【文章內容簡介】 它是“不能做”還是“不愿做”的問題？ 知道要做什么嗎？ 如 果想 做， 能做嗎？ 雇 員想 做的 最好嗎？ 成本 /價值分析 行為不一致或缺乏指出原因的經驗 第一步 第二步 第三步 激勵雇員 第十步 不愿做 實踐 第六步 第七步 培訓 第八步 改變工作 設定標準 第四步 掃除障礙 第五步 中國最龐大的實用下載資料庫 (負責整理 . 版權歸原作者所有 ) 圖 144 績效分析 —— 分析培訓需求 資料來源：摘自 Donald Michalak and Edwin Yager (1979), Making the Training Process Work (New York: Harper and Row). 第一步：行為的不一致 第一不是評估雇員的績效。雇員現在是怎么做的，他們應該怎么做？如 果一個秘書使用戴爾（ Dell）文字處理機準備預算，平均花 個小時完成工作，那么，這個記錄可以被用來評估他或她的績效。如果績效是 2 小時，超過所期望的，那么，這里就有行為的不一致 —— 實際和期望之間的差異。 第二步：成本 — 價值分析 下一步，經理必須確定矯正確認的行為的不一致的成本和價值。讓秘書準備預算的時間少于 個小時的成本、價值和花費是否值？ 人力資源評論 為什么組織還不是學習型的 談論“學習型組織”比創(chuàng)造一個要容易得多。彼得 M圣吉在他的里程碑著作《第五項修煉 —— 學習型組織的藝術和實務》中把這個概念 引入商業(yè)世界時，他就認識到這一點。 在整個 20 世紀 90 年代和進入 21 世紀后，學習型組織已經是吸引培訓者和組織開發(fā)專 中國最龐大的實用下載資料庫 (負責整理 . 版權歸原作者所有 ) 家的特殊因素，而不僅僅因為“學習”是名義上的。培訓者被圣吉對工作場所人的價值的支持所吸引，被他有關團隊是組織中核心績效單位的觀點所吸引，也被他關于領導發(fā)生在組織中的許多層次，而不僅僅在執(zhí)行層次的堅決主張所吸引。他確實認為對于組織中發(fā)生的人和持久的轉變，直線經理，甚至非經理都必須作為領導有秩序的發(fā)揮作用。 下面列出的是圣吉提出的有關五項修煉的一些意見和觀點： 系統(tǒng)思考。 這就是該書標題中的“第五項修 煉”，它被挑選出來，是因為它構成了其它四項修煉的基礎。它是一個可學習的、慣常的過程，允許個人觀察組織中的事件 —— 或生活 —— 觀察復雜的相互關系的模式。概念主題從環(huán)境決定一切論向禪宗哲學展開，系統(tǒng)思考采取了萬物都相互聯系的教義，并把它引入組織生活中。 自我超越。 這項修煉持續(xù)的明晰和加深個人的愿景能夠是什么和應該是什么，對愿景與現實有何差異保持清楚。這種不均衡應該引起刺激我們去改變的“創(chuàng)造性張力”。 心智模式。 心智模式是根深蒂固的假設、概括或形象，它影響了我們如何理解世界，也影響了我們如何選擇對我們面對的情形作出 反應。我們都有心智模式。這條“修煉”是了解和明晰他們，區(qū)分那些我們信奉的和那些我們用來指導我們行動的 —— 我們“實踐中的理論”。 共同愿景。 更好地理解作為小組的能力而不是個人的技能，這是開發(fā)團隊或組織愿景的實踐。它與發(fā)現未來共同的圖畫有關，這將培養(yǎng)真正的奉獻和加入，而不僅僅是順從。 團隊學習。 這項修煉的關鍵是被稱作“談話”的現象，在那里，團隊成員暫停了他們的假設，對“共同思考”的模式產生了興趣，這個模式包含了對集體有利的事，而避開了個人利益。 資料來源： Joel Schettler (April 2020),”learning by doing,” Training, 。 Ron Zemke (September 1999),”Why Organization Still Aren’t Learning,” Training, 第三步：它是“不能做”還是“不愿做”的情形？ 如果雇員愿意做好工作，那么，確認他或她能否做好所期望的工作是重要的。有三個問題需要回答：（ 1）關于績效，這人知道要做什么嗎？（ 2）如果這人愿意做，他或她能做好工作嗎？和（ 3）這人愿做這項工作嗎？回答這些問題需 要熟練的觀察、傾聽和詢問績效分析中有關這人的那個部分。 第四步：設立標準 不知道標準是什么的秘書可能是低績效的。建立一個標準并清楚地傳達它可以提高績效。 