明書和或績效標準，采用科學方法，檢查和評定員工對職務所規(guī)定的職責的履行程度以及員工個人的發(fā)展情況，對員工工作結(jié)果進行評價，并將結(jié)果反饋給員工的過程。 8 8 績效管理：通過對員工的工作進行計劃、考核、改進，最終使其工作活動和工作產(chǎn)出與組織目標相一致的過程。 關鍵事件法：是管理者在績效實施階段，通過對員工的 工作行為和結(jié)果的觀察，記錄下每位員工表現(xiàn)出來的非同尋常的良好行為或非同尋常的不良行為或事故，以此作為對員工考核的依據(jù)。 360 度反饋評價：也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。它是由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。 二、單選 典型的以結(jié)果為導向的績效考核通常出現(xiàn)在（制造型企業(yè)） 績效考核最根本的目的是為了（實現(xiàn)績效改進） （績效輔導）是績效考核循環(huán)中耗時最長、最關鍵的一個環(huán)節(jié)。 （績效反饋）的目的就是要讓員工了解自己的工作情況， 肯定員工所取得的成績，指出存在的問題并制定解決的行動計劃。 績效考核結(jié)果在人力資源方面應用最多的是（工資），達 % （圖表評定法）是考核績效中最簡單最常用的工具 （配對比較法）的優(yōu)勢在于得到的結(jié)果更可靠，它適合于人數(shù)不多的組織。 （關鍵事件法）常常被用作等級評價技術(shù)的一種補充，因為它在認定員工特殊的良好表現(xiàn)和劣等表現(xiàn)方面十分有效。 （組織行為修正法）其假設是員工的未來行為是由其得到過正面強化的過去行為決定的。 （ 360 度反饋評價）也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。 1解 決（工作績效考核標準不明確）的方法是用一些描述性的語言對考核標準加以界定。 1在考核反饋面談時與管理人員進行面談常常要花（ 23 小時） 1績效考核不是越復雜越嚴謹就越好，關鍵是能夠被員工（認可和接受）并適合企業(yè)具體情況。 三、多項 從心理學的角度來看，績效考核應具有（導向性、反饋性、懼怕性） 考核實施的方法有（上級評估、自我評估、下級評估、同事評估、顧客評估）、二級評估與小組評估。 在制定績效改進計劃時應注意（切合實際、時間約束、具體明確） （交替排序法、配對比較法、等級分布法）都是 一種相對考核標準的方法。 （ 360 度反饋評價、平衡記分卡）是績效考核模式的新的趨勢。 平衡記分卡的核心思想就是通過（財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長）四個方面指標間相互驅(qū)動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡來實現(xiàn)目標。 績效管理效果評估的標準有（信度、效度、可接受度、完備性） 四、簡答 績效管理強調(diào)的主要內(nèi)容有哪些？ 答：（ 1）就目標及如何達到目標需要達成共識；（ 2）強調(diào)溝通、輔導和員工能力的提高；（ 3）強調(diào)結(jié)果導向，重視達成目標的過程 簡述績效考核的流程 答：（ 1）確定工作要項 （ 2）確 定績效標準 （ 3）績效輔導 （ 4）考核實施 （ 5）績效面談反饋 （ 6）結(jié)果用于人力資源各環(huán)節(jié) （ 7）績效改進計劃 績效考核常用的方法有哪些？ 答：（ 1）圖表評定法；（ 2）交替排序法；（ 3）配對比較法；（ 4）強制分布法；（ 5）關鍵事件法；（ 6）行為錨定等級評價法 如何進行績效面談？ 答：（ 1）營造良好的面談氛圍 （ 2）說明面談的目的 （ 3）告知考核的結(jié)果 （ 4）請下屬自述原因，主管聽取意見 （ 5）制定績效改進計劃 （ 6）結(jié)束面談 （ 7）整理面談記錄，向上級主管報告 9 9 五、論述 試述績效考核模式的新趨 勢 答：（一） 360 度反饋評價。也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。它是由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。被評價者自己也對自己進行評價。然后由專業(yè)人員根據(jù)有關人員對被評價者的評價，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績。它的重點在于圍繞目標個體的所有職位的人的整體觀點。但360 度反饋評價也有自己的缺點，如花費的管理精力比較多；不同意見可能會有沖突處理起來較棘手。 （二）平衡記分卡。是美國哈佛商學院卡普蘭和諾頓 教授提出的一種建立在客戶基礎上的計劃和程序提升系統(tǒng)，旨在推動組織的變革。