【正文】 統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換 、參觀考察等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。 （ 1）雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識。 案例分析題 3 隨著我國加入 WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn) 。 （ 3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線 參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。 （ 2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為 2021 多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā) 展。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。 （ 1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。 案例分析題 2 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著 我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。 （ 2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗， 請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。如果一個不進(jìn)行員工培訓(xùn)的企業(yè)，是不會留住人才的，這樣不利于企業(yè)的發(fā)展。那些認(rèn)為 “企業(yè)要什么 人才就到人才市場去招 ”的看法是不正確的。通過培訓(xùn)，自身素質(zhì)得到提高，提高自身的素質(zhì)是發(fā)展的關(guān)鍵。 培訓(xùn)也是員工最大的福利。所以為了使組織發(fā)展，提高組織的工作效率，必須進(jìn)行人才培訓(xùn)構(gòu)筑人才高地。 ② 人員培訓(xùn)能夠完善 企業(yè)的管理體制。培訓(xùn)是一個企業(yè)最好的投資。 答（ 2） 管理理論認(rèn)為：對組織來說，培訓(xùn)是最大的投資。（ 2）你認(rèn)為上海專業(yè)好文檔 煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資構(gòu)筑人才高地有沒有必要？有人認(rèn)為 “企業(yè)是用人的地方，不是培養(yǎng)人的地方，需要什么樣的人，到人才市場去選聘就可以了 ”，你的看法如何？ 答（ 1） 根據(jù)管理理論，組織人才戰(zhàn)略，需要建立和健全相應(yīng)的機(jī)制，其中基本的有人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競爭機(jī)制、人才分配機(jī)制、人才激勵機(jī)制和人才吸引機(jī)制。而合理化建議獎、提案獎、提成獎、紅包等是和工作本身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起，是一種激勵因素，因此應(yīng)多采用這些獎金形式。注意工作豐富化，而不是以平均獎來改善保健因素。要提高員工工作積極性，管理者就應(yīng)該改善激勵因素。合理化建議是參與管理的一種形式，能滿足參與與受人賞識的需要，給人一種成就感，產(chǎn)生工作滿意感，所以合理化建議獎是一種激勵因素。在管理的實際工作中獎金的作用是一種激勵作用，使員工感到滿意。第三、保健因素可視為外在激勵因 素，叫外激勵；激勵因素可叫內(nèi)激勵，缺少外激勵是不行的，但是外激勵常常只能使人們沒有不滿意，只有依靠內(nèi)激勵才能真正調(diào)動人的工作積極性。不能對員工起直接的激勵作用。雙因素論有以下三個方面：第一、激勵因素是指那些與工作本身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起的，能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵的因素。任何變革，都將涉及到部門的利益問題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。 答（ 3） 總裁決定重新控制公司，即是對一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)。由上述分析可以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和變革過程中考慮的比較多的一個問題是集權(quán)和分權(quán)的問題，也就是權(quán)限的劃分。 ④ 擴(kuò)大工廠。 面對公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即： ① 超過 1 萬美元的資本支出， ②新產(chǎn)品的推行。因此，公司必須進(jìn)行組織變革，總裁將公司分成 15個在美國和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個公司對利潤負(fù)有全部的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個事業(yè)部（分公司）作為獨立核算的單位，在經(jīng)營上擁有很大的自主權(quán)，總公司運用利潤指標(biāo)對其進(jìn)行控制，每個事業(yè)部是一個利潤中心。隨著時間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問題： ① 該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)； ② 無法適應(yīng)目前在外國許多國家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性； ③ 并且加固了阻礙銷售 、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的 壁壘 。 例（ 十 ）美國商用計算機(jī)和設(shè)備公司的組織設(shè)計 （１）你認(rèn)為總裁設(shè)立 15 個獨立分公司時，存在哪些問題？ （２）你如何評價總裁為重新控制公司所做的一切？（ 3）在總裁決定從重新控制公司時，你認(rèn)為總裁應(yīng)該怎么才能消除分公司的抱怨？ 答（１） 多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究和發(fā)展。其等級數(shù)為 4。 答（ 2） 管理層次是指組織內(nèi)從最高一級主管到最低一級的各個組織等級，是一個組織縱向的等級數(shù)。