第五步：掃除障礙 沒有能夠準時完成預算可能是設備（戴爾系統(tǒng)）的經常性的故障所引起 中國最龐大的實用下載資料庫 (負責整理 . 版權歸原作者所有 ) 的，或者可能是沒有及時的接收到工作引起的。時間、設備和人員可能是導致行為不一致的障礙。 第六步：實踐 實踐、實踐、實踐可能是工作做得更好的唯一途徑。經理允許雇員擁有必要的實踐時間嗎？ 第七步：培訓 如果績效分析顯示行為需要改變，那么，培訓就成為可實施的考慮?？傻玫呐嘤柗椒ū?權衡和考慮，為了找到一種最適合矯正行為不一致的方法。 第八步：改變工作 通過工作豐富化、工作簡單化或工作擴大化來重新設計工作是最好的解決辦法。 第九步：調動或終止 如果所有的一切都失敗了，雇員可能要被調動或終止。 第十步：創(chuàng)造一個激勵的氛圍 在一些案例中，可能有激勵的問題：一個熟練的和能干的雇員可能不愿像要求的那樣把工作做好。經理可以使用激勵的方法，把這種沒有充分激勵的人轉變?yōu)楦呒畹膱?zhí)行者?？赡苄枰勝p、懲罰、紀律或這些的綜合來創(chuàng)造一個積極的氛圍，這會促使雇員最理想的利用他或她的技能。 績效分析是可以洞察 培訓需求和目標的正確程序。這樣的分析揭示了培訓不是確認的不一致的行為的最好解決辦法。如果是這種情況，當進行績效分析時，其他解決辦法將露出水面。 xvi 但是，如果績效分析確認有培訓需求，那么，建立具體的、可測量的培訓目標是必不可少的。如果可能的話，培訓目標應該用行為性的術語來表達。例如， Pritex 的領導力培訓計劃的行為性目標是： ? 開發(fā)一個在下面的三年中能擔當負責任職位的領導骨干隊伍。 ? 演示傾聽和反饋技能，這將導致提高了的雇員對企業(yè)的個人開發(fā)計劃做出反應。 ? 增加雇員對企業(yè)年度氛圍調查中顯示的管理實踐的滿意度。 通 過使用基于行為性的目標，培訓計劃的內容被確定。在一些案例中，要明確說明行為性目標是困難的。例如，一個新工作可能沒有目標，因為經理仍然在試圖闡明什么行為時所需要的。但是，如果行為不能被確認，人們可能會問培訓的原因是什么。一個含糊的回答可能意味著培訓的目的不是特別的重要。 二、挑選培訓者和受培訓者 在選擇有效的教員和培訓者時要十分注意。在一定程度上，培訓計劃的成功取決于完成 中國最龐大的實用下載資料庫 (負責整理 . 版權歸原作者所有 ) 培訓任務的人員的合適挑選。 xvii個人特征（如口才好、文筆有說服力、能組織他人的工作、有創(chuàng)造力的和鼓勵他人取得更大成就的能力）是培訓者挑選的重要 因素。分析需求和開發(fā)培訓計劃的過程可以由公司培訓者完成。向人力資源經理和高層經理報告的人力資源專家或外部雇傭的咨詢師也被用來完成需求分析和進行培訓。 xviii 盡管非常正式的培訓是由專業(yè)的培訓者執(zhí)行的，但是運營主管經常是技術上最好的培訓者，尤其是當培訓經理為他們準備材料時。使用運營經理作為培訓者擊敗了“培訓在教室中是好的，但是它不能在工作場所其作用或運用到工作中”這類常見的批評。受過培訓的培訓者的出現是培訓計劃能否成功的一個主要因素。如果學習的這些原則被遵循，那么，它會有所幫助： ? 為材料和實踐提供時間。 ? 要求實踐和 材料的重復。 ? 有效地傳達材料。 不幸的是，確認和使用最有資格的培訓者不是一個完美的過程。一些公司假定技術上最勝任的個體將是一個理想的或最好的培訓者。選擇一個不了解學習、培訓表達方式、個體動機和培訓技術的培訓者注定是要失敗的。作為一個警告的建議，培訓者對理論、方法和表達方式的理解的回顧應該在把這個人放到培訓者職位上之前。 另一個規(guī)劃因素是將參與計劃的受培訓者的挑選。在一些案例中，這是明顯的；計劃可能被設計用來培訓特定的新股元，使他們獲得某些技能。在一些案例中，培訓計劃被用來幫助實現平等雇用目標（ EEO）；在其 他案例中，當臨時解雇已成必然時，它幫助雇員在其他地方找到更好的工作或者它是要重新培訓老的雇員。與雇用程序相類似的技術可以被用來挑選受培訓者，尤其是當參加計劃的那些人因此可能被提升或得到更高的工資或薪水。 第五節(jié) 培訓的開發(fā)：教學的方法 在需求和目標被確定以及培訓者和受培訓者已經被挑選好后，計劃就開始運行了。這是圖 142 所示的第二個階段。這個階段包括使用的內容和方法的選擇以及實際的培訓和 /或開發(fā)方法。在許多情形下，教學的方法是被綜合使用的。 一、在職培訓 使用最廣泛的培訓方法（正式和非正式的）可能是在職 培訓。