【文章內(nèi)容簡介】 價，既是上一個周期的總結(jié)，又是下一個周期開始前的動員。要使評價達到這兩個目的，做好評價結(jié)果的處理是一項十分關(guān)鍵的工作。 9 對評價結(jié)果的處理，應(yīng)著重從以下三個方面進行。 (1)把目標(biāo) 成果評價作為獎懲的依據(jù) 因為：第一，制定的目標(biāo)一般都略高于責(zé)任者原有能力，目標(biāo)責(zé)任者必須通過努力才能達到目標(biāo)。第二，評價是根據(jù)目標(biāo)項目責(zé)任者的目標(biāo)值完成情況和完成目標(biāo)過程中的表現(xiàn)進行的。評價的結(jié)果，就是對目標(biāo)項目責(zé)任者成績和缺點的最后結(jié)論。 (2)個人評價存檔 因為，評價目標(biāo)的結(jié)果，一般比較客觀地反映了目標(biāo)責(zé)任者的工作能力、技術(shù)水平、克服困難的能力、組織能力及思想覺悟水平等方面的情況，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者了解員工的情況，有助于領(lǐng)導(dǎo)者任人唯賢、知人善任。 (3)總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn) 對目標(biāo)成果作出正確的評價結(jié)論，這只能說是完 成了目標(biāo)評價階段的一部分任務(wù)。更主要的是還要組織員工認真回顧自己在目標(biāo)實施過程中，取得了哪些成功，總結(jié)獲得成功的經(jīng)驗，以便在下一周期目標(biāo)循環(huán)中發(fā)揚光大。同時，還要找出自己在目標(biāo)實施過程中暴露的缺點，分析原因，以便在下一周期的目標(biāo)循環(huán)中引以為戒，并有所改進。 六、目標(biāo)執(zhí)行中的責(zé)任、權(quán)力與承諾 目標(biāo)管理方法是精細化管理的重要方法，它主要有這樣幾個特征。 1．重視實績，有明確的考評標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)必須根據(jù)經(jīng)營的需要，以經(jīng)濟效益為根本，通過全面的綜合管理體系有效實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)。目標(biāo)系統(tǒng)內(nèi)的每個目標(biāo)責(zé) 任人，既有工作責(zé)任，又有經(jīng)濟責(zé)任，各負其責(zé)。把利益與責(zé)任聯(lián)系起來，充分調(diào)動員工積極性，鞭策員工按照目標(biāo)的要求去努力工作。 2．強化責(zé)任，促進自主管理 人是有責(zé)任感的，只要環(huán)境適當(dāng)， 人們不僅會承擔(dān)責(zé)任，而且還會追求責(zé)任， 愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理借助于目標(biāo)把人和工作結(jié)合起來，把管理者和被管理者統(tǒng)一起來，用自我控制的管理，代替壓制性管理，推動企業(yè)員工自覺完成所擔(dān)負的責(zé)任。 3．具有系統(tǒng)性和層次性 目標(biāo)管理把企業(yè)的總目標(biāo)逐級分解，各分目標(biāo)都以總目標(biāo)為依據(jù)，用總目標(biāo)來指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)來保證 總目標(biāo)。上級決策職能部門以提高效益為主，下級工作部門以提高能力為主，實行整體管理，方向一致，相互合作，共同努力。 4．其核心是“ 授權(quán)” 集權(quán)和分權(quán)是企業(yè)的一個基本矛盾， 目標(biāo)管理的推行，有助于協(xié)調(diào)這一矛盾，促使權(quán)力下放， 在保證有效控制的前提下，把企業(yè)的經(jīng)營管理搞得更加生動活潑。下屬人員設(shè)置目標(biāo)，并不意味著可以為所欲為，任意行事。上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)聽取他們的想法和意見，認真對待，并視具體情況批準(zhǔn)下屬人員的目標(biāo)，同時也承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。目標(biāo) 10 一旦確定，上級管理人員就要放手把一部分權(quán)力交給下級管理人員，自己去思考一些戰(zhàn)略性和綜 合性的問題，著重抓整體的平衡和目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)的協(xié)調(diào)銜接，為目標(biāo)實施人員提供情報、解決困難、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境等，努力保障組織目標(biāo)的如期實現(xiàn)。 5．承諾與兌現(xiàn)相結(jié)合 目標(biāo)管理必須與企業(yè)的激勵機制相配合。 