【正文】 口可樂公司在攻擊美國(guó)酒類市場(chǎng)時(shí)，也曾對(duì)自己的泰勒酒進(jìn)行過重新定位，所采用的方法是請(qǐng)專家在品嘗各種酒之后再作比較，并宣稱泰勒酒的味道要比其他的加州酒更好、更醇。自此，該公司無法繼續(xù)生產(chǎn)威瑟福公司的專利風(fēng)浪板，前西德也禁止該公司 將風(fēng)浪板與帆布分開銷售。日本的富士公司在向照像紙行業(yè)領(lǐng)先的柯達(dá)公司發(fā)動(dòng)攻擊時(shí)就曾運(yùn)用過這種策略。即以極低的價(jià)格向市場(chǎng)供應(yīng)質(zhì)量普通或質(zhì)量不高的產(chǎn)品。即挑戰(zhàn)者推出比市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)更好的產(chǎn)品，并以較高的價(jià)格向市場(chǎng)提供，以求使之表明購(gòu)買此種產(chǎn)品顧客的身份和地位。比如漢特公司，就是為了在蕃茄醬市場(chǎng)上趕上亨氏的領(lǐng)導(dǎo)地位，才創(chuàng)造了幾種風(fēng)味獨(dú)特、規(guī)格不同的瓶裝蕃茄醬；而亨氏公司卻只有一種風(fēng)味的蕃茄 醬，瓶子的規(guī)格也不多。而米勒公司之所以能夠從美國(guó)啤酒業(yè)的第七位，一躍而攀至第二把銀交椅，也應(yīng)歸功于它創(chuàng)新性地推出了賴特牌淡啤酒，并為那些淡啤酒飲用者提供一種 “ 小瓶裝 ” 啤酒。 M公司在其確定自己的競(jìng)爭(zhēng)策略是，完全是由于它們發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)于軟件的興趣要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于硬件。即挑戰(zhàn)者通過發(fā)現(xiàn)或開發(fā)新的分銷渠道來增加市場(chǎng)占有水平。即挑戰(zhàn)者通過謀求提高采購(gòu)效率的方式來降低勞動(dòng)成本，通過使用現(xiàn)代化的生產(chǎn)設(shè)備等手段來使自己的生產(chǎn)成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低。 （ 9）密集廣告策略。米勒啤酒公司在攀上行業(yè)第二把交椅的過程中也是如此，其廣告開支超過了百威公司。此類企業(yè)并不進(jìn)行產(chǎn)品革新，而只是模仿或改進(jìn)革新者所推出的新產(chǎn)品?？傮w上看，追隨者所選擇的應(yīng)是一條不致招來報(bào)復(fù)的發(fā)展道路。美國(guó)的巴多斯公司以出售電子計(jì)算機(jī)系列產(chǎn)品為主要業(yè)務(wù)，在其設(shè)計(jì)中型電子計(jì)算機(jī)時(shí)，該公司曾采用過明顯的緊隨市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 M公司的做法，它盡可能地模仿 M公司的設(shè)計(jì)，但售價(jià)卻壓得極低。佳能公司 年代在復(fù)印機(jī)市場(chǎng)所采用的就是這種競(jìng)爭(zhēng)策略。 此外，還有一種現(xiàn)代社會(huì)乃至國(guó)際上均較流行的追隨方法，即假冒產(chǎn)品。在前幾年，許多在遠(yuǎn)東市場(chǎng)上銷售的蘋果個(gè)人電腦，并非真正為蘋果公司所生產(chǎn)。在本質(zhì)上，這類企業(yè)屬于一種 “ 填空檔 ” 企業(yè)，其有效 的競(jìng)爭(zhēng)策略是 “ 人無我有，人有我轉(zhuǎn) ” 的游擊戰(zhàn)略。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，許多盈利頗豐的小型和中型企業(yè)，往往把自己的經(jīng)營(yíng)成功最結(jié)為拾遺補(bǔ)缺策略的靈活運(yùn)用。這家公司預(yù)先斷定當(dāng)有此變，將早已準(zhǔn)備好的 萬頂軟帽及時(shí)投放市場(chǎng)，很快便被搶購(gòu)一空。 在明確上述市場(chǎng)狀況的基礎(chǔ)上，抬遺補(bǔ)缺性企業(yè)應(yīng)特別注意在市場(chǎng)、顧客、產(chǎn)品或營(yíng)銷組合系列方面的專業(yè)化。企業(yè)在兩個(gè)或多個(gè)小生境市場(chǎng)上發(fā)展壯大自己的力量，可以增加其生存的機(jī)會(huì)。而這種地位在多數(shù)情況下是由企業(yè)自身的性質(zhì)、規(guī)模、經(jīng)營(yíng)方式資金狀況等所決定的。為尋求一種對(duì)于振興美國(guó)經(jīng)濟(jì)的有益啟示，美國(guó)副總統(tǒng)戈?duì)栐? 年 9月參觀了美國(guó)第四大個(gè)人電腦生產(chǎn)企業(yè)虹志公司。為能夠向市場(chǎng)源源不斷地投放各種物美價(jià)廉的產(chǎn)品，我們便采取了種仲措施，并對(duì)生產(chǎn)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)線進(jìn)行了相應(yīng)的改進(jìn)。