【文章內容簡介】 到滿意。但平均獎會削弱獎金的激勵作用，使獎金變成保健因素，不再成為激勵的源泉。合理化建議是參與管理的一種形式，能滿足參與與受人賞識的需要，給人一種成就感，產生工作滿意感，所以合理化建議獎是一種激勵因素。 回答（ 2） 對于員工來說，保健因素改 善當然好，但保健因數(shù)只起保護人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用，所以工作積極性沒有相應的變化。要提高員工工作積極性，管理者就應該改善激勵因素。堅持內激勵和外激勵的有效結合。注意工作豐富化，而不是以平均獎來改善保健因素。 回答（ 3）就獎金問題為公司領導提出以下建議：平均獎是一種保健因素，僅起預防保護作用所以不易多發(fā)。而合理化建議獎、提案獎、提成獎、紅包等是和工作本身的特點和內容聯(lián)系在一起，是一種激勵因素，因此應多采用這些獎金形式。 例（ 十二 ）上海煙草（集團）公司的 “人才培訓 ” 思考分析：（ 1）實施人才戰(zhàn)略是 企業(yè)發(fā)展的基礎，試分析上海煙草（集團）公司是如何建立和健全人才戰(zhàn)略機制的。（ 2）你認為上海專業(yè)好文檔 煙草（集團）公司不惜巨資構筑人才高地有沒有必要？有人認為 “企業(yè)是用人的地方，不是培養(yǎng)人的地方，需要什么樣的人，到人才市場去選聘就可以了 ”，你的看法如何？ 答（ 1） 根據(jù)管理理論，組織人才戰(zhàn)略，需要建立和健全相應的機制，其中基本的有人才培訓機制、人才競爭機制、人才分配機制、人才激勵機制和人才吸引機制。 上海煙草（集團）公司注重人才培訓機制、人才競爭機制、人才分配機制、人才激勵機制和人才吸引機制等的人才戰(zhàn)略的建立和健 全，做了以下的工作：公司投資千余萬元，建立了職工培訓中心，公司投資 300 多萬元建造圖書館和閱覽室；實施 “113”人才工程；確立用好現(xiàn)有人才，引進急需人才，培養(yǎng)后備人才，以選人、用人、育人的思路；與考核掛鉤的學習獎勵制度；定員定崗，全員勞動合同制；建立了評價體系；競爭上崗，任前考核；實行崗位工效工資、組合工資、薪級工資； 83153 工程的實施。 答（ 2） 管理理論認為：對組織來說，培訓是最大的投資。對員工來說，培訓是最大的福利。培訓是一個企業(yè)最好的投資。 ① 人員培訓能夠推動企業(yè)的科技進步。 ② 人員培訓能夠完善 企業(yè)的管理體制。③ 人員培訓能夠增強企業(yè)市場競爭力。所以為了使組織發(fā)展，提高組織的工作效率，必須進行人才培訓構筑人才高地。因此，我認為上海煙草（集團）公司不惜巨資夠筑人才高地很有必要。 培訓也是員工最大的福利。因為培訓為勞動者提供了 “人力資源 ”增值的條件。通過培訓，自身素質得到提高，提高自身的素質是發(fā)展的關鍵。職工起初到組織，只解決最低層次需要問題，當?shù)蛯哟涡枰獫M足之后，高層次的需要突現(xiàn)出來（自身發(fā)展、自我價值實現(xiàn)），而培訓卻能使人的自身素質提高，自身得到發(fā)展，使人的高層次需要得到滿足。那些認為 “企業(yè)要什么 人才就到人才市場去招 ”的看法是不正確的。珍惜培訓的機會，是一切有作為員工的選擇。如果一個不進行員工培訓的企業(yè)，是不會留住人才的，這樣不利于企業(yè)的發(fā)展。 管理學案例分析題 案例分析題 1 某建筑公司，經過幾十年的發(fā)展，已經成為當?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y企業(yè)成功的經驗， 請分析該公司的內外部環(huán)境，以及應采取的措施。 （ 1）天、地、人是對公司內外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優(yōu)勢。當公司重新確立了 “成為全國乃至世界的建筑企業(yè) ”時，從案例中可以看出在政府 、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優(yōu)勢。 （ 2）因此公司要真正認清所處的內外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網絡和系統(tǒng)的技能；迅速把新產品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產制造高質量產品的技能；開發(fā)產品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術創(chuàng)造新產品的技能等方面。 案例分析題 2 某地方生產傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著 我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。 銷售額和出請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。 （ 1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優(yōu)點是：直線型組織結構的優(yōu)點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。 （ 2）顯然當企業(yè)已經發(fā)展成為 2021 多人時，直線型組織結構制約企業(yè)的正常發(fā) 展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。 （ 3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結構形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線 參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線 參謀型組織結構的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。 案例分析題 3 隨著我國加入 WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn) 。如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作。 （ 1）雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。 （ 2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業(yè)務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務輪換 、參觀考察等。 專業(yè)好文檔 （ 3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業(yè)目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。 案例分析題 4 請閱讀下面的一段對話： 美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。 美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。 請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。 （ 1）在人與人 的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。 （ 2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。 15 天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經盡力把 30 天的工作用 16 天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因 此不得已而辭職。 （ 3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。 案例分析題 5 某民營企業(yè)的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發(fā)， 并著手付諸實踐。 請根據(jù)所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。 （ 1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的， \（ 2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于 沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。 （ 3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。 案例分析題 6 美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。 評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業(yè)績高低的評價比例進行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。 問題： 1）運用管理行政方 法分析本案例的考評制度有什么問題？ 行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在 20 世紀 70 年代中期受到廣泛的批評。 （ 2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？ 我認為，員工業(yè)績的評估，應注意： ，即被評者業(yè)績增加透明度； ，使評估結果減少較大的差異； 合，結合確定被評者的績效； ，還要看昨天的績效，綜合分析研究。 案例分析題 7 在 20 世紀 80 年代，李 *艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之業(yè)不先解決以下問題：問題：（ 1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？ 艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責任理念開展業(yè)務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品