【文章內(nèi)容簡介】 往了自己的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位。有人將其成功的秘訣歸結(jié)為下面的 7條原則： （ 1）優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量?？ㄌ仄ダ展舅a(chǎn)的優(yōu)質(zhì)設(shè)備以其可靠性而聞名于世，客戶在購買重型工業(yè)設(shè)備時(shí)，可靠性往往是考慮的首選關(guān)鍵因素，而卡特匹勒公司正是使用超過規(guī)定尺寸標(biāo)準(zhǔn)的加厚鋼材來設(shè)計(jì)其產(chǎn)品的， 這使得客戶對(duì)其質(zhì)量的優(yōu)異性極為放心。 （ 2）廣泛有效的經(jīng)銷系統(tǒng)。在重型設(shè)備行業(yè)中，卡特匹勒公司擁有著最多的獨(dú)立建筑設(shè)備經(jīng)銷商。即使保守些說，該公司也會(huì)有 0家經(jīng)銷商遍布世界各地，并經(jīng)銷該公司的所有產(chǎn)品。一般說來，凡是卡特匹勒公司的經(jīng)銷商，在銷售該公司的設(shè)備時(shí)都能夠做到全力以赴，因?yàn)?，?yōu)惠待遇使他們可以不必再去銷售其他產(chǎn)品。相反，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售商則往往缺乏品種齊全的產(chǎn)品，而只能銷售一些補(bǔ)充的、無競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。在渠道建設(shè)中，卡特匹勒公司可以在提出申請(qǐng)的經(jīng)銷商中間選擇最佳者，然后投入大量的資金進(jìn)行訓(xùn)練和激勵(lì)，據(jù)說， 卡特匹勒公司的一個(gè)新經(jīng)銷商的特許權(quán)，要收取高達(dá) 0萬美元的特許費(fèi)。 （ 3）優(yōu)質(zhì)服務(wù)?？ㄌ仄ダ展疽呀?jīng)在世界各地建立起了本行業(yè)中首屈一指的零件和服務(wù)系統(tǒng)。該公司曾宣稱，無論世界任何地方有卡特匹勒設(shè)備出現(xiàn)故障，該公司都可在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)提供替換的備用件和服務(wù)。顯然，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如果不進(jìn)行大量投資，便勢(shì)必難以達(dá)到這種服務(wù)水準(zhǔn)，而如果果真想建立服務(wù)系統(tǒng)，又會(huì)在短期內(nèi)難以收回投資，而無力與卡特匹勒在其他方面相抗衡。 （ 4）優(yōu)異的零售管理。卡特匹勒公司有 ％的銷售量和超過 ％的利潤均來自于替換備用件的銷售。對(duì)此，卡特匹勒公司是 通過建立優(yōu)秀的零售管理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)的。這使得它可以在該業(yè)務(wù)中維持高額利潤。 （ 5）額外價(jià)格。在建筑設(shè)備行業(yè)中，卡特匹勒公司的產(chǎn)品往往能夠以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類設(shè)備高出 — ％的額外價(jià)格來銷售產(chǎn)品，但卻都能得到客 戶的認(rèn)可，主要原因就在于客戶認(rèn)為他們會(huì)從中得到額外的價(jià)值。 （ 6）品種齊全策略?？ㄌ仄ダ展舅a(chǎn)的建筑設(shè)備在品種上極為齊全，客戶只須進(jìn)行一次采購活動(dòng)，即可得到所需的全套設(shè)備。這是卡特匹勒公司競(jìng)爭(zhēng)力的另一條秘訣。 （ 7）優(yōu)惠融資。卡特匹勒公司向購買其設(shè)備的顧客提供優(yōu)厚的信貸條件。對(duì)于建筑設(shè)備的高投資性采購來 說，這一點(diǎn)顯得至關(guān)重要。 盡管卡特匹勒公司在過去的年代里保拄了其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位，但近來卻正在面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)不只是來自于市場(chǎng)的蕭條，也來自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之中，對(duì)卡特匹勒公司構(gòu)成最大威脅的是日本的最大建筑機(jī)械公司 —— 小松制作所。該制作所在內(nèi)部提出了一個(gè)口號(hào)，叫作 “ 包圍長特匹勒 ” 。如此狂言，正是基于對(duì)卡特匹勒公司的市場(chǎng)漏洞所作的調(diào)查研究。