【正文】 。這種轉移必須能夠造成當前行業(yè)的產(chǎn)品無品種供應的缺口，然后對這種缺品迅速填補，最終使其發(fā)展成為強大的細分市場。僅僅是經(jīng)過了 5年，低度啤酒便使米勒公司從啤酒業(yè)的第 7位一躍而成為第 2名。結果，美國人對節(jié)油的小汽車的愛好不斷增長，最終發(fā)展成了一個具有更大容量的市場。德國和日本的汽車生產(chǎn)廠商同時發(fā)現(xiàn)，美國客戶大都偏愛大型、豪華、耗油多的汽車，但他們卻并沒有在這方面與美國汽車制造商進行競爭，而是另外發(fā)現(xiàn)了一個尚未被服務的細分市場，即對節(jié)油的小型汽車的需要。 （ 2）細分市場側翼進攻。該公司采取這種策略，使它節(jié)省了大量的運費及勞務成本。愛荷華牛肉包裝公司在芝加哥西部飼養(yǎng)牛群的平原上建造了一個打包廠，在這里進行牛肉切割工作。地理性側翼進攻是指向競爭對手在全國或全世界經(jīng)營不善的地區(qū)進行主動攻擊。這種策略適用于企業(yè)資源比對手少的挑戰(zhàn)者，即如果挑戰(zhàn) 者很用強力擊敗對手，可以考慮采用聲東擊西的欺騙性戰(zhàn)術制勝。正是由于日本產(chǎn)品型號小、價格低，美國的電視機制造商根本沒有加以理會，從而造成了后來日本家用電器產(chǎn)品大舉進入美國市場的契機。在營銷策略上日本電視機的生產(chǎn)公司同樣采取側翼進攻策略。 在 年代，當日本的公司進入美國的電視機市場時，其早期的進入策略幾乎千篇一律地運用了側翼進攻策略，它們竭力避開免與美國公司的正面沖突，在型號上專注于小電視機的生產(chǎn)。其策略的基點是，通過大量投資進行研究開發(fā)，從而保證經(jīng)驗曲線的迅速下降。到 年時，卡西歐單靠廉價表的經(jīng)營，就占有日本手表市場的 ％，并且壟斷了當時全日本數(shù)字式顯示器的生產(chǎn)。但是卡西歐并不甘示弱，而是利用其在電腦和消費性電子產(chǎn)品方面的技術，制造并行銷精確而具有多功能的電子石英表，并把價格壓低到 美元一支。在現(xiàn)代市場營銷戰(zhàn)中，微型電子表制造商卡西歐向星辰表和精工表所發(fā)起的正面進攻也許算得上最為著名。 ” 年，柯蒂斯公司的 5種梳惠牌（ e）洗發(fā)精在市場上的占有率僅為 l％，而自從實行了新的策略后，到 年時，即己超 過了寶潔公司的海飛絲牌和嬌生公司的嬰兒洗發(fā)精，銷售量居市場首位，而到 年時更是占走了 ％的市場占有率。而柯蒂斯公司對其做法也直言不諱，但言他們是在模仿領先的高價品牌來制定預算的，而 自己只是通過發(fā)動聲勢浩大的比較性廣告攻勢來促銷其產(chǎn)品?？碌偎构荆?e ）就特別善于運用這種風險很大的策略來說服市場上的顧客。它有兩種形式： 第一種形式是：挑戰(zhàn)者企業(yè)所提供的產(chǎn)品在其 他條件方面與市場領導者的產(chǎn)品不相上下，而只是在價格上予以打擊。第一年收效頗豐，它從吉列公司此資料來自 (大量管理資料下載 ) 的托尼 （ ）、布瑞克（ k）和克萊若 l）等品牌中奪取了 ％的市場占有率，第二年，也就是 年它又向洗發(fā)精市場發(fā)起了進攻，公司動用 萬美元的市場營銷費用，結果只贏得了該市場 6％的占有率。 年，該公司決定先行進攻高露潔和其他公司，為此，它挖走了高露潔公司最有經(jīng)驗的營銷主管。 一般說來，正面進攻需要具備雄厚的資源基礎，否則很難成功。在企業(yè)的市場營銷活動中，正面進攻指的是要與對手在產(chǎn)品、廣告、價格等方面進行的直接較量。 ” 二、選擇正確的進攻策略 當挑戰(zhàn)者的競爭對手和目標已經(jīng)確定時，就應當在 “ 數(shù)量優(yōu)勢原則 ” 的前提下采取行動。如果進攻的企業(yè)目標為市場領導者，其目的可能就是要爭奪市場占有率；如果進攻的企業(yè)攻擊目標是一個小型區(qū)域性企業(yè)，其目的可能就是要將該企業(yè)趕出現(xiàn)有市場。