因此，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下，每一個(gè)企業(yè)都必須致力于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力策 略，注意產(chǎn)品的生命周期、注意新產(chǎn)品的不斷開發(fā)，注意產(chǎn)品質(zhì)量的提高和組合結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，以便更好地滿足市場(chǎng)和消費(fèi)者需要，進(jìn)而提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 日本卡西歐的營(yíng)銷業(yè)績(jī)，表明了一個(gè)非?；镜臓I(yíng)銷規(guī)律，即：任何產(chǎn)品都擁有各自不同的生命周期，因而企業(yè)必須不斷地調(diào)整市場(chǎng)營(yíng)銷策略。 需求 — 技術(shù)周期 現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的起點(diǎn)，決不是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品的需求。這也正是現(xiàn)代有關(guān)計(jì)算技術(shù)的產(chǎn)品日新月異的原因所在。每一種新技術(shù)的出現(xiàn)，部曾經(jīng)從不同的方面滿足了當(dāng)時(shí)人的計(jì)算需要，而每一種技術(shù)又各有一個(gè)需求 — 技術(shù)生命周 期。 目前排在通用汽車公司之后、位居美國(guó)汽車制造業(yè)第二位的福特汽車公司，在 年以前卻一直是美國(guó)汽車業(yè)的龍頭老大。盡管此后福特公司曾勵(lì)精圖治，但由于企業(yè)制度與營(yíng)銷策略方面的其他原因，而沒有能夠再回復(fù)到歷史的最高水平。電子管技術(shù)的應(yīng)運(yùn)而生是為了滿足“ 放大微弱電子信號(hào) ” 的需要，多年來，這種產(chǎn)品形式已經(jīng)過多次改進(jìn)，但是，固態(tài)技術(shù)的出現(xiàn)卻使電子管壽終正寢了。自從 年以來，吉利公司在英國(guó)一直采用需求 — 技術(shù)的漸次推進(jìn)策略。 年又推出不含酒精成分的涂擦式 “ 樂佳 ” ，使市場(chǎng)占有率繼續(xù)上升到 ％。在不同的生命周期階段上，企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)與問題是不同的，從而確定生命周期的階段性，會(huì)有助于制定不同的市場(chǎng)營(yíng)銷組合，從而提高企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。 圖 ：產(chǎn)品的銷售與利潤(rùn)生命周期 下面我們來考察一下在產(chǎn)品生命周期的不同階段上，產(chǎn)品銷售與利潤(rùn)變動(dòng)的基本特征：（ 1）引人期：產(chǎn)品是一種以前所沒有過有新產(chǎn)品，由于剛剛投放市場(chǎng)，因。 盡管在營(yíng)銷學(xué)理論上人們對(duì)于產(chǎn)品生命周期的論述很多，但它們卻有一個(gè)共同點(diǎn)，就是均認(rèn)為任何商品的銷售軌跡都會(huì)表現(xiàn)出一種曲線的型態(tài)（見圖 ）。 產(chǎn)品的生命周期現(xiàn)象與階段性 從業(yè)務(wù)內(nèi)容上考察，企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的工作重心，就是在產(chǎn)品生命周期的不同階段上選擇不同的市場(chǎng)營(yíng)銷策略。 年， “ 樂佳 ” 被評(píng)定為最有效的除臭劑，吉利公司也因此崎獲得 ％的市場(chǎng)占有率。 實(shí)際上，企業(yè)如何選擇需求 — 技術(shù)的投資方向以及決定何時(shí)轉(zhuǎn)向新的需求 — 技術(shù)，完全屬于企業(yè)的 策略業(yè)務(wù)領(lǐng)域，它要求企業(yè)必須進(jìn)行市場(chǎng)定位后的環(huán)境分析。因?yàn)椋鲆暳思夹g(shù)的發(fā)展，他真正應(yīng)當(dāng)關(guān)注的倒是新技術(shù)的發(fā)展方向，袖珍計(jì)算器必然要取代計(jì)算尺，這是導(dǎo)致計(jì)算器生產(chǎn)企業(yè)決策失誤的 關(guān)鍵。福特汽車公司最早生產(chǎn)的是 T型車，是引起 “ 福特革命 ” 的經(jīng)典型品牌，它在 — 年間曾為福特公司占有近 ％的市場(chǎng)占有率作出了巨大貢獻(xiàn)。最初，這種產(chǎn)品的形式就是在一個(gè)很大的塑料盒上配一個(gè)小型屏幕和數(shù)字鍵，功能只有加減乘除四項(xiàng)；在這種產(chǎn)品形式延續(xù)了幾年之后，接踵而來的便是體積更小的袖珍計(jì)算器它可以進(jìn)行更多的數(shù)學(xué)運(yùn)算；現(xiàn)在的產(chǎn)品形式已經(jīng)包括更多的產(chǎn)品系列和式樣，許多計(jì)算器在外型上并不比業(yè)務(wù)卡片大多少。 