為此，此資料來自 (大量管理資料下載 ) 小松制作所不斷擴(kuò)大產(chǎn)品線，改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，并將設(shè)備降價(jià)了 5％。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的這種做法，卡特匹勒公司的回?fù)麸@得有些蒼白無力，它只是告訴客戶說： 小松制作所的低價(jià)，只能說明其產(chǎn)品質(zhì)量不如我們的產(chǎn)品。但是，這種解釋并沒有能夠讓所有的客戶感到滿意。身為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，卡特匹勒公司，同樣需要重新評(píng)估和重新設(shè)計(jì)自己在未來的競(jìng)爭(zhēng)策略。 第二節(jié)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者與攻擊性競(jìng)爭(zhēng)策略 所謂市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指那些積極地攻擊本行業(yè)企業(yè)，并由此來提高自身市場(chǎng)占有率的企業(yè)。比如，高露潔、福特、百事可樂等公司即屬此列。所以，當(dāng)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于本行業(yè)中尚有領(lǐng)先者的前列地位，并有可能擴(kuò)大市場(chǎng)占有率時(shí)，即為處在挑戰(zhàn)者地位。當(dāng)企業(yè)處于市場(chǎng)挑戰(zhàn)者地位時(shí)，它既可向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻擊，以奪取更 大的市場(chǎng)占有率，也可以維持原狀，避免引起爭(zhēng)端。一般說來，在那些固定成本高、儲(chǔ)存成本高和祿級(jí)需求停滯的行業(yè)中，鏡爭(zhēng)最為激烈。 身為市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的企業(yè)，可以從許多攻擊策略中做出選擇，如正面進(jìn)攻、側(cè)翼進(jìn)攻、包圍進(jìn)攻、迂回進(jìn)攻和游擊進(jìn)攻等。在屬于市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的情況下，企業(yè)在選擇競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，需要做好兩方面的工作： 一、明確策略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 對(duì)于市場(chǎng)挑戰(zhàn)者企業(yè)來說，在大多數(shù)情況下，可供其進(jìn)攻的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有三種類型： 攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 雖然這一策略的風(fēng)險(xiǎn)較大，但是其潛在的收益也相當(dāng)可觀，尤其是當(dāng)那些身處市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位 “ 名不 副實(shí) ” 且目標(biāo)市場(chǎng)的經(jīng)營效果欠佳時(shí)，采取此種策略尤為見效。這時(shí)需要挑戰(zhàn)者企業(yè)認(rèn)真了解周圍的市場(chǎng)需求變動(dòng)情況，如果發(fā)現(xiàn)有重要地區(qū)的目標(biāo)市場(chǎng)尚未得到開發(fā)或服務(wù)不周時(shí)，可選擇為主要攻擊目標(biāo)。 現(xiàn)代營銷戰(zhàn)中著名的 “ 啤酒戰(zhàn) ” 案例，最早醞釀?dòng)? 年菲力普莫里斯公司對(duì)米勒釀酒公司的收購。在經(jīng)過了一系列的市場(chǎng)調(diào)查和研究之后，米勒公司確定了向當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者安霍伊澤公司發(fā)起強(qiáng)有力的進(jìn)攻。其具體步驟是： 年，對(duì)米勒豪華型生活牌啤酒重新作出市場(chǎng)定位，賦予其更多的適合于硬漢飲用酒的產(chǎn)品形象，以同當(dāng)時(shí)居銷售量第一位的百威牌啤酒進(jìn)行競(jìng) 爭(zhēng)，并于同年推出 7盎司的小瓶裝啤酒； 年又推出洛溫布營牌超級(jí)優(yōu)質(zhì)啤酒，同百威牌號(hào)的米切羅勃啤酒相競(jìng)爭(zhēng)； 年推出米勒一賴特牌啤酒低熱量啤酒，這要比其他牌號(hào)的淡啤酒投入市場(chǎng)早上兩年。