它的核心思想就是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核 績效改進以及戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略修正的目標。在組織與成員就組織戰(zhàn)略進行溝通，提供反饋，指導員工行為達到目標的過程中，平衡記分卡扮演了最主要的角色。 試述考核過程中可能出現(xiàn)的問題及解決的方法 答：（一）在考核過程中可能出現(xiàn)的問題主要有六個方面。 （ 1）工作績效考核標準不明確。這是造成工作績效評價工具失效的 常見原因之一。解決這種問題最好的辦法是用一些描述性的語言來對考核標準加以界定。 （ 2）暈輪效應。指人們在對其他人做出評價時，如果對他人的某一方面評價較高或較低時，往往會導致對此人的所在其他方面都評價偏高或偏低。解決辦法是要讓考核者本人知道在一個人對其他人的認知過程中可能會出現(xiàn)這樣的問題，以便督促其有意識地去避免，因此對考核者進行適當?shù)呐嘤柺鞘直匾摹? （ 3）居中趨勢。這意味著所有員工不管干得怎么樣，都被簡單的評定為“中”的等級。要避免這種情況發(fā)生可以采用等級評定法。 （ 4）偏松或偏緊傾向。這使得不同考核者 對員工的考核結(jié)果不具可比性，也使考核結(jié)果失去公平性。如果要求考核者對被考核者的工作績效以排序的方式進行等級排序就可以避免這種問題。 （ 5）評價者的個人偏見。被考核者之間的個人差異有時也會影響他們所得到的評價，甚至導致對他們的評價大大偏離他們的實際工作績效。 （ 6）員工過去的績效狀況。這也可能會影響他們當前所得到的績效評價等級。 （二）考核過程中要做到以下幾點，來盡量避免上述問題的發(fā)生： （ 1）要弄清楚在績效評價過程中易出現(xiàn)的問題，有意識加以避免； （ 2）根據(jù)需要正確地選擇績效評價工具，同時考慮到各自的優(yōu)缺點 來進行綜合使用； （ 3）慎重挑選考核者并對其進行相關培訓； （ 4）要排出一些外部因素對績效評價的影響。 第七章 薪酬管理 一、名詞解釋 薪酬：是組織對自己的員工為組織所做出貢獻的一種回報，這些貢獻包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造。 斯坎倫計劃：是組織對員工在成本降低方面做出貢獻進行獎勵的激勵計劃，由約瑟夫 .斯坎倫在 1937年提出，它強調(diào)的是員工的權(quán)利，組織更樂于將員工看成是合伙人，這是一種新的經(jīng)營哲學理念，也是更為人性化和有重大現(xiàn)實意義的管理模式。 拉克計劃：它的基 本假設是工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個固定水平上。即研究組織過去幾年的記錄，以其中工資總額占生產(chǎn)價值（或凈產(chǎn)值）的比例作為標準比例，以確定獎金的數(shù)目。 員工持股計劃：是美國律師路易斯 .凱爾薩在 20 世紀 50 年代提出理念并實施的計劃，被稱為“靜悄悄的革命”，它是向員工提供組織股票所有權(quán)的計劃。選擇這種計劃的組織一般是上市組織，也包括內(nèi)部發(fā)行股票的組織，這是目前在激勵員工方面應用最普遍的員工所有權(quán)形式，是一種新型的財產(chǎn)組織形式。 二、單選 （激勵工資）是與員工將來業(yè)績掛鉤的部分，它在實際業(yè)績達到 之前就已確定。 （福利）通常不考慮員工的實際績效和技能水平如何，組織的所有員工都可享受。 （快速成長階段）對于薪酬的內(nèi)外部競爭力都有較高的要求。 （資質(zhì)）是判斷一個人能否勝任某項工作的出發(fā)點，是決定并區(qū)分績效差異的個人特征。 （工作重要性排序法）的主要缺點是它不能對每個工作的價值提供精確的計算。 工資水平采用（ 75 分位策略）的組織要有雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品支撐。 將多個薪酬等級進行合并成幾個跨度范圍更大的范圍，稱為（寬帶工資制） 結(jié)合中國目前企業(yè)的實際情況，還有很大一 部分單位需要盡快轉(zhuǎn)為以（職位為主）的工資制度。 （技能工資制）適用于知識型、技能型員工組織。 （績效工資制）會導致機會主義和實用主義，追求短期的績效，不利于組織的長遠發(fā)展。 10 10 1日本企業(yè)常常使用的是（年功工資制）。 1（斯坎倫計劃）是收益分享計劃的早期形式。 1（股票期權(quán)）所激勵的只是組織的少數(shù)高層經(jīng)營者。 三、多選 公平合理的薪酬體系的作用有（補償勞動消耗、吸引留住人才、保持員工良好的工作情緒、合理配置人力資本） 薪酬管理的原則（公平性原則、競爭性原則、激勵性原則、從實際出發(fā)原 則） 薪酬包括（基本工資、績效工資、激勵工資、福利）四個組成部分。 