【正文】 s about how he felt and I would like to speak to him first to find out what his experience was. Uefa has opened disciplinary proceedings against CSKA for the racist behaviour of their fans during City39。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。 案例分析題 11 某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺(jué)得問(wèn)題不太清楚， 問(wèn)題： （ 1）從 管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車(chē)，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車(chē)供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。 （ 1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類(lèi)需要是分層的， \（ 2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問(wèn)題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過(guò)程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。當(dāng)公司重新確立了 “成為全國(guó)乃至世界的建筑企業(yè) ”時(shí)，從案例中可以看出在政府 、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。 ① 人員培訓(xùn)能夠推動(dòng)企業(yè)的科技進(jìn)步。 回答（ 1） 獎(jiǎng)金的原意是一種激勵(lì)因素，是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的。 答（ 2） 從實(shí)際來(lái)看，公司總裁在組織變革時(shí)，也就是由原來(lái)的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過(guò)程中，出現(xiàn)的主要問(wèn)題有：總裁對(duì) 分公司不能實(shí)行充分的控制了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源浪費(fèi) 。因?yàn)檫@將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。 擁有 10 幾名職工的快餐公司。 問(wèn)題二：你認(rèn)為劉工程師為什么準(zhǔn)備“另謀出路”？請(qǐng)用相關(guān)的激勵(lì)理論予以說(shuō)明。 首先，他的精力有限，要做到有效地處處理每一件事，幾乎變得心有余而力不足。首先考慮組織發(fā)展需求，同時(shí)兼顧人員的需求，將培訓(xùn)計(jì)劃與人員職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來(lái)。 目標(biāo)不再是自上而下的硬性規(guī)定，裕隆公司通過(guò)目標(biāo)激勵(lì)調(diào)動(dòng)了成專(zhuān)業(yè)好文檔 員積極性，實(shí)現(xiàn)了組織效績(jī)的提高。同時(shí)要突出重點(diǎn)。 在此基礎(chǔ)上及時(shí)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換 同時(shí)建議陳偉虹的直接上級(jí)應(yīng)及時(shí)與陳偉虹進(jìn)行交流，對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)膸椭椭笇?dǎo)，幫助明確職責(zé)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。 （二）有些組織基層管理者可能從事具體作業(yè)工作，管理工作與作業(yè)工作可以并存。而在餐桌和兒童家具方面餐桌和兒童家具，公司經(jīng)營(yíng)方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重 的困難。 案例三 裕隆公司的目標(biāo)管理與集團(tuán)激勵(lì) 本案例分析題 第一題：試分析吳氏目標(biāo)管理方法的特點(diǎn)？ 答： 目標(biāo)管理是一種綜合地以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。吳舜文就把企業(yè)變成了每個(gè)員工的企業(yè)。培訓(xùn)的具體內(nèi)容與受訓(xùn)者的需求相吻合。不然的話，成榮的授權(quán)變成了 葉公好龍 ，沒(méi)有真正的意義。 （三）為實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)真分析不公平感的原因、建立科學(xué)合理的薪酬體系、加強(qiáng)教育并引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較 例（ 七 ）一家快餐公司的倒閉 分析思考：（ 1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？ （ 2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？ 答（ 1）：吳玲玲快餐公司是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，屬于服務(wù)型經(jīng)濟(jì)組織。 d 此外吳玲玲本身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。其等級(jí)數(shù)為 4。任何變革，都將涉及到部門(mén)的利益問(wèn)題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。而合理化建議獎(jiǎng)、提案獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)、紅包等是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，是一種激勵(lì)因素，因此應(yīng)多采用這些獎(jiǎng)金形式。那些認(rèn)為 “企業(yè)要什么 人才就到人才市場(chǎng)去招 ”的看法是不正確的。 （ 2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為 2021 多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā) 展。 （ 2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問(wèn)希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見(jiàn)（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。 案例分析題 10 華 生集團(tuán)是美國(guó)最大的銀行企業(yè)，有 3300 家分支機(jī)構(gòu)。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng) “免檢 ”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。