任何需求的滿足都需要借助技術(shù)來實(shí)現(xiàn)。然而，需求的變化是有自己的生命周期的，比如，隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和貿(mào)易規(guī)模的擴(kuò)大， “ 提高計(jì)算效率 ” 的需求便與日俱增，如果需要用一種需求生命周期來描述，那么，它可以被劃分為四個(gè)階段，即：出現(xiàn)期、加速成長(zhǎng)期、緩慢增長(zhǎng)期、成熟期和衰落期 。 一、產(chǎn)品生命周期：來自營(yíng)銷實(shí)踐的概念 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 在現(xiàn)代社會(huì)中，企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷中的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，直接決定于企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品生 命周期的理解與判斷，以及在此基礎(chǔ)上所進(jìn)行的營(yíng)銷策略選擇。由于卡西歐將產(chǎn)品設(shè)計(jì)及開發(fā)與行銷功能加以結(jié)合，因而便可以很好地適應(yīng)消費(fèi)者需求的變化。 ” 由此可見，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力策略是企業(yè)各種決策的基礎(chǔ)，是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷組合的核心。 原來，戈?duì)栔栽诒姸嗝绹?guó)企業(yè)中唯獨(dú)看中了虹志公司，原因只足在于虹志公司能夠在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的世界個(gè)人電腦市場(chǎng)中一枝獨(dú)秀，通過不斷地向市場(chǎng)投放各種低價(jià)格、高質(zhì)量的電腦產(chǎn)品，高效率地占領(lǐng)了美國(guó)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以至國(guó)際市場(chǎng)當(dāng)戈?duì)栂蚝缰竟究偛眉媸紫姓?zhí)行官薩菲 ● 在現(xiàn)代社會(huì)中， 企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷中的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力， 直接決定于企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品生命周期的理解與判斷， 以及在此基礎(chǔ)上所進(jìn)行的營(yíng)銷策略選擇。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，我們經(jīng)常會(huì)看到小型企業(yè)往往有許多機(jī)會(huì)為顧客服務(wù)并獲取利潤(rùn)，但它們卻并不愿意高開小生境市場(chǎng)，它們十分滿足于作為市場(chǎng)拾遺補(bǔ) 進(jìn)的身份和地位。 一般說來，追求小生境市場(chǎng)要承擔(dān)很大風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樾∩呈袌?chǎng)本身可能會(huì)迅速桔竭或遭受打擊。顯然，拾遺補(bǔ)缺性企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略是要選擇那些小生境市場(chǎng)，而不要去直接與大企業(yè)較勁。 年，瑞典西部出現(xiàn)了 童帽銷售中硬帽多而軟帽少的現(xiàn)象。 拾遺補(bǔ)缺者常常要某些最終用途、垂直層次、顧客規(guī)模、特殊顧客、地理區(qū)域、產(chǎn)品或產(chǎn)品線、產(chǎn)品特點(diǎn)、加工方法、質(zhì)量與價(jià)格水平、服務(wù)或分銷渠道等方面成為專家。 第四節(jié)市場(chǎng)拾遺補(bǔ)缺者的競(jìng)爭(zhēng)策略 所謂拾遺補(bǔ)缺者企業(yè)是指主要運(yùn)行于小生境市場(chǎng)的小型企業(yè)。在前幾年，許多在遠(yuǎn)東市場(chǎng)上此外，還有一種現(xiàn)代社會(huì)乃至國(guó)際上均較流行的追隨方法，即假冒 產(chǎn)品。只在某些方面緊隨領(lǐng)先者，并且只模仿市場(chǎng)領(lǐng)先者行之有效的策略。 距離跟隨市場(chǎng)領(lǐng)先者。市場(chǎng)追隨者的競(jìng)爭(zhēng)策略大體有三類： 緊隨市場(chǎng)新趨勢(shì)。 通常，市場(chǎng)追隨者企業(yè)是挑戰(zhàn)者的主要攻擊目標(biāo)，所以追隨者必須保持低廉的制造成本和優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平。 