目標(biāo)設(shè)定在獲得上下一致協(xié)同的同時，高層要向基層承諾支持目標(biāo)達成的資源投入和目標(biāo)達成后的各種獎勵，基層應(yīng)向高層承諾對目標(biāo)的認同和為達成目標(biāo)付出的努力。由于目標(biāo)管理打破團隊平庸化的管理氛圍，業(yè)績能力突出的與落后的團隊成員必將凸現(xiàn)出來，同時目標(biāo)管理嚴格的規(guī)則以及目標(biāo)完成結(jié)果和激勵因素的掛鉤給各級人員帶來較大的壓力，同時必將 轉(zhuǎn)化為巨大的工作動力，結(jié)果是團隊成員業(yè)績與能力提升的需求加大，良好的工作氣氛和團隊精神得以逐漸形成。 案例 1： 青島鋼鐵“五個日”全控目標(biāo)執(zhí)行 進入 2021 年，面對全國冶金企業(yè)整體利潤下滑近 60％的情況，青鋼集團卻逆勢走強： 19 月份，實現(xiàn)銷售收入 億元，同比增長 ％，實現(xiàn)利潤 億元，同比增長 ％，企業(yè)贏利能力在全國鋼鐵企業(yè)中由 1996 年的第 108 位上升到今天的前 8 位，成為青島市經(jīng)濟增長最快的企業(yè)。 由于種種原因， 1995 年和 1996 年青鋼連續(xù)兩年虧損 ，對外欠債高達 億元，是山東省的虧損大戶。 1997 年 2 月，擔(dān)任青銅總經(jīng)理后的王玉科審時度勢，全面推進企業(yè)管理創(chuàng)新和技術(shù)進步，在集團全面實施“五個日”全控聯(lián)動管理新模式，迅速扭轉(zhuǎn)困難局面，當(dāng)年就實現(xiàn)贏利 1175 萬元。 青鋼實施的“五個日”管理，即“日目標(biāo)、日分析、日考核、日反饋、日工資”。 推行“五個日”管理模式后，青鋼集團對從投入到產(chǎn)出全過程的人流、物流、信息流、資金流配置更加合理，企業(yè)運行質(zhì)量和效率大幅提高?！拔鍌€日”計算機管理系統(tǒng)是青鋼人自己開發(fā)的 ERP管理軟件。管理的創(chuàng)新導(dǎo)致了技術(shù)改造、市場開拓、科技研發(fā)、企業(yè) 文化等企業(yè)核心環(huán)節(jié)的創(chuàng)新。集團管理信息化的實現(xiàn)，將為青鋼走上新型工業(yè)化道路打下堅實的基礎(chǔ)。王玉科認為，青鋼已經(jīng)具備了“更上一層樓”的條件。 所謂“五個日”管理是以人為中心，集人本管理、目標(biāo)管理、危機管理、隨機管理等現(xiàn)代管理思想，采用量化手段，并導(dǎo)入文化管理的管理理念，發(fā)揮知識經(jīng)濟時代先進文化的推動作用，采取全員參與、全過程控制、全方位管理，以“五個日”動態(tài)管理為核心內(nèi)容，每天實現(xiàn)日目標(biāo)、日反饋、日分析、日考核、日工資，通過確保日經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)來保證企業(yè)月度、年度經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理制度。 通過在整個青鋼集 團的推廣實踐，在不斷總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，確立了“五個日”管理模式的內(nèi)容和基本流程。 1．確定日目標(biāo) 首先根據(jù)企業(yè)年度目標(biāo)，參照本企業(yè)歷史最高水平、同行業(yè)先進水平，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展?jié)摿Γ贫ū締挝坏哪甓葕^斗目標(biāo)。其次是目標(biāo)細化分解。一方面將本單位年度目標(biāo)分解為工序目標(biāo)和專業(yè)目標(biāo)，將各工序目標(biāo)和專業(yè)目標(biāo)分解為車間目標(biāo)、工段目標(biāo)和班組目標(biāo)，直至分解細化到個人。另一方面將年度專業(yè)目標(biāo)、車間目標(biāo)、工段和班組目標(biāo)分解為月度目標(biāo)和日目標(biāo)。在目標(biāo)細化過程中，要做到目標(biāo)具體、量 11 度適中，留有余地，責(zé)任到人，每個目標(biāo)都必須與信息 反饋系統(tǒng)的觸角相銜接，做到物各有主。第三，動態(tài)修訂日目標(biāo)。用移動平行法，動態(tài)修訂月度內(nèi)和年度內(nèi)剩余工作目的目標(biāo)，并將其輸入信息反饋系統(tǒng)，反饋至控制點，在下一個工作日發(fā)揮目標(biāo)激勵作用。 2．及時日反饋 建立一個責(zé)任明確、相互制約、反應(yīng)靈敏的信息反饋系統(tǒng)，具體規(guī)定原始數(shù)據(jù)信息的記錄、收集、處理和反饋的單位、人員、程度及時間的要求。信息必須每天沿著反饋渠道，進行及時、準(zhǔn)確的動態(tài)反饋，以實現(xiàn)系統(tǒng)的自我調(diào)節(jié)，使系統(tǒng)始終處于良性循環(huán)的可控狀態(tài)。日反饋的信息是進行日分析和實施日考核的依據(jù)。 3．