【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ） 上海中龍公司的人才流失 ？ 答： 人才流失對(duì)中龍的影響主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（ 1）企業(yè)員工的嚴(yán)重流失將嚴(yán)重影響一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)力，生產(chǎn)效率會(huì)大打折扣。具權(quán)威統(tǒng)計(jì)，在有效組織的情況下，熟練工的工作效率是生手的四五倍。中龍公司人員的嚴(yán)重流失對(duì)企業(yè)來(lái)講，流失的就是企業(yè)的效益和企業(yè)的 利潤(rùn)。（ 2）企業(yè)員工的嚴(yán)重流失對(duì)一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)體系也會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的不良影響。對(duì)一個(gè)制造性企業(yè)來(lái)講，熟練工人的質(zhì)量意識(shí)以及對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的長(zhǎng)期把握，都不是短時(shí)間的培訓(xùn)能夠達(dá)到的，是需要時(shí)間來(lái)潛移默化的。所以，中龍公司人員的嚴(yán)重流失，流失的是中龍公司產(chǎn)品的高品質(zhì)，流失的是中龍公司良好的質(zhì)量信譽(yù)。（ 3）可能也是最嚴(yán)重的，就是整個(gè)企業(yè)沒(méi)有凝聚力，沒(méi)有向心力，員工無(wú)忠誠(chéng)可言，企業(yè)無(wú)文化價(jià)值可言。整個(gè)企業(yè)進(jìn)入惡性循環(huán)，大家勾心斗角，重視的都是短期利益，眼前利益，無(wú)視公 10 司的長(zhǎng)期發(fā)展需要，這種企業(yè)工作效率能 提高嗎？產(chǎn)品質(zhì)量會(huì)有保證嗎？管理能上臺(tái)階嗎？答案都是否定的。 公司人員流失的具體原因 ? 答： 根據(jù)以上案例內(nèi)容，中龍公司人員流失的原因主要有以下 6個(gè)方面 :（ 1）我們認(rèn)為中龍公司人員流失最大也是最重要的原因，是人力資源管理工作在公司沒(méi)有得到上層管理人員的足夠重視。這從幾個(gè)方面可以得到體現(xiàn)，首先是高層管理者思想意識(shí)重視不夠，對(duì)人員流失的危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)；其次是公司人力資源的管理組織工作不力。中龍公司的人事工作是管理部的一個(gè)分管工作，沒(méi)有專業(yè)素質(zhì)的職能部門來(lái)負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作；公司也沒(méi)有賦予人事管理部門足夠的權(quán)限，如人事 管理人員無(wú)權(quán)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)等，這些跡象都說(shuō)明了人力資源管理工作在企業(yè)沒(méi)有得到足夠的重視。（ 2）中龍公司人員流失最直接的原因，是管理人員的人本管理意識(shí)缺乏。這從案例中許多地方都可以找到，從員工的生產(chǎn)活動(dòng)到日常生活，其不合理的規(guī)定隨處可見(jiàn)，如超常規(guī)無(wú)休止加班，不能叫外賣；管理人員的粗暴管理手段，只要產(chǎn)量，不管員工的想法，不準(zhǔn)請(qǐng)假，沒(méi)有休息，沒(méi)有固定和良好的溝通機(jī)制等等，這些缺失的人本管理，就是人員流失的最直接的原因。（ 3）中龍公司薪酬不合理，工資低廉（與同行比較），人事管理部門不能根據(jù)市場(chǎng)的情況和公司自身發(fā)展的需 求及時(shí)調(diào)整薪酬制度等等，成了員工流失的主要和根本的原因。案例中也多次提到，由于薪酬低，上海的生活成本高，導(dǎo)致人員不好招，招來(lái)了也留不住。因?yàn)樾匠晔菃T工從事勞動(dòng)的物質(zhì)利益前提，與員工的切身利益密切相關(guān)，直接影響著員工的勞動(dòng)積極性，沒(méi)有了積極性和發(fā)展動(dòng)力，員工自然就會(huì)大量流失。（ 4）中龍公司對(duì)員工的前期培訓(xùn)和引導(dǎo)工作不足也是導(dǎo)致人員流失的原因之一。