通過上面的案例分析，我們不難看出，對(duì)于身處挑戰(zhàn)者地位的企業(yè)來說，如果只靠單一的競(jìng)爭(zhēng)策略，那么就很難保證其成功；從總體上說，挑戰(zhàn)的成敗在更多的情況下取決于企業(yè)是瑣能夠不斷地隨著時(shí)間、環(huán)境與對(duì)手狀況來確定改善自己地位的總體策略。任何一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷策略都是多重的，漢特公司在番前醬市場(chǎng)上與亨氏公司相對(duì)抗時(shí)，表面上看似乎是兩家企業(yè)在品牌上的直接較量，但這一較量的具體過程還需要有其他各中相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)策略加以支持。日本東芝公司曾經(jīng)推出過一種計(jì)算機(jī)化的 X射線 掃描儀，由于省去了一些并非 顧客所必需的功能，因而降低了實(shí)際的銷售價(jià)格，這使得東芝公司的產(chǎn)品要比美國(guó)通用公司的同類產(chǎn)品便宜約 ％。美國(guó)的天美公司在銷售其廉價(jià)的天美時(shí)手表時(shí)，也不是通過珠寶商店而是通過大眾化的商品銷售渠道。這一宣言的基礎(chǔ)是，阿維茨公司已經(jīng)意識(shí)到，從綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力上看，它并不是赫茨公司的對(duì)手，但它們?cè)谔峁┲艿降姆?wù)方面卻有可能比赫茨公司做得更好。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) （ 6）改善服務(wù)策略。即挑戰(zhàn)者通過不斷推出革新產(chǎn)品來吸引顧客，從而逐漸占居市場(chǎng)。 （ 4）產(chǎn)品繁殖策略。不過，廉價(jià)產(chǎn)品策略一般只有在某個(gè)細(xì)分市內(nèi)對(duì)價(jià)格感興趣的顧客達(dá)到相當(dāng)多的人數(shù)時(shí)， 才可能見效。但是，價(jià)格折扣策略的有效性需要建立在以下三個(gè)基點(diǎn)之上：一是挑戰(zhàn) 者必須說服顧客，使其相信自己的產(chǎn)品與服務(wù)水平和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)相當(dāng)；二是讓顧客充分感受到兩者之間的價(jià)格差異，從而有可能擺脫原來的供應(yīng)商；三是必須迷惑竟領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)，使其無視挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻而拒絕降價(jià)。 對(duì)于市場(chǎng)挑戰(zhàn)者來說，如果準(zhǔn)備獲取競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)，可以考慮采用以下幾種進(jìn)攻策略： （ 1）價(jià)格折扣策略。敏斯楚公司是一家制造風(fēng)浪版的瑞士廠商。 —— 強(qiáng)烈爆發(fā)式的促銷行動(dòng)。在其進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)所采取的是滲透價(jià)格策略，即對(duì)每次購(gòu)買 0粒裝路芬牌新藥的顧客，均給予比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低 ％的折扣，并贈(zèng)送 5美元回扣。 游擊式進(jìn)攻。幾年之后， K公司在美國(guó)的市場(chǎng)占有率高達(dá) ％，從而也使得達(dá)龍公司也連連虧損。美國(guó)的拉鏈?zhǔn)袌?chǎng)一度曾一度為達(dá)龍公司所獲占。美國(guó)的莫拿克酒公 司是一個(gè)銷售額僅為 萬美元的小型廠商，它曾于 年獨(dú)家獲得中國(guó)大陸青島啤酒在美國(guó)的分銷僅。鑒于這種情況，高露潔公司所采取的策略是，加強(qiáng)高露潔公司在海外的領(lǐng)先地位，在國(guó)內(nèi)則進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，重點(diǎn)是向?qū)殱嵐旧形凑碱I(lǐng)的市場(chǎng)發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。 年，大衛(wèi)這有三種方法可供采用：多元化經(jīng)營(yíng)無關(guān)產(chǎn)品。到 年代，亨氏公司的市場(chǎng)占有率反而上升到了 ％。為此，漢特公司同時(shí)發(fā)動(dòng)了許多相關(guān)聯(lián)的營(yíng)銷攻勢(shì)，比如：在產(chǎn)品策略方面，推出兩種新風(fēng)味的番前醬意大利餡餅和山核桃，用以干擾消費(fèi)者對(duì)亨氏產(chǎn)品的傳統(tǒng)偏好，而自己則可從中取而代之；在促銷策略方面，漢特公司將自己的產(chǎn)品價(jià)格降至亨氏產(chǎn)品的 ％，向零售商提供大量銷貨折扣，將廣告預(yù)算提高到亨氏公司的兩倍。 