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，它的優(yōu)點在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時又保持了集中統(tǒng)一的指揮。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。 答 (2) 車間主任的主要職責(zé)是組織分解和落實高層確定的任務(wù)和目標(biāo)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督 例（ 九 ）新港廠的組織結(jié)構(gòu) 分析思考：（ 1）新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點？（ 2）新港廠的管理層次共有幾級？王業(yè)震的管理幅度為多？ 答（ 1） 新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在這家中型企業(yè)，車間主任顯然屬于中層管理者，管理人員 頂班上崗 ， 工人身上有多少油，自己身上也有多少油 的管理者未必就是稱職的管理者。 例（ 八 ）趙建國該不該被免職 分析思考：（ 1）為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？ (2) 你 認(rèn) 為 作 為 車 間 主 任 他 們 的 主 要 職 責(zé) 是 什么？ 答 (1) 事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。首先就要將經(jīng)濟(jì)效益，要盈利，而不是追求名譽。 d 此外吳玲玲本身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。以后根據(jù)用人之長選擇員工。 人員配備的基本觀點是因事?lián)袢恕＜訌?qiáng)采購部、服務(wù)部的力量，抓住生產(chǎn)部這個關(guān)鍵。沒有辦公室、財務(wù)部、生產(chǎn)部、服務(wù)部等三部一室，攤子鋪得太大。 。作為本快餐電的高層管理者 ——吳玲玲，應(yīng)該制定本公司的組織目標(biāo)與實施目標(biāo)相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發(fā)展的組織文化等。根據(jù)管理主體的層次，可以把一個組織內(nèi)管理者、管理機(jī)構(gòu)分為高層管理、中層管理和基層管理三個層次。 （三）為實現(xiàn)有效激勵，組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)真分析不公平感的原因、建立科學(xué)合理的薪酬體系、加強(qiáng)教育并引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較 例（ 七 ）一家快餐公司的倒閉 分析思考：（ 1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？ （ 2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？ 答（ 1）：吳玲玲快餐公司是一個經(jīng)濟(jì)組織，屬于服務(wù)型經(jīng)濟(jì)組織。當(dāng)一個人面臨不公平，為擺脫不平衡，可能采取多種方式，包括擺脫目前分配關(guān)系（如辭職）。（將自己的付出和所得之比值與他人進(jìn)行 ）橫向比較，劉工卻感到受到了冷落。如果兩種比值是相等的，就會產(chǎn)生公平感；如果兩種比值不相等，則會產(chǎn)生不公平感。 P224225 參考答案：劉工程師之所以準(zhǔn)備“另謀出路”，根本原因在于他感受到“不公平” （一）公平理論側(cè)重于研究利益分配，尤其是工資報酬分配的合 理性、公平性對員工工作積極性和工作態(tài)度的影響。 由于這種組織結(jié)構(gòu)形式具有以上的優(yōu)點，使得它在各國的組織中被普遍地采用，而且采用的時間也較長。楊興華任總經(jīng)理，兩個副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事，采用直線制與職能制相結(jié)合。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標(biāo)實現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設(shè)置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和助手，它不能對下級部門發(fā)布命令。不然的話，成榮的授權(quán)變成了 葉公好龍 ，沒有真正的意義。這需要合理的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度來保障。 問題 你對成榮的授權(quán)計劃有什么好的建議？ 參考答案：對于成榮來 說，加強(qiáng)公司的管理制度建設(shè)是非常重要的。 第三，成榮的這種管理作風(fēng)，嚴(yán)重傷害了各級主管經(jīng)理的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。 其次，個人的經(jīng)驗，在變化的環(huán)境下是否還依然有效，也是一個 主要的問題。如果說，在他單槍匹馬創(chuàng)業(yè)的初期，這種管理方式的問題還不至于十分明顯的話，那么，在公司日益擴(kuò)大的今天這種管理方式和管理風(fēng)格卻暴露出諸多問題。 （三）對培 訓(xùn)效果要注意及時考評。如崗前培訓(xùn)與在崗培訓(xùn)，內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)。培訓(xùn)的具體內(nèi)容與受訓(xùn)者的需求相吻合。 （ 2）針對不同需求要確立不同培訓(xùn)內(nèi)容，選擇不同培訓(xùn)方式。 針對性：培訓(xùn)活動應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)計劃有針對性進(jìn)行，主要表現(xiàn)在培訓(xùn)對象、培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式上。培訓(xùn)有助于實現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。 IBM 員工培訓(xùn)旨在為企業(yè)培養(yǎng)和鍛煉有潛質(zhì)的后備人才，同時實驗表明， IBM 員工在“有限的錢物”和“培訓(xùn)”二者之間 98%的人選擇了后者。 P185—— 186 頁 答：（一）對組織人員培訓(xùn)應(yīng)遵循實效性、計劃性、針對性原則 實效性， 即培訓(xùn)工作必須基于組織與人員實際需求。這一實現(xiàn)目標(biāo)管理的過程本身也是發(fā)揮內(nèi)激勵的有效途徑 作用：吳舜文通過嚴(yán)格的“目標(biāo)管理”和“集團(tuán)激勵”等高福利政策，吸引了人才，留住了人才。這些保健因素的實施，有助于消除員工不滿情緒。吳舜文