據估計超過 60%的培訓 中國最龐大的實用下載資料庫 (負責整理 . 版權歸原作者所有 ) 是在工作中發(fā)生的。雇員被置于真實的工作情形中，有經驗的雇員或主管會告訴他們工作和這一行的訣竅。 盡管這個計劃似乎是簡單的、成本相對較低，但是如果它沒有被合適地處理，成本可能很高 —— 損壞的機器、不滿意的顧客、歸錯檔案的表格、沒有培訓好的工人。為了防止這些問題，培訓者必須仔細的挑選和培訓。受培訓者應該被安排在背景和個性與之相似的培訓者那里。培訓者應該受到激勵，培訓做得好應該有所獎賞。在給受培訓者教學時，培訓者應該使用有效的技術。 系統(tǒng)性在職培訓的一種方法是二次世界大戰(zhàn)中開發(fā)的工作教學 培訓（ Job Instruction Training JIT）系統(tǒng)。 xix 在這個系統(tǒng)中，培訓者首先培訓主管，它們接下來培訓雇員。表 142 描述了 JIT 培訓的步驟，這由戰(zhàn)時人力委員會（ War Manpower Commission） 1945 年的公告“工業(yè)職系中的培訓”給出。這些指示告訴主管該如何培訓新的或現有的雇員。 表 142 工作教學培訓（ JIT）方法 準備教一個工作這些是你必須做的： 為了有效的、安全的、經濟的、和聰明的完成工作，決定什么是必須教給學習者。 準備好正確的工具、設備、供應品和材料。 適當的 安排工作場所，正像工人被期望的那樣。 然后，你應該通過以下的四個基本步驟對學習者教學： 第一步 —— （學習者的）準備 使學習者自由自在。 查明有關工作他或她已經知道什么。 使學習者感興趣和渴望學習工作。 第二步 —— （運作和知識的）表達 為了使新知識和運作被接受，告訴、展示、舉例說明和提問。 緩慢的、清楚的、完全的和耐心的教學，每次一點。 檢察、提問和重復。 確定學習者真正知道了。 第三步 —— 績效嘗試 通過使他或她完成工作，測試學習者。 中國最龐大的實用下載資料庫 (負責整理 . 版權歸原作者所有 ) 以為什么、如何、何時或哪里開始問問題。 觀察績效、糾正錯誤和如果有必要的話 ，重復教學。 直到你知道學習者知道了才停止。 第四步 —— 后續(xù)行動 使雇員主動。 經常性的檢查確保學習者遵循教學。 直到這個人在正常的監(jiān)督下能勝任工作時，逐漸停止額外的監(jiān)督和結束后續(xù)行動。 記住 —— 如果學習者沒有學會，教師就沒有教好。 免費熱線可以幫助提高一個企業(yè)的顧客服務水平。免費熱線給顧客抱怨或問問題的一條簡單途徑。在一些企業(yè)中，在職培訓雇員，使他們能夠處理抱怨和問題。例如，通用電氣（ GE），在職培訓客戶服務接線員，為了能夠實現當場的傾聽、思考和回答。 xxGE 在肯塔基州路易斯維爾市的接聽中心一天 24 小時開 放。這里雇用了 180 名電話代表、 150 名顧客服務代表和 30 名技術人員。每年處理 200 萬個來自顧客的電話。經過培訓，每個代表一天能夠處理大約 100 個電話，每個電話大約持續(xù) 分鐘。在了解企業(yè)的產品后，每個代表在電話上接受培訓。溝通和電話技巧是可以被觀察和評論的。使用在職培訓的有 800 個成員的其他 企業(yè)還有： Armstrong 地板和天花板建筑產品事業(yè)部、 JC彭尼（ JC Penny）和 羅森 普瑞納（ RalstonPurina）。 美孚（ Mobil）石油使用在職培訓的方法，使開采和生產事業(yè)部的工程師達到優(yōu)秀。 xxi美孚石油的目標基于這樣的前提：工程師大多數重要的開發(fā)都是在工作中完成的。因此，對任務的勝任和掌握的達到是通過： ? 挑戰(zhàn)性的任務。 ? 優(yōu)秀的角色模型。 ? 適時的和廣泛的訓練。 這些特色成為了美孚的職業(yè)開發(fā)計劃（ Professional Development Program PDP）的一部分。進行 PDP 的評估，以致可以用績效的基線和“基準”或績效的目標進行比較。美孚在加拿大、尼日利亞、挪威和印度尼西亞的分公司在在職培訓和評估中已經采用了 PDP。美孚通過使用 PDP 對工程師的評估，對其能力是滿意的。 二、案例方法 中國最龐大的實用下載資料庫 (負責整理 . 版權歸原作者所有 ) 一 種廣泛使用的技術是案例方法，這種方法使用組織中真實決策情形或發(fā)生在另一個組織的情形的書面描述。經理人員被要求學習案例來確認問題