但是，包圍進(jìn)攻并不總是能夠見效。精工表公司進(jìn)攻手表市場(chǎng)時(shí)所采用的策略，可以說明現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)運(yùn)用包圍進(jìn)攻 策略。這也是現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷中的重要哲學(xué)理念。在傳統(tǒng)上，高級(jí)化妝品一直是以推銷員的方式來進(jìn)行促銷的，但羅杰公 司卻悄悄地從這種人員推銷的細(xì)分市場(chǎng)上轉(zhuǎn)移了出去，然后，轉(zhuǎn)而使用直接郵寄的銷售方式，在實(shí)行這種銷售方式的轉(zhuǎn)變過程中，羅杰公司特別強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面的特色，一是注意維持良好的人際關(guān)系，比如，在所訂購(gòu)的物品內(nèi)贈(zèng)送禮品，或者在顧客生日時(shí)寄送生日卡等。僅僅是經(jīng)過了 5年，低度啤酒便使米勒公司從啤酒業(yè)的第 7位一躍而成為第 2名。德國(guó)和日本的汽車生產(chǎn)廠商同時(shí)發(fā)現(xiàn)，美國(guó)客戶大都偏愛大型、豪華、耗油多的汽車，但他們卻并沒有在這方面與美國(guó)汽車制造商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而是另外發(fā)現(xiàn)了一個(gè)尚未被服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)，即對(duì)節(jié)油的小型汽車的需要。該公司采取這種策略，使它節(jié)省了大量的運(yùn)費(fèi)及勞務(wù)成本。地理性側(cè)翼進(jìn)攻是指向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在全國(guó)或全世界經(jīng)營(yíng)不善的地區(qū)進(jìn)行主動(dòng)攻擊。正是由于日本產(chǎn)品型號(hào)小、價(jià)格低，美國(guó)的電視機(jī)制造商根本沒有加以理會(huì)，從而造成了后來日本家用電器產(chǎn)品大舉進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的契機(jī)。 在 年代，當(dāng)日本的公司進(jìn)入美國(guó)的電視機(jī)市場(chǎng)時(shí)，其早期的進(jìn)入策略幾乎千篇一律地運(yùn)用了側(cè)翼進(jìn)攻策略，它們竭力避開免與美國(guó)公司的正面沖突，在型號(hào)上專注于小電視機(jī)的生產(chǎn)。到 年時(shí)，卡西歐單靠廉價(jià)表的經(jīng)營(yíng)，就占有日本手表市場(chǎng)的 ％，并且壟斷了當(dāng)時(shí)全日本數(shù)字式顯示器的生產(chǎn)。在現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)中，微型電子表制造商卡西歐向星辰表和精工表所發(fā)起的正面進(jìn)攻也許算得上最為著名。而柯蒂斯公司對(duì)其做法也直言不諱，但言他們是在模仿領(lǐng)先的高價(jià)品牌來制定預(yù)算的，而 自己只是通過發(fā)動(dòng)聲勢(shì)浩大的比較性廣告攻勢(shì)來促銷其產(chǎn)品。它有兩種形式： 第一種形式是：挑戰(zhàn)者企業(yè)所提供的產(chǎn)品在其 他條件方面與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品不相上下，而只是在價(jià)格上予以打擊。 年，該公司決定先行進(jìn)攻高露潔和其他公司，為此，它挖走了高露潔公司最有經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)銷主管。在企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中，正面進(jìn)攻指的是要與對(duì)手在產(chǎn)品、廣告、價(jià)格等方面進(jìn)行的直接較量。如果進(jìn)攻的企業(yè)目標(biāo)為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，其目的可能就是要爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率；如果進(jìn)攻的企業(yè)攻擊目標(biāo)是一個(gè)小型區(qū)域性企業(yè)，其目的可能就是要將該企業(yè)趕出現(xiàn)有市場(chǎng)。有關(guān)的行業(yè)專家預(yù)言，這種競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，也許到下個(gè)世紀(jì)時(shí)會(huì)只剩下五家或更少。