第二個等級是由其余的公司所組成的 ，而它們也只能通過收購和擴張策略來作為生存手段。有關的行業(yè)專家預言，這種競爭的結果，也許到下個世紀時會只剩下五家或更少。 從歷史上看，美國的啤酒業(yè)經(jīng)歷了三次大的合并時期。 攻擊當?shù)氐膮^(qū)域性小型、經(jīng)營不善、資金不足的企業(yè) 在這種策略下，企業(yè)并不需要與其他企業(yè)爭奪顧客，但可以考慮吞并同行業(yè)的小型企業(yè)，蠶食小塊市場。一方面，萊卡公司毫無準備，只能倉促應戰(zhàn)，另一方面萊卡公司組織反擊的實力不足，從而經(jīng)過不長的時間便敗下陣來。在這一過程中，佳能公司同時加緊研制新產(chǎn)品。 當時，德國萊卡公司是西歐乃至世界照像機行業(yè)的頭號霸主。 攻擊規(guī)模相同但經(jīng)營不善、資金不足的企業(yè) 在發(fā)起這種性質的攻擊之前 ，挑戰(zhàn)者企業(yè)必須詳細檢查消費者需求的滿足程度和自身的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，如果發(fā)現(xiàn)同行業(yè)中有某家企業(yè)的資源有限，方可大膽進行正面進攻。在米勒向百威啤酒展進攻并獲得成功的過程中，決定性的因素是確定了以那些想喝低度啤酒的消費者為開發(fā)重點的策略。其具體步驟是： 年，對米勒豪華型生活牌啤酒重新作出市場定位，賦予其更多的適合于硬漢飲用酒的產(chǎn)品形象，以同當時居銷售量第一位的百威牌啤酒進行競 爭，并于同年推出 7盎司的小瓶裝啤酒； 年又推出洛溫布營牌超級優(yōu)質啤酒，同百威牌號的米切羅勃啤酒相競爭； 年推出米勒一賴特牌啤酒低熱量啤酒，這要比其他牌號的淡啤酒投入市場早上兩年。莫里斯公司對米勒釀酒公司的收購。這時需要挑戰(zhàn)者企業(yè)認真了解周圍的市場需求變動情況，如果發(fā)現(xiàn)有重要地區(qū)的目標市場尚未得到開發(fā)或服務不周時，可選擇為主要攻擊目標。 身為市場挑戰(zhàn)者的企業(yè)，可以從許多攻擊策略中做出選擇，如正面進攻、側翼進攻、包圍進攻、迂回進攻和游擊進攻等。當企業(yè)處于市場挑戰(zhàn)者地位時，它既可向市場領導者和其他競爭對手攻擊，以奪取更 大的市場占有率，也可以維持原狀，避免引起爭端。比如，高露潔、福特、百事可樂等公司即屬此列。身為市場領導者，卡特匹勒公司，同樣需要重新評估和重新設計自己在未來的競爭策略。對于競爭對手的這種做法，卡特匹勒公司的回擊顯得有些蒼白無力，它只是告訴客戶說： 小松制作所的低價，只能說明其產(chǎn)品質量不如我們的產(chǎn)品。如此狂言，正是基于對卡特匹勒公司的市場漏洞所作的調查研究。在所有的競爭對手之中，對卡特匹勒公司構成最大威脅的是日本的最大建筑機械公司 —— 小松制作所。對于建筑設備的高投資性采購來 說，這一點顯得至關重要。 （ 7）優(yōu)惠融資?？ㄌ仄ダ展舅a(chǎn)的建筑設備在品種上極為齊全，客戶只須進行一次采購活動，即可得到所需的全套設備。在建筑設備行業(yè)中，卡特匹勒公司的產(chǎn)品往往能夠以比競爭對手的同類設備高出 — ％的額外價格來銷售產(chǎn)品，但卻都能得到客 戶的認可，主要原因就在于客戶認為他們會從中得到額外的價值。這使得它可以在該業(yè)務中維持高額利潤?？ㄌ仄ダ展居? ％的銷售量和超過 ％的利潤均來自于替換備用件的銷售。顯然，其競爭對手如果不進行大量投資，便勢必難以達到這種服務水準，而如果果真想建立服務系統(tǒng)，又會在短期內難以收回投資，而無力與卡特匹勒在其他方面相抗衡?？ㄌ仄ダ展疽呀?jīng)在世界各地建立起了本行業(yè)中首屈一指的零件和服務系統(tǒng)。