【文章內(nèi)容簡介】 要求同時(shí)具備概念技能和技術(shù)技能，甚至有時(shí)還需要人際技能 7. 打電話請(qǐng)供應(yīng)廠商來換一臺(tái)同目前用壞的機(jī)器一樣的設(shè) 備，這是設(shè)備簡單替換問題，需要的管理技能主要是（ B ）。 B. 人際技能和技術(shù)技能 2 喬森家具的五年目標(biāo)（課本 P82） 問題 1：你認(rèn)為約翰遜董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？ 答案 ：當(dāng)然不合理： 作為戰(zhàn)略研究探討會(huì)，應(yīng)該把困難和問題作為課題來探討和研究，而不是嚴(yán)厲得到批評(píng)； “會(huì)上首先”作出發(fā)展目標(biāo)，違背了會(huì)議的功能 —— 研究探討； 臥室和會(huì)客室家具經(jīng)營近 10年了銷售量只不過是翻兩倍，而面臨嚴(yán)重困難的要求 100%，非困難五年只需增長的 20%，顛倒了。 既然要增加銷售額， 并且要求不低的話，最多只能減少單位成本，而不可能“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，“總生產(chǎn)費(fèi)用”只能控制提高率不超過多少 %。 生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標(biāo)，有點(diǎn)讓人摸不著頭腦。 問題： 2. 喬森家具公司的市場經(jīng)營情況怎么樣？ 答：企業(yè)有多個(gè)產(chǎn)品 但是不同產(chǎn)品在市場中所占的市場份額不同 可以用 BCG分析 問題： 3. 喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？ 答：內(nèi)在問題存在戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一，管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)品市場份額差異過大，銷售團(tuán)隊(duì)思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有待于提高，人力無法完全滿足企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。 4 你如 何看待約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？ 答 :約翰先生提出的目標(biāo)過于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足 。 ‘ 兩人的分歧最主要的原因是在于，一個(gè)是老板一個(gè)是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣公司，對(duì)自己的公司已經(jīng)沒有了感情，不了解企業(yè)實(shí)際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人，最根本的任務(wù)是 “ 股東利益最大化 ” ，而不是滿足一個(gè)人的要求。 這種矛盾直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競爭力。 ？ 答 :多多與員工溝通，了解實(shí)際情況，進(jìn)行內(nèi)外部分析（ PEST,SWOT等）建立新的企業(yè)文化，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力及士氣，從新共同制定戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持目標(biāo)一致性，從而保證較高的工作效能。 2 年輕人辭職引發(fā)風(fēng)波的案例（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P21） 1）企業(yè)留住人才可以使多方面，領(lǐng)導(dǎo)者信任、高報(bào)酬、高職位、團(tuán)隊(duì)氣氛等。 2）薪酬改革不是一個(gè)鼓勵(lì)問題，而是設(shè)計(jì)企業(yè)方方面面，特別是觀念的轉(zhuǎn)變。 3）企業(yè)有效的管理除了運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)外，還要強(qiáng)調(diào)運(yùn)用精神激勵(lì)，鼓勵(lì)員工認(rèn)同企業(yè)文化等。 管理案例分析作業(yè) 1 專業(yè)好文檔 8 忙碌的生產(chǎn)部長 問題： 1．王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？ 2．關(guān)于鎖裝配 不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先負(fù)責(zé)成誰負(fù)起最終責(zé)任？這根據(jù)的是什么原則？ 3．王雷向總經(jīng)理匯報(bào)說他這星期做了幾件重要的工作，請(qǐng)?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌懴逻@些工作所體現(xiàn)的活動(dòng)或職能性質(zhì)。 4．依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣？如果按照王雷的方案對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，下半年的盈利將會(huì)怎樣？ 答： 1，王雷是中層管理人員，張立是基礎(chǔ)管理人員。 2，應(yīng)該是生產(chǎn)部長負(fù)起最終責(zé)任，依據(jù)的是責(zé)任的不可下授原則。 