從案例中可以看到，中龍公司的培訓(xùn)工作比較草率，沒(méi)有長(zhǎng)期的培訓(xùn)計(jì)劃，沒(méi)有規(guī)范而系統(tǒng)的培訓(xùn)組織工作；然而我們知道，在現(xiàn)代企業(yè)中的員工，自我意識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)的愿望很強(qiáng)烈，工作 對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，不僅僅是生存的手段，也是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的途徑，而培訓(xùn)能夠有效地開(kāi)發(fā)員工自身的能力和素質(zhì)，使他們?cè)诠ぷ髦懈惺艿絺€(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展，從而激發(fā)他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感和獻(xiàn)身精神，對(duì)培訓(xùn)工作的無(wú)計(jì)劃和不重視就使我們的人員流失于無(wú)形之中。（ 5）員工職業(yè)規(guī)劃的欠缺，成為部分核心人員流失的重要原因。在案例中我們也看到，中龍公司沒(méi)有組織對(duì)員工的職業(yè)進(jìn)行相關(guān)的規(guī)劃，其實(shí)也可以想到，連培訓(xùn)都很簡(jiǎn)單，還能指望他們做好職業(yè)規(guī)劃嗎？其中提到，工程部的張工，對(duì)后續(xù)的工作沒(méi)有目標(biāo)和指望而離職；從人的五大需求理論中，我們知道，職業(yè)規(guī)劃 工作對(duì)公司的核心技術(shù)人員和重要的管理人員的重要性事不言而喻的，那么，中龍公司核心人員的流失就說(shuō)明了忽視這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重性。（ 6）中龍公司小團(tuán)體即非正式組織的存在，車間裙帶關(guān)系嚴(yán)重等，也給人員流失提供了相應(yīng)的機(jī)會(huì)。一是外面的人很難融入到公司現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)，二是處理不好，會(huì)成批流失人員，特別是中層管理干部，其中一個(gè)車間主任帶走七個(gè)關(guān)鍵技術(shù)骨干崗位人員流失就是明證。 現(xiàn)在來(lái)負(fù)責(zé)中龍公司的人事管理，請(qǐng)問(wèn)你將采取什么辦法來(lái)解決中龍公司的人才流失問(wèn)題？ 答： 根據(jù)中龍公司人員流失的六點(diǎn)原因分析，我們認(rèn)為要從以下幾個(gè)方面入手 來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。（ 1）中龍公司高層管理應(yīng)將公司的人力資源管理工作納入到公司的一個(gè)戰(zhàn)略高度進(jìn)行優(yōu)先解決具體講，要將人力資源工作納入到企業(yè)的戰(zhàn)略層次來(lái)考慮；要組建專門人力資源管理部門，從組織上來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題；要對(duì)人員的現(xiàn)狀進(jìn)行歸檔、分析和總結(jié)，不斷提高企業(yè)管理人力資源的能力和水平。（ 2）根據(jù)中龍公司上面對(duì)人力資源管理方面所存在的問(wèn)題的分析，有針對(duì)性的采取相關(guān)的措施首先，要根據(jù)公司和行業(yè)現(xiàn)狀，根據(jù)薪酬的制定原則，制定科學(xué)、合理、在同行中有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬制度；同時(shí)要輔以相應(yīng)的績(jī)效考核機(jī)制，讓好的薪酬制度得到好的發(fā)揮。 在選擇薪酬政策時(shí)，企業(yè)一方面要考慮國(guó)家經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，勞動(dòng)市場(chǎng)的供求狀況，同類企業(yè)的薪酬水平，以及國(guó)家政策等，還要考慮本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展和薪酬管理狀況。