在渠道建設中，卡特匹勒公司可以在提出申請的經(jīng)銷商中間選擇最佳者，然后投入大量的資金進行訓練和激勵，據(jù)說， 卡特匹勒公司的一個新經(jīng)銷商的特許權，要收取高達 0萬美元的特許費。一般說來，凡是卡特匹勒公司的經(jīng)銷商，在銷售該公司的設備時都能夠做到全力以赴，因為，優(yōu)惠待遇使他們可以不必再去銷售其他產(chǎn)品。在重型設備行業(yè)中，卡特匹勒公司擁有著最多的獨立建筑設備經(jīng)銷商?？ㄌ仄ダ展舅a(chǎn)的優(yōu)質設備以其可靠性而聞名于世，客戶在購買重型工業(yè)設備時，可靠性往往是考慮的首選關鍵因素，而卡特匹勒公司正是使用超過規(guī)定尺寸標準的加厚鋼材來設計其產(chǎn)品的， 這使得客戶對其質量的優(yōu)異性極為放心。瑞迪公司、馬希福格森公司、 凱斯公司和小松制造所等等，但它卻令人驚奇地保信往了自己的市場領導者地位。其重型建筑設備的銷售量目前在全世界已占到了 ％。從甏 J跡ㄌ仄ダ展頸闃髟鬃琶攔ㄖ璞感幸檔氖 場。 上述案例分析，已經(jīng)不難使我們發(fā)現(xiàn)，寶潔公司之所以能夠長期保持市場領尋者地位，顯然并不在于它在某一個環(huán)節(jié)上高人一籌，而是因為它卓有成效地把市場領導的所有要素有機而協(xié)調地組合在一起了。盡管后來這種策略為其他的競爭對手所競相仿效，但卻總不及寶潔公司運用起來那么得心應手。 （ ）品牌管理系統(tǒng)。寶潔公司一直以國際知名的營銷公司而享譽世界，但實際上它同時也是聲名卓著的生產(chǎn)廠商。為此，它們多是通過促銷活動來打垮新出現(xiàn)的競爭性品牌，阻止新的競爭對手在市場上站穩(wěn)腳跟，有時，寶潔公司不惜花費巨資來實現(xiàn)這一目標，因而它往往被商界同行看作是典型的兇暴型的競爭者。 （ ）強硬競爭。促銷部門的任務是：研究消費者的信息和貿易成交結果，并就這些信息和結果在不同的條件下的有效性提出專家意見。 （ ）卓有成效的促銷。 （ 9）培養(yǎng)銷售人員。 （ 8）注意廣告促銷手段。比如，原有的象牙牌已經(jīng)從肥皂發(fā)展到了液體肥皂和洗衣粉。 （ 7）品牌擴張策略。這種多品牌策略的實質，就是要設計滿足各種為顧客所需要的品牌，以此與某些競爭對手的品牌相競爭。寶潔公司首創(chuàng)在同類產(chǎn)品中同時營銷幾個品牌的策略藝術。寶潔公司一直堅持生產(chǎn)不同型號和不同款式的品牌，以滿足顧客的不同偏好，從而消除了其他競爭對手打入產(chǎn)品兩翼陣地的可能性。寶潔公司歷來注重產(chǎn)品的質量，產(chǎn)品既經(jīng) 推出便對產(chǎn)品的質量長期負責，并在產(chǎn)品上市期間進行不懈地改進。寶潔公司曾耗用十年時間，研制出第一種有效防治齲齒的克蕾絲牙膏，又歷經(jīng)數(shù)年研究并推出第一種有效去掉頭皮屑的海飛絲洗發(fā)精，每當新產(chǎn)品推向市場時，它都要先經(jīng)消費者的試用認可。 （ 3）重視產(chǎn)品革新。對每一個市場機會，均投入一定力量進行分析，力爭研制出最佳產(chǎn)品推向市場，運用各種促銷手 段來保證其成功。為保持其既得的市場領導者地位，寶潔公司一直在市場競爭中遵循如下的營銷原則： （ 1）了解顧客，寶潔公司通過連續(xù)不斷地市場營銷研究和搜集信息，來研究自己的顧客 ——最終消費者和和有關行業(yè)的情況，設有專門的免費投訴電話，顧客隨時可打電話直接就有關產(chǎn)品問題向寶潔提出批評意見。 寶潔：精明的營銷者 寶潔公司無疑是美國小包裝消費品行業(yè)的領頭羊。實際上，它們成功的秘密并不在于當競爭來臨時所表現(xiàn)出的正確策略，而在于它們在日常營銷實踐妥善地處理營銷事務，不暴露任何可以讓挑戰(zhàn)者發(fā)起進攻的弱點。這使得它在當時美國 億美元的輪胎市場中搶走了近 4的占有率，其產(chǎn)品價格在質量的帶動下也高出成本許多，從而公司獲利甚巨。