3， 4，上半年有微利，下半年利潤將增加到 900萬元。 新東方學(xué)校的戰(zhàn)略選擇 2021 年 12 月 19 日 星期日 02:05參考答案，歡迎討論 問： 1．為新東方未來的發(fā)展提供適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略建議。 2．針對(duì)日益強(qiáng)勁的競爭對(duì)手，新東方應(yīng)該采取哪些競爭戰(zhàn)略？ 答： 1， a．定位英語培訓(xùn)，在全國進(jìn)行地域擴(kuò)張 b．把英語培訓(xùn)的品牌延伸到整個(gè)培訓(xùn)行業(yè) c．發(fā)展遠(yuǎn)程教育 d．通過培訓(xùn)帶動(dòng)學(xué)歷教育，成為民辦大學(xué)。 （ 或者這個(gè)： a．打響品牌，提高知名度，由全國化向國際化轉(zhuǎn)變。 b．通過上市或選取一些有實(shí)力的伙伴進(jìn)行品牌輸出的合作或進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，這樣可以吸收資金，減少風(fēng)險(xiǎn)，如可以 跟 ETS進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可解決知識(shí)產(chǎn)權(quán)的問題，還可以提高自身的競爭力。 c．發(fā)展特色，注重核心。新東方的特色與核心是英語的教育，現(xiàn)在全國對(duì)英語的教育甚求較廣。所以首先作好英語。然后發(fā)展其他。慢慢做大做廣。 d．進(jìn)行教育投資，搞一些暑期培訓(xùn)。） 2， a．用新興技術(shù)來創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，標(biāo)準(zhǔn)化市場需求。新東方進(jìn)行地域擴(kuò)張將面臨一個(gè)問題，如何控制產(chǎn)品質(zhì)量。培訓(xùn)不同于傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品，在原材料和工藝既定的條件下，傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量是大致相同的。新東方的產(chǎn)品質(zhì)量主要取決于教學(xué)質(zhì)量的好壞。雖然新東方有一套給老師評(píng)分的質(zhì)量控制 系統(tǒng)，但是很多學(xué)員是沖著某一位特定的老師來聽課的。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式很難滿足用戶的需求。教育的信息化，正好可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)教育的不足。把一個(gè)老師的錄音制作成標(biāo)準(zhǔn)的多媒體課程，學(xué)員根據(jù)自己的實(shí)際情況，選擇聽課的進(jìn)度和難度。這樣做可以同時(shí)滿足學(xué)員對(duì)老師的要求和學(xué)校對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求。華爾街培訓(xùn)學(xué)院的成功也證明了教育的信息化是學(xué)員樂于接受的。 b．拓展?fàn)I銷手段。到目前為止，新東方學(xué)校的市場宣傳主要是口碑宣傳和傳單宣傳，在北京的各個(gè)高校宣傳欄和馬路旁的宣傳欄上、甚至電線桿上，都可以找到新東方的單頁傳單。各個(gè)高校中流傳著新東方 的故事和笑話。還有在各地高校進(jìn)行的校長巡回演講。新東方?jīng)]有做過品牌宣傳，不太重視市場活動(dòng)。在這方面，新東方應(yīng)該向“華爾街英語”等競爭對(duì)手學(xué)習(xí)，進(jìn)行系統(tǒng)的市場宣傳活動(dòng)。 （ 或者這個(gè)： A多元化戰(zhàn)略：有同心多元化和混合多元化兩種具體戰(zhàn)略。新東方在發(fā)展英語培訓(xùn)業(yè)務(wù)的過程中不斷根據(jù)市場需求的變化增設(shè)了很多細(xì)分市場，如出國留學(xué)考試培訓(xùn)，英語證書考試培訓(xùn)，少兒英語培訓(xùn)等，這些都是與英語培訓(xùn)相關(guān)的，屬于同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略。而針對(duì) IT，會(huì)計(jì)師，律師等方面的綜合業(yè)務(wù)培訓(xùn)又是和英語培訓(xùn)相區(qū)別的，屬于混合多元發(fā)展戰(zhàn)略。 B加強(qiáng)型戰(zhàn)略： a市場滲透：指企業(yè)通過加強(qiáng)市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。新東方很聰明的運(yùn)用自己的品牌優(yōu)勢加強(qiáng)滲透，不斷拓展新的營銷手段。其市場宣傳主要是口碑宣傳和傳單宣傳，這應(yīng)該是從其面對(duì)的主要消費(fèi)群體考慮的，雖然范圍還是很小卻抓住了其他競爭對(duì)手忽視和漠視的地方，是很有頭腦的，但還是要適改變一下宣傳手段不能太局限。而且注意保持這種培養(yǎng)優(yōu)勢，鞏固口碑！ b市場開發(fā)：指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。新東方在高速發(fā)展階段注意到要要想保持這種競爭優(yōu)勢就必須跨地區(qū)發(fā)展，于是就在全國范 圍內(nèi)嘗試建分校，這在實(shí)踐中得到了肯定和回報(bào)，市場份額擴(kuò)大，品牌打的更響，收益更多。而面對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的情況，新東方也毫不手軟毫不猶豫的投身遠(yuǎn)程教育領(lǐng)域，與聯(lián)想的品牌輸出合作使其如虎添翼。 