其次，要有區(qū)別的做好各級(jí)員工的職業(yè)規(guī)劃工作，具體講，就是關(guān)注好各級(jí)員工的 11 兩個(gè)前途（“前”和“錢”），要充分了解員工的內(nèi)在需求和層次要求，要根據(jù)各人的需求制定相應(yīng)的職業(yè)規(guī)劃，建立各種適合員工發(fā)展的職業(yè)通道；針對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的需求，給予員工必要的職業(yè)指導(dǎo)，以促使員工職業(yè)生涯的成功。第一個(gè)培訓(xùn)是對(duì)管理人員的培訓(xùn)，特別是基層管理人員的培訓(xùn)，要培訓(xùn)他們?nèi)吮竟芾淼乃枷牒腿肆?資源管理方面的技能，怎樣與員工進(jìn)行溝通的技能，怎樣引導(dǎo)培訓(xùn)員工的能力以及基本的人事管理能力。中龍生產(chǎn)一線員工的流失與車間現(xiàn)場(chǎng)管理人員在人員管理上的不作為有直接的關(guān)系，只有基層管理人員想要解決并有能力解決人員流失問(wèn)題，人員流失問(wèn)題才能得到快速而有效地解決。第二個(gè)是對(duì)員工的培訓(xùn)。要經(jīng)常和員工溝通，特別是新員工，要設(shè)法使他們能很好的融入到企業(yè)的團(tuán)隊(duì)。第四，企業(yè)要想辦法利用好小團(tuán)體?？梢杂行У姆婪度藛T流失，不會(huì)有害，反而有利。第五，公司的各項(xiàng)制度和規(guī)定都要以人性化為出發(fā)點(diǎn)和前提，也就是要加強(qiáng)人本管理。要根據(jù)公司的現(xiàn)狀制定人性而適用的制度；管理人員不應(yīng)只注意完成任務(wù)，而應(yīng)把重點(diǎn)放在關(guān)心人和滿足人的需要上，要重視人際關(guān)系，要培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感；管理人員應(yīng)多在員工與管理當(dāng)局之間發(fā)揮溝通聯(lián)絡(luò)的作用；要在企業(yè)實(shí)行“參與式”管理，吸引員工在不同程度上參與企業(yè)決策的研討。 （三） 蘇總的煩惱 D 市項(xiàng)目上出現(xiàn)問(wèn)題的主要原因是什么？應(yīng)采取哪些措施？ 答： （ 1） 各部門協(xié)調(diào)溝通不暢； （ 2） 部門自身也未能解決好員工關(guān)系； （ 3） 領(lǐng)導(dǎo)高層沒(méi)有充分履行管理職責(zé)；許多事務(wù)都堆砌在總經(jīng)理眼前，基本是不問(wèn)不知，一問(wèn)問(wèn)題許多，作為高層管理者，親力親為要解決關(guān)鍵問(wèn)題，更多是放手讓各部門之間協(xié)調(diào)、溝通，而不是處理所有的問(wèn)題，因此高層管理者要懂得抓大放小 。 ，假如你是人事部經(jīng)理，你會(huì)提出何種解決對(duì)策？ 答： 激勵(lì)理論的使用主要是為了留住人才和安心工作，激勵(lì)要保證公平公正。 （ 1） 馬上退還小任的保證金。人事經(jīng)理明確表示保證金的意義在于考核新近員工表現(xiàn)，經(jīng)過(guò)考核小任符合公司需要，同時(shí)向另外沒(méi)有收保證金的新員工重新收保證金，以示公正。 （ 2） 建立績(jī)效考核制度。對(duì)超額完成任務(wù)或工作質(zhì)量突出的員工實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)， 對(duì)未能完成指標(biāo)的員工無(wú)論何種背景進(jìn)行相應(yīng)懲罰如扣發(fā)獎(jiǎng)金、點(diǎn)名批評(píng)、降級(jí)等，建立明確、公平的績(jī)效考核制度。（ 3） 物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。除了明確的物質(zhì)激勵(lì)外，精神激勵(lì)也要跟上，如在大會(huì)上點(diǎn)名表?yè)P(yáng)、頒發(fā)公司具有紀(jì)念意義的徽章以及榮譽(yù)稱號(hào)等。 （四） 惠普公司的組織變 革 ，給約翰 ?A?楊對(duì)于惠普公司組織模式的變革定義 ? 答：（ 1） 公司組織結(jié)構(gòu)從等級(jí)式變?yōu)楸馄绞?，大大提高了工作效率?；萜展驹?90 年代發(fā)現(xiàn)公司應(yīng)對(duì)市場(chǎng)反饋緩慢的主要原因即組織機(jī)構(gòu)多層，解決一項(xiàng)事務(wù)需要車山海會(huì)，嚴(yán)重影響了公司辦事效 率和企業(yè)形象，于是惠普公司取消委員會(huì)制，促成相對(duì)獨(dú)立的部門體系。（ 2） 通過(guò)扁平化的組織模式激勵(lì)員工工作熱情。裁汰冗員、精兵簡(jiǎn)政，制度公平，效率提高促使員工在嶄新的工作領(lǐng)域充滿斗志和激情，從而更加高效完成工作 。