【文章內容簡介】 價，既是上一個周期的總結，又是下一個周期開始前的動員。要使評價達到這兩個目的，做好評價結果的處理是一項十分關鍵的工作。 9 對評價結果的處理，應著重從以下三個方面進行。 (1)把目標 成果評價作為獎懲的依據 因為：第一，制定的目標一般都略高于責任者原有能力，目標責任者必須通過努力才能達到目標。第二，評價是根據目標項目責任者的目標值完成情況和完成目標過程中的表現進行的。評價的結果，就是對目標項目責任者成績和缺點的最后結論。 (2)個人評價存檔 因為，評價目標的結果，一般比較客觀地反映了目標責任者的工作能力、技術水平、克服困難的能力、組織能力及思想覺悟水平等方面的情況，使企業(yè)領導者了解員工的情況，有助于領導者任人唯賢、知人善任。 (3)總結經驗教訓 對目標成果作出正確的評價結論，這只能說是完 成了目標評價階段的一部分任務。更主要的是還要組織員工認真回顧自己在目標實施過程中，取得了哪些成功，總結獲得成功的經驗，以便在下一周期目標循環(huán)中發(fā)揚光大。同時，還要找出自己在目標實施過程中暴露的缺點，分析原因，以便在下一周期的目標循環(huán)中引以為戒，并有所改進。 六、目標執(zhí)行中的責任、權力與承諾 目標管理方法是精細化管理的重要方法，它主要有這樣幾個特征。 1．重視實績，有明確的考評標準 企業(yè)的經營目標必須根據經營的需要，以經濟效益為根本，通過全面的綜合管理體系有效實現組織目標和個人目標。目標系統(tǒng)內的每個目標責 任人，既有工作責任，又有經濟責任，各負其責。把利益與責任聯系起來，充分調動員工積極性，鞭策員工按照目標的要求去努力工作。 2．強化責任，促進自主管理 人是有責任感的，只要環(huán)境適當， 人們不僅會承擔責任，而且還會追求責任， 愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標管理借助于目標把人和工作結合起來，把管理者和被管理者統(tǒng)一起來，用自我控制的管理，代替壓制性管理，推動企業(yè)員工自覺完成所擔負的責任。 3．具有系統(tǒng)性和層次性 目標管理把企業(yè)的總目標逐級分解，各分目標都以總目標為依據，用總目標來指導分目標，用分目標來保證 總目標。上級決策職能部門以提高效益為主，下級工作部門以提高能力為主，實行整體管理，方向一致，相互合作，共同努力。 4．其核心是“ 授權” 集權和分權是企業(yè)的一個基本矛盾， 目標管理的推行，有助于協調這一矛盾，促使權力下放， 在保證有效控制的前提下，把企業(yè)的經營管理搞得更加生動活潑。下屬人員設置目標，并不意味著可以為所欲為，任意行事。上級領導應聽取他們的想法和意見，認真對待，并視具體情況批準下屬人員的目標，同時也承擔相應的責任。目標 10 一旦確定，上級管理人員就要放手把一部分權力交給下級管理人員，自己去思考一些戰(zhàn)略性和綜 合性的問題，著重抓整體的平衡和目標網絡的協調銜接，為目標實施人員提供情報、解決困難、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境等，努力保障組織目標的如期實現。 5．承諾與兌現相結合 目標管理必須與企業(yè)的激勵機制相配合。 目標設定在獲得上下一致協同的同時，高層要向基層承諾支持目標達成的資源投入和目標達成后的各種獎勵，基層應向高層承諾對目標的認同和為達成目標付出的努力。由于目標管理打破團隊平庸化的管理氛圍，業(yè)績能力突出的與落后的團隊成員必將凸現出來，同時目標管理嚴格的規(guī)則以及目標完成結果和激勵因素的掛鉤給各級人員帶來較大的壓力，同時必將 轉化為巨大的工作動力，結果是團隊成員業(yè)績與能力提升的需求加大，良好的工作氣氛和團隊精神得以逐漸形成。 案例 1： 青島鋼鐵“五個日”全控目標執(zhí)行 進入 2021 年，面對全國冶金企業(yè)整體利潤下滑近 60％的情況，青鋼集團卻逆勢走強： 19 月份，實現銷售收入 億元，同比增長 ％，實現利潤 億元，同比增長 ％，企業(yè)贏利能力在全國鋼鐵企業(yè)中由 1996 年的第 108 位上升到今天的前 8 位，成為青島市經濟增長最快的企業(yè)。 由于種種原因， 1995 年和 1996 年青鋼連續(xù)兩年虧損 ，對外欠債高達 億元，是山東省的虧損大戶。 1997 年 2 月，擔任青銅總經理后的王玉科審時度勢，全面推進企業(yè)管理創(chuàng)新和技術進步，在集團全面實施“五個日”全控聯動管理新模式，迅速扭轉困難局面，當年就實現贏利 1175 萬元。 青鋼實施的“五個日”管理，即“日目標、日分析、日考核、日反饋、日工資”。 推行“五個日”管理模式后，青鋼集團對從投入到產出全過程的人流、物流、信息流、資金流配置更加合理，企業(yè)運行質量和效率大幅提高?！拔鍌€日”計算機管理系統(tǒng)是青鋼人自己開發(fā)的 ERP管理軟件。管理的創(chuàng)新導致了技術改造、市場開拓、科技研發(fā)、企業(yè) 文化等企業(yè)核心環(huán)節(jié)的創(chuàng)新。集團管理信息化的實現，將為青鋼走上新型工業(yè)化道路打下堅實的基礎。王玉科認為，青鋼已經具備了“更上一層樓”的條件。 所謂“五個日”管理是以人為中心，集人本管理、目標管理、危機管理、隨機管理等現代管理思想，采用量化手段，并導入文化管理的管理理念，發(fā)揮知識經濟時代先進文化的推動作用，采取全員參與、全過程控制、全方位管理，以“五個日”動態(tài)管理為核心內容，每天實現日目標、日反饋、日分析、日考核、日工資，通過確保日經營目標的實現來保證企業(yè)月度、年度經營目標實現的一種管理制度。 通過在整個青鋼集 團的推廣實踐，在不斷總結經驗的基礎上，確立了“五個日”管理模式的內容和基本流程。 