c產(chǎn)品開發(fā)：指企業(yè)通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)來提高銷售。新對(duì)方不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展，緊跟時(shí)代腳步的創(chuàng)新之舉正是為了提高其銷售，保持其魅力的。 ） 管理案例分析作業(yè) 2 專業(yè)好文檔 9 喬森家具公司的五年目標(biāo) 2021年 12月 19日 星期日 00:05參考答案，歡迎討論 思考題： 1．你認(rèn)為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎 ?為什么 ?你 能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需注意那些基本要求？ 2．約翰董事長的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式 ?其利弊如何？ 3．假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？ 答： 1，這些目標(biāo)并非從公司發(fā)展和市場的實(shí)際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的，但又很難說不合理，只要看他的戰(zhàn)略意圖，如果他是為了賣掉公司，這個(gè)目標(biāo)的短期實(shí)現(xiàn)是有利于這個(gè)戰(zhàn)略目的的。但如果說是為了企業(yè)的長期經(jīng)營目的，不切實(shí)際的目標(biāo)必然要犧牲公司的長期利益來換取短期的經(jīng)營業(yè)績。（或 者這個(gè)：我認(rèn)為不合理，表現(xiàn)的太過急功近利。沒有說出為什么要這么做。對(duì)市場，對(duì)公司有什么意義。如果只是為了賣一個(gè)好價(jià)錢。他應(yīng)該找個(gè)策劃來幫忙宣傳，而不是提高營業(yè)額。）（或者這個(gè)：約翰董事長制定的目標(biāo)過于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，是不合理的。他制定目標(biāo)時(shí)沒有進(jìn)行前期調(diào)研，也沒有和其他中高層人員進(jìn)行協(xié)商，而是自己拿注意就把目標(biāo)定了下來，所以副總經(jīng)理和大部分與會(huì)者都不太滿意這個(gè)目標(biāo)。）目標(biāo)制定時(shí)，首先要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定和分解 ，保證目標(biāo)制定的合理性。并且，在目標(biāo)宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)?？偟膩碚f，在制定目標(biāo)的過程中要尤其注重兩點(diǎn)，一是保證目標(biāo)的合理性，二是保證目標(biāo)執(zhí)行的順暢性，即保證目標(biāo)被大部分人接受并執(zhí)行。 2，約翰董事長的目標(biāo)制定是一種戰(zhàn)略決策，個(gè)體決策；體現(xiàn)了集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。約翰董事長的目標(biāo)決定了做什么，但沒有交代怎么樣做，所以目標(biāo)實(shí)行起來有難度，雖然個(gè)體決策帶來了高效率，但沒有經(jīng)過大家討論，目標(biāo)的認(rèn)同程度較低；獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式并不容易讓下屬們接受，但是在 下決策的時(shí)候更有一錘定音的效果。 3，第一項(xiàng)目標(biāo) —— 既然容易實(shí)現(xiàn)，不妨給自己一些挑戰(zhàn)。用更合理的方式讓這個(gè)市場做大、做穩(wěn)。 第二項(xiàng)目標(biāo) —— 在這領(lǐng)域的市場上 ,公司既然不如競爭對(duì)手 ,加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和提高產(chǎn)品質(zhì)量等等都應(yīng)該有投入，要和老板說清楚。 第三項(xiàng)目標(biāo) —— 削減費(fèi)用要從多個(gè)方面，不是說花錢的同時(shí)就不能省錢，可以使技術(shù)上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本。 第四項(xiàng)目標(biāo) —— 加強(qiáng)培訓(xùn)給予深造機(jī)會(huì)或支撐深造的制度，改變管理方式和細(xì)化相應(yīng)的制度對(duì)降低補(bǔ)缺職工人數(shù)更有效。 第五項(xiàng)目標(biāo) —— 生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標(biāo)，實(shí)在 是不切實(shí)際，應(yīng)當(dāng)做足充分的調(diào)研再下目標(biāo)。 （或者這個(gè)： 首先要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定，保證目標(biāo)制定的合理性。并且，在目標(biāo)宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。） 管理案例分析作業(yè) 3 樂百氏的組織結(jié)構(gòu) 2021年 12月 19日 星期日 01:08參考答案，歡迎討論 樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來卻不適應(yīng)了？ 