（ 3） 合理的組織架構(gòu)最終使公司大大提高利潤(rùn)。工作效率提高直接導(dǎo)致客戶滿意度提高，從而直接增加公司利潤(rùn)。 ? 答： 領(lǐng)導(dǎo)高層執(zhí)行力強(qiáng)，思維敏銳，民主公平的領(lǐng)導(dǎo)理念 。 （五） 為什么員工失去了工作樂(lè)趣 12 科學(xué)化 后，員工反而失去了工作樂(lè)趣 ? 答：（ 1） 管理流程科學(xué)化要包括兩個(gè)方面，一是生產(chǎn)流程管理的科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)，由于專業(yè)化極強(qiáng)，確實(shí)會(huì)帶來(lái)員工作業(yè)環(huán)節(jié)聯(lián)系緊密，工作單調(diào)等問(wèn)題，因此，管理流程科學(xué)化的另一方面還要有對(duì)于員工作為不同個(gè)體的人文關(guān)懷，以及能夠激發(fā)其創(chuàng)造性和積極性的制度和措施。 ? 答 ： 有效的激勵(lì)，必須通過(guò)適當(dāng)?shù)募?lì)方式與手段來(lái)實(shí)現(xiàn)。按照激勵(lì)中誘因的內(nèi)容和性質(zhì)，可將激勵(lì)的方式與手段大致劃分為三類：物質(zhì)利益激勵(lì)、社會(huì)心理激勵(lì)和工作激勵(lì)。 物質(zhì)利益激勵(lì) 。 物質(zhì)利益激勵(lì)是指以物質(zhì)利益為誘因，通過(guò)調(diào)節(jié)被管理者物質(zhì)利益來(lái) 刺激其物質(zhì)需要，以激發(fā)其動(dòng)機(jī) 的方式與手段。它是一種最基本的激勵(lì)手段，因?yàn)楂@得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它決 定著員工基本需要的滿足情況。 社會(huì)心理激勵(lì) 。 (1)目標(biāo)激勵(lì)。即以目標(biāo)為誘因，通過(guò)設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)積極性的方式。 (2)教育激勵(lì)．具體包括政治教育和思想工作。 (3)表?yè)P(yáng)與批評(píng)。是管理者經(jīng)常運(yùn)用的激勵(lì)手段 。 (4)尊重激勵(lì)。管理者應(yīng)利用各種機(jī)會(huì)信任、鼓勵(lì)、支持下級(jí)，努力滿足其尊重的需要，以激勵(lì)其工作積極性。 主 要包括以下三方面內(nèi)容 ： ①員工參加管理。所謂職工參加管理，是指在不同程度 上讓員工和下級(jí)參加企業(yè)決策以及各級(jí)管理工 作的研究和討論。處于平等的地位商討企業(yè)的重大問(wèn)題，可使員工感到上級(jí)主管的信任，從而體驗(yàn)出 自己的利益和企業(yè)發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。 ②榜樣激勵(lì)。運(yùn)用榜樣激勵(lì)，首先要樹(shù)立榜樣。選擇 榜樣時(shí)要注意榜樣的行為確實(shí)是企業(yè)中的佼佼者，這樣才能使人信服；其次要對(duì)榜樣的事跡廣為宣傳， 使企業(yè)的員工都能知曉，使學(xué)習(xí)的目標(biāo)更加明確。 ③競(jìng)賽(競(jìng)爭(zhēng) )激勵(lì)。在企業(yè)里為了提高員工的工作效率，很多時(shí)候都要制定競(jìng)賽來(lái)激勵(lì)員工。要注意 目標(biāo)不能太高或者太低，這樣員工才會(huì)為這個(gè)目標(biāo)去努力。 要精心選好獎(jiǎng)品，比較公平和公開(kāi)的進(jìn)行競(jìng)賽，而且競(jìng)賽完了一定要公布出來(lái)，才能達(dá)到最后激勵(lì)員工的效果。 工作激勵(lì) 。 按照赫茨伯格的雙因素論，對(duì)人最有效的激勵(lì)因素來(lái)自于工作本身，因此，管理者必須善于調(diào)整和調(diào) 動(dòng)各種工作因素，搞好工作設(shè)計(jì)，千方百計(jì)地使下級(jí)滿意于自己的工作，以實(shí)現(xiàn)最有效的激勵(lì)。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出，“工作的報(bào)酬就是工作本身”，這句話深 刻地道出了工作豐富化這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性。 工作激勵(lì)是通過(guò)促進(jìn)員工工作的豐富化來(lái)調(diào)動(dòng)員工工作積極性的一種激勵(lì)方法，其實(shí)質(zhì)就是讓工作本 身成為激勵(lì)因素。