進行日分析 將日反饋的信息 與日目標(biāo)進行比較，是否達到日目標(biāo)，如達到日目標(biāo)，就總結(jié)經(jīng)驗，將行之有效的做法予以標(biāo)準(zhǔn)化，以達到每天都有所提高、有所進步的管理目的，如達不到目標(biāo)，要分析存在的問題，找出原因，落實教育責(zé)任者，并制定出下步改進措施，以指令形式進入日反饋系統(tǒng)，實施控制手段，以達到同類問題不再發(fā)生的目的。 4．實施日考核 建立一個高效、權(quán)威的日考核機構(gòu)，成立一個以廠長任組長的日考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由領(lǐng)導(dǎo)班子成員和各專業(yè)科室人員參加組成日考核小組，負責(zé)對日目標(biāo)完成情況的信息在每天進行日分析后，按照考核規(guī)定，確定獎懲情況，并將獎懲情況沿信息反 饋渠道及時反饋到控制點，以達到有效激勵的目的。 5．落實日工資 每個崗位根據(jù)日目標(biāo)完成情況，確定每個人每天的收入，也就是把分配機制與管理機制相結(jié)合，把加強管理與利益驅(qū)動相結(jié)合，使管理真正硬起來。每天公司內(nèi)每個班組、工段、車間、廠、處都要召開日分析會，對反饋的信息進行分析，對存在的問題提出處理意見的同時，進行考核，考核到每個人的當(dāng)日收入。每個人的勞動與其收入直接掛鉤，充分體現(xiàn)出按勞分配，以及資金、技術(shù)、管理等因素參與分配的原則。 王玉科認為，管理是以最佳的方法去完成各項任務(wù)的藝術(shù)和科學(xué)。青鋼前幾年虧損的根本原 因就是管理混亂，同樣的設(shè)備、物料、員工，在不同的管理者與管理模式下會產(chǎn)生兩種截然不同的結(jié)果。企業(yè)一切工作的最終支撐點就是管理，管理上不去，一切工作都不能落實。所以，王玉科始終把管理工作當(dāng)成企業(yè)一切工作的總導(dǎo)演。 案例 2： 某機床公司的目標(biāo)執(zhí)行 某機床公司經(jīng)過多年的實踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟效益。 按照目標(biāo)管理的原則，該公司把目標(biāo)管理分為三個階段進行。 1．目標(biāo)制定階段 (1)總目標(biāo)的制定 該公司通過對國內(nèi)外市場機床需求的 調(diào)查，結(jié)合長遠規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了 2021 年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經(jīng)濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；“三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該公司把總方針具體化、數(shù)量化，初步制定出總目標(biāo)方案，并發(fā)動全公司員工反復(fù)討論、不斷補充，送職工代表大會研 12 究通過，正式制定出全公司 2021 年的總目標(biāo)。 (2)部門目標(biāo)的制定 企業(yè)總目標(biāo)由總經(jīng)理向全公司宣布后，全公司就對總目標(biāo)進行層層分解，層層落實。各部門的分目標(biāo)由各部門和公司企 業(yè)管理委員會共同商定，先確定項目，再制定各項目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。其制定依據(jù)是公司總目標(biāo)和有關(guān)部門負責(zé)擬定、經(jīng)公司批準(zhǔn)下達的各項計劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值。同時，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括公司部明確下達的目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項目。其中必考目標(biāo)一般控制在24項，參考目標(biāo)項目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報公司，通過協(xié)調(diào)和討論最后由公 司批準(zhǔn)。 (3)目標(biāo)的進一步分解和落實 部門的目標(biāo)確定了以后，接下來的工作就是目標(biāo)的進一步分解和層層落實到每個人。部門內(nèi)部小組 (個人 )目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制定相類似，擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負責(zé)實施和考核。要求各個小組 (個人 )努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。 公司部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進行的。具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實到職能組，再分解落實到工段，工段再下達給個人。通過層層分解，公司的總目標(biāo)就落實到了每一個人