1．確定日目標 首先根據企業(yè)年度目標，參照本企業(yè)歷史最高水平、同行業(yè)先進水平，結合企業(yè)現狀及發(fā)展?jié)摿?，制定本單位的年度奮斗目標。其次是目標細化分解。一方面將本單位年度目標分解為工序目標和專業(yè)目標，將各工序目標和專業(yè)目標分解為車間目標、工段目標和班組目標，直至分解細化到個人。另一方面將年度專業(yè)目標、車間目標、工段和班組目標分解為月度目標和日目標。在目標細化過程中，要做到目標具體、量 11 度適中，留有余地，責任到人，每個目標都必須與信息 反饋系統(tǒng)的觸角相銜接，做到物各有主。第三，動態(tài)修訂日目標。用移動平行法，動態(tài)修訂月度內和年度內剩余工作目的目標，并將其輸入信息反饋系統(tǒng)，反饋至控制點，在下一個工作日發(fā)揮目標激勵作用。 2．及時日反饋 建立一個責任明確、相互制約、反應靈敏的信息反饋系統(tǒng)，具體規(guī)定原始數據信息的記錄、收集、處理和反饋的單位、人員、程度及時間的要求。信息必須每天沿著反饋渠道，進行及時、準確的動態(tài)反饋，以實現系統(tǒng)的自我調節(jié)，使系統(tǒng)始終處于良性循環(huán)的可控狀態(tài)。日反饋的信息是進行日分析和實施日考核的依據。 3．進行日分析 將日反饋的信息 與日目標進行比較，是否達到日目標，如達到日目標，就總結經驗，將行之有效的做法予以標準化，以達到每天都有所提高、有所進步的管理目的，如達不到目標，要分析存在的問題，找出原因，落實教育責任者，并制定出下步改進措施，以指令形式進入日反饋系統(tǒng)，實施控制手段，以達到同類問題不再發(fā)生的目的。 4．實施日考核 建立一個高效、權威的日考核機構，成立一個以廠長任組長的日考核領導小組，由領導班子成員和各專業(yè)科室人員參加組成日考核小組，負責對日目標完成情況的信息在每天進行日分析后，按照考核規(guī)定，確定獎懲情況，并將獎懲情況沿信息反 饋渠道及時反饋到控制點，以達到有效激勵的目的。 5．落實日工資 每個崗位根據日目標完成情況，確定每個人每天的收入，也就是把分配機制與管理機制相結合，把加強管理與利益驅動相結合，使管理真正硬起來。每天公司內每個班組、工段、車間、廠、處都要召開日分析會，對反饋的信息進行分析，對存在的問題提出處理意見的同時，進行考核，考核到每個人的當日收入。每個人的勞動與其收入直接掛鉤，充分體現出按勞分配，以及資金、技術、管理等因素參與分配的原則。 王玉科認為，管理是以最佳的方法去完成各項任務的藝術和科學。青鋼前幾年虧損的根本原 因就是管理混亂，同樣的設備、物料、員工，在不同的管理者與管理模式下會產生兩種截然不同的結果。企業(yè)一切工作的最終支撐點就是管理，管理上不去，一切工作都不能落實。所以，王玉科始終把管理工作當成企業(yè)一切工作的總導演。 案例 2： 某機床公司的目標執(zhí)行 某機床公司經過多年的實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經營管理，挖掘了企業(yè)內部潛力，增強了企業(yè)的應變能力，提高了企業(yè)素質，取得了較好的經濟效益。 按照目標管理的原則，該公司把目標管理分為三個階段進行。 1．目標制定階段 (1)總目標的制定 該公司通過對國內外市場機床需求的 調查，結合長遠規(guī)劃的要求，并根據企業(yè)的具體生產能力，提出了 2021 年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；“三突破”是指在新產品數目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎上，該公司把總方針具體化、數量化，初步制定出總目標方案，并發(fā)動全公司員工反復討論、不斷補充，送職工代表大會研 12 究通過，正式制定出全公司 2021 年的總目標。 (2)部門目標的制定 企業(yè)總目標由總經理向全公司宣布后，全公司就對總目標進行層層分解，層層落實。各部門的分目標由各部門和公司企 業(yè)管理委員會共同商定，先確定項目，再制定各項目的指標標準。其制定依據是公司總目標和有關部門負責擬定、經公司批準下達的各項計劃任務，原則是各部門的工作目標值只能高于總目標中的定量目標值。同時，為了集中精力抓好目標的完成，目標的數量不可太多。為此，各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。必考目標包括公司部明確下達的目標和部門主要的經濟技術指標；參考目標包括部門的日常工作目標或主要協作項目。其中必考目標一般控制在24項，參考目標項目可以多一些。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報公司，通過協調和討論最后由公 司批準。 (3)目標的進一步分解和落實 部門的目標確定了以后，接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。部門內部小組 (個人 )目標管理，其形式和要求與部門目標制定相類似，擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。要求各個小組 (個人 )努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。 公司部門目標的分解是采用流程圖方式進行的。具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，再分解落實到工段，工段再下達給個人。通過層層分解，公司的總目標就落實到了每一個人