當時許多美國主要輪胎制造商尚徜徉于原始設備市場，第銷售一個輪胎的利潤極其微薄。多年來，輪胎業(yè)一直以斜紋輪胎為主，很少有技術上的突破，多數(shù)廠商把大量的資源用于爭奪占有率方面。德州儀器公司在降低成本方面所采取的經(jīng)驗曲線策略，使它能夠在 — 年初，一直保持個人計算器市場的領導地位。 年代，德州儀器公司以其新穎的晶體管技術，大幅度地降低了個人用計算器的成本。福特公司在本世紀 年代銷售汽車時，即是采取這種策略而德州儀器公司在 年代銷售晶體管之所以會取得成功，也應歸功于這種策略；其二，企業(yè)提供優(yōu)質產(chǎn)品并提高其價格的幅度應大于所增加的成本，提高產(chǎn)品質量不僅不會讓企業(yè)增加太多的成本，相反，還會由于減少了廢料、加強了售后服務等而節(jié)省企業(yè)成本，甚至，在產(chǎn)品適應消費者需要的情況下，企業(yè)還可以獲取超出成本很多的利潤。美國學者運用（管理策略對利潤的影響）資料所作的分 析結果表明，市場占有率提高較大的公司，一般會在三個領域中超過其競爭對手，這三個領域分別是：新產(chǎn)品活力、相對產(chǎn)品質量和市場營銷費用。這里的基本原因在于，在一定市場占有率水平上，市場擴張行為的成本會超過其可能帶來的價值，從而帶來規(guī)模不經(jīng)濟現(xiàn)象。再加上在?？松?公司的企業(yè)集團中，缺乏一種對產(chǎn)品創(chuàng)新的策略，以及高級主管人員的頻繁更迭等因素的影響，這使得埃克林集團在甑 7億美元的銷售額中損失了 5億美元。它為提高市場占有率所收購的 公司主要有：旦百利系統(tǒng)公司（高解像力的電腦印表機制造商）、德飛通訊公司（電腦及電話通訊系統(tǒng)）、英德通訊公此資料來自 (大量管理資料下載 ) 司（數(shù)據(jù)交換網(wǎng)絡）、凱萊克斯公司（電腦屏幕顯像器）、視覺咨訊系統(tǒng)公司（半導體與激光）、周邊音效公司（電腦聲音反應系統(tǒng)）、 X公司（電子打字機）、 公司（傳真機）、雷姆技術公司（電腦終端機）、明星系統(tǒng)公司（聲音磁碟記憶系統(tǒng)）、維德克公司（文字處理機）、卓尼克斯公司（高級工作站）以及奇洛公司（微處理機）等。 埃克森公司曾經(jīng)企圖用十年的時間，通過包圍策略占有最大的市場份額，壟斷所有的辦公室自動化業(yè)務，并擊敗 M公司。 經(jīng)濟成本狀況 一般說來，企業(yè)的贏利水平是市場占有率的二次函數(shù)，當市場占有率增加到一定水平時，企業(yè)贏利水平曲線會出現(xiàn)拐點現(xiàn)象，即隨著市場占有率的提高，企業(yè)的單位贏利能力反而下降。這一案例是美國有史以來有關反托拉斯法案中賠償額最大的法律訴訟。但是，美國電話及電報公司為擴大其市場占有率，保證自己的壟斷地位，則采取了下屬對策，即不準 I公司使用美國電話及電報公司的地區(qū)性電話網(wǎng)絡，從而給 I公司造成了巨大損失。但在這一過程中，企業(yè)必須考慮下面三個因素： 激發(fā)反托拉斯行為的可能性美國電話及電報公司一直壟斷著利潤豐厚的長途電話市場， 年代初， I公司 —— 一家小型電話公司，以其微波技術及較低的固定成本開始 對美國電話及電報公司的長途 電話費提出挑戰(zhàn)。所以，作為領導者必須不斷創(chuàng)新，在新產(chǎn)品構思、顧客服務、分銷效率和降低成本等方面，走在本行業(yè)的前列。到 年時，普林哥的市場占有率只有 3％，迫使寶齡公司不得不削減廣告與研究預算，并關閉兩個工廠中的一個，以免受 “ 雞肋 ” 業(yè)務的拖累。 年，普林哥曾以 萬美元的促銷費用向美國市場挺進，在地方性市場上的占有率一度達到了 ％。盡管這在當時造成了近 1億美元的損失，但卻使公司在其他明星業(yè)務的市場贏得了機會。 年，杜邦公司曾推出過一種叫做柯凡的合成革，其耐靡性極強，據(jù)說用柯凡合成革制成的皮鞋一輩子