【文章內(nèi)容簡介】 件外，卡特皮勒還幫助經(jīng)銷商向顧客提供分期付款等信用擔保，同時在存貨管理和控制、物流、設備維護工作程序等方面給經(jīng)銷商予以支持。例如，公司每年都要印刷多種書面技術材料提供給經(jīng)銷商的技術人 員作為參考，并隨時按照經(jīng)銷商的需要向他們的員工提供培訓服務，其中包括如何制定企業(yè)計劃、如何預測市場、如何管理電子信息系統(tǒng)、如何進行營銷、廣告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立將全部經(jīng)銷商和公司總部、公司的供應商和倉庫相互聯(lián)接起來的龐大復雜的全球電子聯(lián)絡系統(tǒng)。這個系統(tǒng)最終要達到的目的是要能做到對所賣出的產(chǎn)品進行遠距離監(jiān)控以及在公司的經(jīng)銷商、公司、生產(chǎn)廠家之間實行零部件的庫存分享。所謂遠距離監(jiān)控就是指要做到無論一臺機器在世界的哪個角落，經(jīng)銷商乃至公司總部都能隨時了解其運行的情況。 與經(jīng)銷商經(jīng)常 深入而又坦誠的交流。 Fites 認為在卡特皮勒和其經(jīng)銷商之間不存在什么秘密。經(jīng)銷商對卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他們提供給公司自己的財務報表和關鍵的營業(yè)數(shù)據(jù)，如果兩者之間不是高度信賴的話，是很難做到這一點的。同時，卡特皮勒公司也最大限度地開放了自己的信息資源。所有公司的雇員和經(jīng)銷商的工作人員都能從電腦中得到關于銷售趨勢及預測、顧客滿意的調(diào)查數(shù)據(jù)等即時信息。 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 17 頁 共 84 頁 每年，卡特皮勒公司的高層管理人員都要與經(jīng)銷商的高層管理人員舉行一些地區(qū)性的會議。在會議上，他們就每一個產(chǎn)品線的銷售目標以及為了達到這一目標雙方各 應該做些什么進行討論。另外，公司還定期邀請所有的 186 個經(jīng)銷商在 Peoria 總部所在地）進行為期一周的會議，主要是對公司的戰(zhàn)略、產(chǎn)品計劃和營銷政策進行全面的回顧。 卡特皮勒公司的各個層次的人員與經(jīng)銷商的人員之間都有著許多日常的接觸。在較低的層次上固然每天都要進行溝通，經(jīng)銷商的主管人員和公司的高級職員一周談幾次話也并不是件稀奇事。特別是在過去的 s 年中?？ㄌ仄だ展居幸庾R地增加了員工與經(jīng)銷商之間的接觸。1990 年所進行的重組使過去的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€個利潤中心，從而使得公司中的每個人從最年輕的員工一直到首 席執(zhí)行官都與經(jīng)銷商主動接觸。這種頻繁的互動關系使得公司更多、更快地了解市場第一線的情況。 把經(jīng)銷商留在卡特皮勒大家庭中?？ㄌ仄だ展就ǔ８敢馀c家族企業(yè)打交道，因為他們認為家族企業(yè)比公眾企業(yè)在管理政策上更具有一貫性。之所以強調(diào)這一點是因為卡特皮勒公司的產(chǎn)品壽命周期一般在 10－ 12 年左右，有些高達 20－ 30年。而在公眾企業(yè)中，首席執(zhí)行官的任期一般最多只有 5－ 6 年，從向顧客提供一貫性的服務這一點來說，公眾企業(yè)有可能不如家族企業(yè)那樣穩(wěn)定。 卡特皮勒還通過組織各種活動讓經(jīng)銷商的子女們從小就對卡特皮勒公司 發(fā)生興趣。公司的想法是讓他們認識卡特皮勒、讓他們對這一行當發(fā)生興趣并讓他們能夠與自己的同輩也就是未來的工作伙伴相識。他們參觀卡特皮勒的工廠、親自操作機器。同時，卡特皮勒也鼓勵經(jīng)銷商將他們的孩子從小納入到企業(yè)工作中去。他們時常為經(jīng)銷商的孩子安排一些暑假工作，當他們大學畢業(yè)后，就安排一些全日制的工作。有時還會建議經(jīng)銷商先讓他們的孩子干兩年的零件銷售工作，然后到工程部門干一陣子，最后再來管理產(chǎn)品支持業(yè)務。 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 18 頁 共 84 頁 評點： 企業(yè)的生命之源在于使顧容滿意。由于科技的進步，經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭的加劇，已使今天的顧客不同 于以前的顧容，今天的市場也不再是昨天的市場?，F(xiàn)在，市場的主導權已由廠商轉(zhuǎn)向了顧客手中。 卡特皮勒公司的營銷策略歸根到底其實只有一點：貼近顧客，拉近顧客與自身的距離。這樣做的結(jié)果顯而易見。 市場營銷學博士：晉旗 連鎖經(jīng)營的經(jīng)典：麥當勞 1955 年， 52 歲的克勞克以 270 萬美元買下了理查兄弟經(jīng)營的 7 家麥當勞快餐連鎖店及其店名，開始了他的麥當勞漢堡包的經(jīng)營生涯。