影響一個組織薪酬體系設計的因素有（戰(zhàn)略、職位、資質(zhì)、績效、市場）五種。 組織薪酬戰(zhàn)略一般有以下三種選擇（市場領先、市場滯后、市場匹配） 資質(zhì)包括（知識、能力、態(tài)度） 薪酬調(diào)查的機構(gòu)是（政府部門、管理咨詢機構(gòu)、媒體和學術(shù)研究機構(gòu)） 要素計點法的優(yōu)點是（通用性好、比較客觀、穩(wěn)定性強） 四、簡答 簡述薪酬體系設計的過程步驟？ 答：（ 1）薪酬調(diào)查；（ 2）確定每個職位的相對價值；（ 3）將類似職位歸入同一工資等級；（ 4）確定 工作曲線；（ 5）確定薪酬浮動幅度；（ 6）設計等級重疊；（ 7）管理薪酬體系 工作評價的常見方法有哪些？（ 也是多選題 ） 答：（ 1）工作重要性排序法。是工作評價中最早的系統(tǒng)，也是最簡單的系統(tǒng)，它是基于各種工作的相對重要性而進行排序的。 （ 2）工作分類法。是一種根據(jù)工作性質(zhì)和預先設置的等級，把一個組織的工作崗位進行分類和分組的工作價值評定體系。 （ 3）要素計點法。是一個定量的工作評價過程，它通過計算與一項工作有關的各要素總分值來確定該工作的相對價值。 （ 4）要素比較法。被評價的工作的薪酬要素是與組織中作為評價標 準的關鍵工作的薪酬要素進行比較。 薪酬的常見模式有哪些？ 答；（ 1）職位工資制；（ 2）技能工資制；（ 3）績效工資制；（ 4）計時工作制；（ 5）計件工資制 簡述職位工資制的優(yōu)勢與挑戰(zhàn)？ 答：職位工資制有兩個優(yōu)點：（ 1）和傳統(tǒng)按資歷和行政級別的付酬模式相比，采取同崗同酬的方式，內(nèi)部公平性強；（ 2）職位晉升，薪級也是晉級，調(diào)動了員工的工作積極性。 職位工資制也面臨著挑戰(zhàn)：（ 1）如果一個員工長期得不到晉升，盡管工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作積極性；（ 2）組織中的人才作用增大，不 同的人會使職位表現(xiàn)出不同的價值，關鍵人才成為組織生存發(fā)展的重要資源。因此組織必須采取具有競爭性、靈活性的薪酬政策以保留和吸引人才。 五、論述 分析收益分享計劃和利潤分享計劃的區(qū)別 答：收益分享計劃和利潤分享計劃都是整體薪酬激勵計劃，都是鼓勵員工在以個人績效為導向的報酬計劃下，去追求更大范圍的目標。 但是兩者是有區(qū)別的。（ 1）收益分享計劃鼓勵多數(shù)或全體員工共同努力以達到組織的生產(chǎn)率目標，同時在員工和組織間分享成本削減帶來的額外收益。這部分額外收益可以是額外的利潤，也可以是額外的產(chǎn)出。（ 2）利潤分享計劃是根 據(jù)這個計劃，如果組織利潤超過某個最低水平，員工們就可以獲得獎金，獎金數(shù)量是超額利潤的某個百分比。它是以組織利潤作為調(diào)節(jié)員工薪酬的杠桿，組織的贏利水平?jīng)Q定著員工的薪酬水平。 試述員工持股計劃 答：（ 1）員工持股計劃是美國律師路易斯 .凱爾薩在 20 世紀 50年代提出理念并實施的計劃，被稱為“靜悄悄的革命”，它是向員工提供組織股票所有權(quán)的計劃。選擇這種計劃的組織一般是上市組織，也包括內(nèi)部發(fā)行股票的組織，這是目前在激勵員工方面應用最普遍的員工所有權(quán)形式，是一種新型的財產(chǎn)組織形式。 （ 2）通過員工持股，組織試圖建立一 種所有權(quán)的組織文化，讓員工掌控象征組織財富的股票，真正承擔合伙人的義務，同時參與維護股東權(quán)益的決策，股票能夠?qū)崿F(xiàn)員工地位和角色徹底轉(zhuǎn)變。 （ 3）在美國，員工持股計劃的形式是組織建立一個專門的員工持股計劃信托基金委員會，每年會依據(jù)一定的比例給予員工一定的股權(quán)，信托委員會把股票存入員工的個人帳戶，在員工離開組織或退休時，他們可以將股票出售給組織。 （ 4）在國內(nèi)由于長期以來沒有明確的法律法規(guī)對員工持股的管理和運作進行指導和規(guī)范，國內(nèi)組織 11 11 的員工持股計劃還停留在摸索和嘗試階段，并沒有一種普遍適用的形式。 （ 5）員工持 股計劃本身就是現(xiàn)代組織制度的重要組成部分，而不能獨立于組織制度之外。 第八章 員工培訓 一、名詞解釋 培訓：向新員工或現(xiàn)在員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀念、行為規(guī)范的過程，是由企業(yè)安排的對本企業(yè)員工所進行的有計劃有步驟的培養(yǎng)和訓練。 社會學習理論：個體不僅通過直接經(jīng)驗進行學習，還通過觀察或聽取發(fā)生在他人身上的事情而學習。這種認為可以通過觀察和直接經(jīng)驗兩種途徑進行學習的觀點就是社會學習理論。（ 也是單選題 ） 案例分析法：是哈佛大學首創(chuàng)