優(yōu)秀的企業(yè)不僅給員工發(fā)工資，還給員工的工作增添意義，使他們覺(jué)得自己的工作 很有挑戰(zhàn)性，很有成就感，而且，盡可能地讓他們擴(kuò)大工作范圍，允許他們經(jīng)常調(diào)換工作，調(diào)劑他們 的工作強(qiáng)度，促使他們對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)烈的樂(lè)趣。在這種情形之下，員工能夠最大限度地發(fā)揮聰明才智、干勁和熱情。工作激勵(lì)方法很值得我國(guó)企業(yè)運(yùn)用和借鑒?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)發(fā)展型企業(yè)，多半還屬于勞動(dòng)密集 型企業(yè)，工序技術(shù)性不高，專注面窄，重復(fù)性強(qiáng)，容易導(dǎo)致工作乏味和無(wú)聊，影響生產(chǎn)效率，如果能 夠合理地安排工人輪換工序，使他們的生產(chǎn)操作從單調(diào)枯燥趨于豐富 多彩，也許有些工人會(huì)從工作輪 換中發(fā)揮出自己的更大潛力，從而確立幾種適合自己興趣的、自己真正喜歡干的工序來(lái)，這樣他們一 定會(huì)更愿意長(zhǎng)久地在企業(yè)扎根，做更多的事來(lái)體現(xiàn)自己的工作價(jià)值。 （六） 宗慶后 :一個(gè)面面俱管的當(dāng)家人 。 答： 宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是個(gè)人說(shuō)了算的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也被稱為獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 利 與 弊 ，如何避免負(fù)面效應(yīng) ? 答： 這種領(lǐng)導(dǎo)模式在員工素質(zhì)比較低的企業(yè)十分有效，決策及時(shí)果斷，能夠抓住機(jī)會(huì)并很有效率，宗慶后“集權(quán)式”的管理方式， 在其娃哈哈發(fā)展初期，快速對(duì)各項(xiàng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展 13 方向作出決策。 缺點(diǎn)：不利于管理團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)。企業(yè)難以持久發(fā)展。因?yàn)閱T工間習(xí)慣了上面的領(lǐng)導(dǎo)層作決定，而扼殺了其主動(dòng)創(chuàng)造能力，長(zhǎng)此以往，企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展有阻礙。 解決的方案有很多，需要“娃哈哈”公司根據(jù)其內(nèi)部實(shí)際管理情況，作出對(duì)策。如“開(kāi)展全員式的管理方式”，對(duì)一些政策性的管理問(wèn)題，集思廣義，再進(jìn)行綜合性的測(cè)評(píng)，進(jìn)行可行性的驗(yàn)證方法等?；蜻\(yùn)用頭腦風(fēng)暴等管理方法，召開(kāi)員工大會(huì)。有效提升管理效率。 （七） 銷售經(jīng)理的辭職 ?公司應(yīng)該挽留李興嗎 ? 答： 我認(rèn) 為李興應(yīng)該走，公司不應(yīng)該挽留李興。亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺(jué)得不公平。李興付出的艱辛不比其他銷售經(jīng)理少，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是非常有利的，而得到的報(bào)酬與其他銷售經(jīng)理相比低的多，因此李興很不服氣。李興作為有多年銷售經(jīng)驗(yàn)的銷售經(jīng)理，雖然與客戶的關(guān)系相處的不錯(cuò)，但應(yīng)該嚴(yán)格按照合同法的要求，簽訂與客戶的各種文字合同或協(xié)議，有備無(wú)患。為了李興今后更好的發(fā)展，建議李興 在簽訂合同時(shí)要養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)、完整、一絲不茍的工作作風(fēng)，大事上不糊涂。當(dāng)然與客戶處好關(guān)系也是非常必要的。 ，該如何解決這個(gè)問(wèn)題 ? 答： 我認(rèn)為作為新任總經(jīng)理，在嚴(yán)格管理的的前提下，還要考慮員工的心理需要