這樣，到 年時(shí)，米勒 — 賴特牌啤酒的市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到了 7％，是僅次于百威啤酒的第二位主要啤酒品牌。在米勒向百威啤酒展進(jìn)攻并獲得成功的過程中，決定性的因素是確定了以那些想喝低度啤酒的消費(fèi)者為開發(fā)重點(diǎn)的策略。這種策略的實(shí)質(zhì)是在整個(gè)細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)實(shí)行產(chǎn)品創(chuàng)新，并超越領(lǐng)導(dǎo)者。 攻擊規(guī)模相同但經(jīng)營不善、資金不足的企業(yè) 在發(fā)起這種性質(zhì)的攻擊之前 ，挑戰(zhàn)者企業(yè)必須詳細(xì)檢查消費(fèi)者需求的滿足程度和自身的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，如果發(fā)現(xiàn)同行業(yè)中有某家企業(yè)的資源有限，方可大膽進(jìn)行正面進(jìn)攻。日本佳能公司 （ n）在初進(jìn)西歐市場(chǎng)時(shí)所采用的正是這種市場(chǎng)營銷策略。 當(dāng)時(shí)，德國萊卡公司是西歐乃至世界照像機(jī)行業(yè)的頭號(hào)霸主。為能夠進(jìn)入市場(chǎng)容量相當(dāng)可觀的西歐市場(chǎng)，佳能公司先是在瑞士日內(nèi)瓦登記注冊(cè)并取得了法人資格，然后，以日內(nèi)瓦為根據(jù)地，在西歐各國相繼建立了一系列的分銷點(diǎn)，從而把觸角逐漸地伸向萊卡公司的周圍，以此達(dá)到逼近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的。在這一過程中，佳能公司同時(shí)加緊研制新產(chǎn)品。當(dāng)配有電腦 的單鏡頭反光照像機(jī)和配有電子裝置的其他型號(hào)照像機(jī)之后，佳能公司馬上在批量地投放到西歐市場(chǎng)，此資料來自 (大量管理資料下載 ) 配以廣告、促銷等營銷組合向萊卡公司發(fā)起進(jìn)攻。一方面，萊卡公司毫無準(zhǔn)備，只能倉促應(yīng)戰(zhàn)，另一方面萊卡公司組織反擊的實(shí)力不足，從而經(jīng)過不長的時(shí)間便敗下陣來。而佳能公司則乘勝追擊，在進(jìn)入西歐市場(chǎng)之后，又一舉進(jìn)入非洲和中東市場(chǎng)。 攻擊當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域性小型、經(jīng)營不善、資金不足的企業(yè) 在這種策略下，企業(yè)并不需要與其他企業(yè)爭(zhēng)奪顧客，但可以考慮吞并同行業(yè)的小型企業(yè)，蠶食小塊市場(chǎng)。美國啤酒行業(yè)的發(fā)展，其實(shí)并不是靠爭(zhēng)奪對(duì)方的顧客，而是靠吞并 小啤酒公司、蠶食小塊市場(chǎng)來完成的。 從歷史上看，美國的啤酒業(yè)經(jīng)歷了三次大的合并時(shí)期。第一次是在 — 年間；第二次則發(fā)生于二戰(zhàn)爆發(fā)之后， 年尚有 5家啤酒企業(yè)，但到 年時(shí)，碩果僅存的只有 家了；第三次合并實(shí)際上是米勒釀酒公司與安霍伊澤公司兩大啤酒業(yè)巨頭持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，在 — 年間，啤酒企業(yè)從 家減少到了 家。有關(guān)的行業(yè)專家預(yù)言，這種競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，也許到下個(gè)世紀(jì)時(shí)會(huì)只剩下五家或更少。在第三個(gè)合并時(shí)期，美國啤酒行業(yè)形成了兩個(gè)等級(jí)，第一等級(jí)是由安霍澤公司和米勒公司組成，他們控制著全美市場(chǎng)。第二個(gè)等級(jí)是由其余的公司所組成的 ，而它們也只能通過收購和擴(kuò)張策略來作為生存手段。 通常，作為市場(chǎng)挑戰(zhàn)者在選擇對(duì)手和選擇目標(biāo)時(shí)，兩方面的問題會(huì)經(jīng)常相互影響。如果進(jìn)攻的企業(yè)目標(biāo)為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，其目的可能就是要爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率；如果進(jìn)攻的企業(yè)攻擊目標(biāo)是一個(gè)小型區(qū)域性企業(yè)，其目的可能就是要將該企業(yè)趕出現(xiàn)有市場(chǎng)。但無論進(jìn)攻目標(biāo)如何，都必須遵循這樣一種原則： “ 每項(xiàng)軍事行動(dòng)必須是什對(duì)一個(gè)明確無誤的、有決定意義的和可達(dá)到的目標(biāo)。 ” 二、選擇正確的進(jìn)攻策略 當(dāng)挑戰(zhàn)者的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和目標(biāo)已經(jīng)確定時(shí)，就應(yīng)當(dāng)在 “ 數(shù)量優(yōu)勢(shì)原則 ” 的前提下采取行動(dòng)。這時(shí)，大致上有五種進(jìn)攻策略 可供市場(chǎng)挑戰(zhàn)者進(jìn)行選擇（如圖）： 圖 ：市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略 正面進(jìn)攻。在企業(yè)的市場(chǎng)營銷活動(dòng)中，正面進(jìn)攻指的是要與對(duì)手在產(chǎn)品、廣告、價(jià)格等方面進(jìn)行的直接較量。挑戰(zhàn)者企業(yè)要使完全的正面進(jìn)攻奏效，必須在多方面具有優(yōu)勢(shì)，并超過對(duì)方。 一般說來，正面進(jìn)攻需要具備雄厚的資源基礎(chǔ)，否則很難成功。 約翰遜父子公司在運(yùn)用其新品牌阿格瑞打入洗發(fā)精市場(chǎng)時(shí)的案例，大致上可以說明正面進(jìn)攻所需的物質(zhì)條件。 年，該公司決定先行進(jìn)攻高露潔和其他公司，為此，它挖走了高露潔公司最有經(jīng)驗(yàn)的營銷主管。然后，動(dòng)用 萬美元的促銷費(fèi)用，閃電 般地向市場(chǎng)投放了 萬瓶新推出的阿格瑞牌固發(fā)液，而這筆促銷費(fèi)用實(shí)際上相當(dāng)于固發(fā)液全行業(yè)促銷費(fèi)用的總和。第一年收效頗豐，它從吉列公司此資料來自 (大量管理資料下載 ) 的托尼 （ ）、布瑞克（ k）和克萊若 l）等品牌中奪取了 ％的市場(chǎng)占有率，第二年，也就是 年它又向洗發(fā)精市場(chǎng)發(fā)起了進(jìn)攻，公司動(dòng)用 萬美元的市場(chǎng)營銷費(fèi)用，結(jié)果只贏得了該市場(chǎng) 6％的占有率。 可見，正面進(jìn)攻所需要的條件極為苛刻，所以在更多的時(shí)候，市場(chǎng)挑戰(zhàn)者更樂意使用另一種進(jìn)攻策略，一種略加變化的正面進(jìn)攻策略，即針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)行削價(jià)。它有兩種形式： 第一種形式是：挑戰(zhàn)者企業(yè)所提供的產(chǎn)品在其 他條件方面與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品不相上下，而只是在價(jià)格上予以打擊。海倫柯蒂斯公司（ e ）就特別善于運(yùn)用這種風(fēng)險(xiǎn)很大的策略來說服市場(chǎng)上的顧客。使他們相信其產(chǎn)品的質(zhì)量與競(jìng)爭(zhēng)者的高價(jià)產(chǎn)品質(zhì)量完全相同。而柯蒂斯公司對(duì)其做法也直言不諱，但言他們是在模仿領(lǐng)先的高價(jià)品牌來制定預(yù)算的，而 自己只是通過發(fā)動(dòng)聲勢(shì)浩大的比較性廣告攻勢(shì)來促銷其產(chǎn)品。最為典型的廣告詞是： “ 我們的價(jià)格比對(duì)方低一半多，但我信 的質(zhì)量卻毫不遜色。 ” 年，柯蒂斯公司的 5種梳惠牌（ e）洗發(fā)精在市場(chǎng)上的占有率僅為 l％，而自從實(shí)行了新的策略后，到 年時(shí)，即己超 過了寶潔公司的海飛絲牌和嬌生公司的嬰兒洗發(fā)精，銷售量居市場(chǎng)首位，而到 年時(shí)更是占走了 ％的市場(chǎng)占有率。 第二種形式是：挑戰(zhàn)者企業(yè)在研究開發(fā)中大量投資，以便降低生產(chǎn)成本，然后在低價(jià)格上進(jìn)攻對(duì)手。在現(xiàn)代市場(chǎng)營銷戰(zhàn)中，微型電子表制造商卡西歐向星辰表和精工表所發(fā)起的正面進(jìn)攻也許算得上最為著名。星辰表和精工表曾利用其電子技術(shù)和具有侵略性的行銷技術(shù)，而使手表業(yè)掀起了一場(chǎng)革命。但是卡西歐并不甘示弱，而是利用其在電腦和消費(fèi)性電子產(chǎn)品方面的技術(shù)，制造并行銷精確而具有多功能的電子石英表，并把價(jià)格壓低到 美元一支?？ㄎ鳉W所采取的 正面進(jìn)攻，迫使星辰表和精工表不得不步步退卻。到 年時(shí)，卡西歐單靠廉價(jià)表的經(jīng)營，就占有日本手表市場(chǎng)的 ％，并且壟斷了當(dāng)時(shí)全日本數(shù)字式顯示器的生產(chǎn)。前面我們?cè)e過美國德州儀器公司的案例，它在競(jìng)爭(zhēng)策略上也是主要使用價(jià)格武器，從而大獲全勝。其策略的基點(diǎn)是，通過大量投資進(jìn)行研究開發(fā)，從而保證經(jīng)驗(yàn)曲線的迅速下降。 