答：早期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu) 是絕大多數(shù)剛成型的企業(yè)的首選，之所以在早期有效，是企業(yè)高層管理者能將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有效的傳遞到企業(yè)基層，作為高層管理者也能夠有效的監(jiān)管。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)正確，高層決策無誤的情況下，企業(yè)能得到很好的發(fā)展。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，原來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來，把時(shí)間注重于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)是有效的，而后來卻不適應(yīng)了的真實(shí)原因。 ，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。 答：從 1989年創(chuàng)業(yè)到 2021年 8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分 成幾大部門，再由全國各分公司負(fù)責(zé)銷售；從 2021年 8月到 2021年 3月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實(shí)施的時(shí)間很短，但為現(xiàn)在實(shí)施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。 專業(yè)好文檔 10 ？為什么？ 答：組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。原因在于：組織結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確定直接決定了人們?cè)诠ぷ髦袑?duì)與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對(duì)于自我的定位，包括責(zé)任的定位、利益的定位 以及工作權(quán)限和方法的定位。 ？是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)？ 答：案例可以看出來前期使用直線職能制，后面使用事業(yè)部制。 直線職能制以職銜制為基礎(chǔ)，在行政領(lǐng)導(dǎo)下行駛相應(yīng)的職能，在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下，增加參謀機(jī)會(huì)。 事業(yè)部以某個(gè)產(chǎn)品地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)銷售等部門結(jié)合成相對(duì)一個(gè)獨(dú)立的組織形式。主要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)置各多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有獨(dú)立性產(chǎn)品和市場，在市場上有獨(dú)立性和自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，屬于分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)。 從組織機(jī)構(gòu)改革的實(shí)踐中得到了什么啟示？ 答：組織要想保持持續(xù)的發(fā)展，就必須與時(shí)俱進(jìn)，與周圍的環(huán)境相適應(yīng)。環(huán)境總是處于變化之中，有時(shí)變化劇烈，有時(shí)變化緩慢。當(dāng)環(huán)境變化到足以阻礙組織的發(fā)展時(shí)，組織就必須進(jìn)行調(diào)整和改革，以適應(yīng)變化后的環(huán)境。組織的變革除了正確地診斷問題與選擇變革的方法外，還要分析變革所受到的條件制約。 (1) 領(lǐng)導(dǎo)的支持。任何一項(xiàng)變革計(jì)劃或改革者得不到上級(jí)和管理部門的支持和認(rèn)可，其成功的可能性是很小的，變革不僅是下面人員和制度的改變，也包括上級(jí)的觀念和政策改變。所以，在采取變革之前，應(yīng)盡可能得到 上級(jí)的支持、贊助或保持中立，允許試驗(yàn)，只有得到領(lǐng)導(dǎo)的支持，變革才能有方向，行為才能踏實(shí)。如果一項(xiàng)改革具有普遍意義加以推廣到其它單位，高層領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度的轉(zhuǎn)變更具有決定意義。 (2) 改革要綜合配套進(jìn)行。任何一項(xiàng)改革不能孤立單一的進(jìn)行，必須在政策、組織、結(jié)構(gòu)、控制方法、改革進(jìn)度、工作制度，人們的行為習(xí)慣上作相應(yīng)的改變，對(duì)可能出現(xiàn)的問題作相應(yīng)的調(diào)整。 (3) 變革要求人們?cè)谒枷牒蛢r(jià)值觀念作出相應(yīng)的改變。如果變革和現(xiàn)有的組織文化相對(duì)立，那么改革就必須對(duì)預(yù)期的阻撓采取預(yù)防措施；另一方面也要考慮社會(huì)和人們的承受能力，考 慮周圍條件的影響。不顧現(xiàn)實(shí)條件而進(jìn)行的變革會(huì)把事情搞糟，不追求理想的變革方案，有時(shí)只能滿足于審慎的有節(jié)制的變革，有些變革的目標(biāo)也不是一次能完成的，要有計(jì)劃的分步驟實(shí)施。 星巴克：“人和”成就企業(yè)