最近 ，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門(mén)經(jīng)理 問(wèn)題： （ 1）你認(rèn)為這三個(gè)部門(mén)經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ ，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。 專(zhuān)業(yè)好文檔 If we don39。t. Baumgartner still will free fall at a speed that would cause you and me to pass out, and no parachute is guaranteed to work higher than 25,000 feet (7,620 meters). cause there 。具體來(lái)說(shuō)，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見(jiàn)，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開(kāi)放的強(qiáng)勢(shì)文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。其次，參謀應(yīng)盡 可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過(guò)多干涉。一般情況下，此舉不妥。問(wèn)題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。 公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。 問(wèn)題： 1）運(yùn)用管理行政方 法分析本案例的考評(píng)制度有什么問(wèn)題？ 行政方法的實(shí)質(zhì)是通過(guò)行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。 請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話，說(shuō)明希臘員工辭職的原因并提出建議。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。通過(guò)培訓(xùn)，自身素質(zhì)得到提高，提高自身的素質(zhì)是發(fā)展的關(guān)鍵。注意工作豐富化，而不是以平均獎(jiǎng)來(lái)改善保健因素。 答（ 3） 總裁決定重新控制公司，即是對(duì)一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)。 答（ 2） 管理層次是指組織內(nèi)從最高一級(jí)主管到最低一級(jí)的各個(gè)組織等級(jí)，是一個(gè)組織縱向的等級(jí)數(shù)。以后根據(jù)用人之長(zhǎng)選擇員工。當(dāng)一個(gè)人面臨不公平，為擺脫不平衡，可能采取多種方式，包括擺脫目前分配關(guān)系（如辭職）。這需要合理的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度來(lái)保障。 （ 2）針對(duì)不同需求要確立不同培訓(xùn)內(nèi)容，選擇不同培訓(xùn)方式。從激勵(lì)理論看，這種參與分配的措施屬于激勵(lì)因素。 組織目標(biāo)的確定首先要進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析（ SWOT 分析法），即全面收集、調(diào)查、分析、掌握組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的有關(guān)資料，對(duì)組 織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，外部環(huán)境的機(jī)遇與威脅作出客觀的分析和判斷，正確評(píng)價(jià)組織所受的影響程度，以此作為確立組織目標(biāo)的依據(jù)。到 1985 年，公司臥室家具方面的銷(xiāo)售量比 1975 年增長(zhǎng)了近兩倍。在部門(mén)和專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域協(xié)調(diào)組織資源，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作。 答：（一）目標(biāo)具有如下特性：多樣性、層次性、動(dòng)態(tài)性、激勵(lì)性。目標(biāo)間缺少協(xié)調(diào)性，目標(biāo)體系有待進(jìn)一步理順。在 推行目標(biāo)管理時(shí)，特別強(qiáng)化管理中的民主，以人人參與的合作意識(shí)，代替強(qiáng)制妥協(xié)。表明員工具有自我提高需求。比如，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理張浩依據(jù)現(xiàn)在的市場(chǎng)情況和公司的能力而計(jì)劃把產(chǎn)品直接銷(xiāo)給零售商的做法，成榮就是憑著個(gè)人以往的經(jīng)驗(yàn)予以堅(jiān)決反對(duì)，而根本聽(tīng)不進(jìn)張浩對(duì)這個(gè)計(jì)劃的說(shuō)明。這種理論認(rèn)為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬（自己的實(shí)際收入）的影響；而且還受其所得的相對(duì)報(bào)酬（自己的收入與自己的勞動(dòng)之比值）的影響；員工不僅會(huì)將自己的付出和所得之比值與他人進(jìn)行橫向比較，還會(huì)把自己現(xiàn)在的付出和所得之比值與過(guò)去進(jìn)行縱向的比較。快餐公司這個(gè)小 的組織最好適合采用結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單、權(quán)利比較集中、責(zé)任分明，命令統(tǒng)一的直線制組織結(jié)構(gòu)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車(chē)間、工段、班組層層分專(zhuān)業(yè)好文檔 授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。 ③ 制定銷(xiāo)售和價(jià)格的策略及政策。但平均獎(jiǎng)會(huì)削弱獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，使獎(jiǎng)金變成保健因素，不再成為激勵(lì)的源泉。③ 人員培訓(xùn)能夠增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開(kāi)發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。 （ 2）針對(duì)案例中的問(wèn)題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。 （ 3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。 （ 3）克萊斯勒在今天該怎么做？ 在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階 層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)