側(cè)翼進(jìn)攻。 在 年代，當(dāng)日本的公司進(jìn)入美國的電視機(jī)市場(chǎng)時(shí)，其早期的進(jìn)入策略幾乎千篇一律地運(yùn)用了側(cè)翼進(jìn)攻策略，它們竭力避開免與美國公司的正面沖突，在型號(hào)上專注于小電視機(jī)的生產(chǎn)。最早進(jìn)入美國市場(chǎng)的日本家用電器生 產(chǎn)商索尼公司，就是以生產(chǎn)直流電、售價(jià)僅為 0美元的 8英寸的微型電視機(jī)而打入美國市場(chǎng)的。在營銷策略上日本電視機(jī)的生產(chǎn)公司同樣采取側(cè)翼進(jìn)攻策略。索尼等日本公司主要通過美國的幾家大型連鎖商店進(jìn)行獨(dú)家代理銷售，這在短時(shí)期內(nèi)不會(huì)在分銷渠道上不會(huì)與美國的同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生直接沖突。正是由于日本產(chǎn)品型號(hào)小、價(jià)格低，美國的電視機(jī)制造商根本沒有加以理會(huì)，從而造成了后來日本家用電器產(chǎn)品大舉進(jìn)入美國市場(chǎng)的契機(jī)。 可見，側(cè)翼進(jìn)攻策略就是集中力量填補(bǔ)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在現(xiàn)有市場(chǎng)上無法覆蓋的缺口。這種策略適用于企業(yè)資源比對(duì)手少的挑戰(zhàn)者，即如果挑戰(zhàn) 者很用強(qiáng)力擊敗對(duì)手，可以考慮采用聲東擊西的欺騙性戰(zhàn)術(shù)制勝。這有三種策略可供企業(yè)選擇： （ 1）地理性側(cè)翼進(jìn)攻。地理性側(cè)翼進(jìn)攻是指向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在全國或全世界經(jīng)營不善的地區(qū)進(jìn)行主動(dòng)攻擊。愛荷華牛肉加工公司在肉類包裝業(yè)方面，采取的就是創(chuàng)新性的后勤保障策略，在地理上對(duì)快速包裝公司進(jìn)行側(cè)翼進(jìn)攻。愛荷華牛肉包裝公司在芝加哥西部飼養(yǎng)牛群的平原上建造了一個(gè)打包廠，在這里進(jìn)行牛肉切割工作。把牛肉切成中塊后即運(yùn)往全美各超級(jí)市場(chǎng)，而把精細(xì)切割的工作交由各超級(jí)市場(chǎng)去完成。該公司采取這種策略，使它節(jié)省了大量的運(yùn)費(fèi)及勞務(wù)成本。在此資料來自 (大量管理資料下載 ) 數(shù)年之內(nèi)， 愛荷華牛肉公司奪得了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，這使快速包裝公司望塵莫及。 （ 2）細(xì)分市場(chǎng)側(cè)翼進(jìn)攻。這是指發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者尚未服務(wù)的市場(chǎng)需要，通過對(duì)細(xì)分市場(chǎng)需求的滿足來實(shí)現(xiàn)側(cè)翼進(jìn)攻的策略。德國和日本的汽車生產(chǎn)廠商同時(shí)發(fā)現(xiàn)，美國客戶大都偏愛大型、豪華、耗油多的汽車，但他們卻并沒有在這方面與美國汽車制造商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而是另外發(fā)現(xiàn)了一個(gè)尚未被服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)，即對(duì)節(jié)油的小型汽車的需要。于是，德日兩國的汽車制造商便開始采取積極行動(dòng)，去填補(bǔ)這塊市場(chǎng)的空缺。結(jié)果，美國人對(duì)節(jié)油的小汽車的愛好不斷增長，最終發(fā)展成了一個(gè)具有更大容量的市場(chǎng)。前面 曾說到的米勒釀酒公司，也可以說是通過發(fā)現(xiàn)低度啤酒這一細(xì)分市場(chǎng)，來實(shí)現(xiàn)其占有市場(chǎng)的目標(biāo)的，它是把所發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)上尚未被服務(wù)的缺口加以擴(kuò)大，從而使低度啤酒行業(yè)成為一個(gè)大市場(chǎng)。僅僅是經(jīng)過了 5年，低度啤酒便使米勒公司從啤酒業(yè)的第 7位一躍而成為第 2名。 （ 3）細(xì)分市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。這種轉(zhuǎn)移必須能夠造成當(dāng)前行業(yè)的產(chǎn)品無品種供應(yīng)的缺口，然后對(duì)這種缺品迅速填補(bǔ)，最終使其發(fā)展成為強(qiáng)大的細(xì)