經(jīng)過多年的努力，麥當勞快餐店取得了驚人的成就：目前，它已成為世界上最大的食品公司，截止 1986 年，其年銷售額就已高達 124億美元，年贏利 億美元，麥當勞快餐店已遍布世界大多數(shù)地區(qū)。如果你訪問日本，你可走進麥當勞快餐店，來上一個大大的“麥當勞”漢堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋飲料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰國訂上一份麥當勞。如果談判成功的話，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品嘗到麥當勞的特色。總之，麥當勞現(xiàn)已成為一種全球商品，幾乎無所不在。麥當勞金色的拱形“ M”標志，在世界市場上已成為不用翻譯即懂的大眾文化，其企業(yè)形象在消費者心目中扎根到如此地步，正如美國密執(zhí)安大學的一位教授說的：“有人哪一天看不到麥當勞餐廳的金色拱頂，會感到這一天真難以打發(fā)，因為 它還象征著安全。” 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 19 頁 共 84 頁 麥當勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢？這歸功于公司的市場營銷觀念。公司知道一個好的企業(yè)國際形象將給企業(yè)市場營銷帶來的巨大作用。所以其創(chuàng)始人克勞克在一方面努力樹立起企業(yè)產(chǎn)品形象的同時，更著重于樹立起良好的企業(yè)形象，樹立起“ M”標志的金色形象。當時市場上可買到的漢堡包比較多，但是絕大多數(shù)的漢堡包質(zhì)量較差、供應顧客的速度很慢、服務態(tài)度不好、衛(wèi)生條件差、餐廳的氣氛嘈雜，消費者很是不滿。針對這種情況，麥當勞的公司提出了著名的“ Q”、“ s”、“ C”和“ V”經(jīng)管理念， Q代表產(chǎn)品質(zhì)量“ Quality”， S代表服務“ Service”、 C 代表清潔“ Cleanness”， V代表價值“ Value”。他們知道向顧客提供適當?shù)漠a(chǎn)品和服務，并不斷滿足不時變化的顧客需要，是樹立企業(yè)良好形象的重要途徑。 麥當勞公司為了保證其產(chǎn)品的質(zhì)量，對生產(chǎn)漢堡包的每一具體細節(jié)都有著詳細具體的規(guī)定和說明，從管理經(jīng)營到具體產(chǎn)品的選料、加工等，甚至包括多長時間必須清洗一次廁所、煎土豆片的油應有多熱等細節(jié)，可謂應有盡有。對經(jīng)營麥當勞分店的人員，必須先到伊利諾斯州的麥當勞漢堡包大學培訓 10 天，用到“漢堡包”學位，方可營業(yè)。因此，所有 麥當勞快餐店出售的漢堡包都嚴格執(zhí)行規(guī)定的質(zhì)量和配料。就拿與漢堡包一起銷售的炸薯條為例，用作原料的馬鈴薯是專門培植并經(jīng)精心挑選的，再通過適當?shù)馁A存時間調(diào)整一下淀沙和糖的含量，放入可以調(diào)溫的炸鍋中油炸立即供應給顧客，薯條炸后 7 分鐘內(nèi)如果尚未售出，就將報廢不再供應顧客，這就保證了炸薯條的質(zhì)量。同時由于到麥當勞快餐店就餐的顧客來自不同的階層，具有不同的年齡、性別和愛好，因此，漢堡包的口味及快餐的菜譜、佐料也迎合不同的口味和要求。這些措施使得公司的產(chǎn)品博得了人們的贊嘆并經(jīng)久不衰，樹立了良好的企業(yè)產(chǎn)品形象，而良好的企業(yè) 產(chǎn)品形象又為樹立良好的企業(yè)國際形象打下了堅實的基礎。 麥當勞快餐的服務也是一流的。在這里沒有公用電話和投幣式自動電唱機，因此沒有喧鬧和閑逛，最適于全家聚餐。它的座位舒適、寬敞，有早點，也有新品種項目，隨顧客挑選。 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 20 頁 共 84 頁 這里的服務效率非常高，碰到人多時，顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯坦克中，排隊一次就能滿足顧客所有的要求。麥當勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現(xiàn)，特別是在高速公路兩旁，上面寫著：“ 10 米遠就有麥當勞快餐服務”，并標明醒目的食品名稱和價格；有的地方還裝有通話器，顧客只要在通話器里報上食品的 名稱和數(shù)量，待車開到分店時，就能一手交貨，一手付錢，馬上驅(qū)車趕路。由顧客帶走在車上吃的食品，不但事先包裝妥當，不致于在車上溢出，而且還備有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾紙等，飲料杯蓋則預先代為劃十字口，以便顧客插入吸管。如此周詳?shù)姆?，更為公司光彩的形象加了多彩的一筆。 麥當勞公司在公眾中樹起優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務形象的同時，也意識到清潔衛(wèi)生對于一個食品公司的重要性，假如沒有一個清潔衛(wèi)生的形象，麥氏公司是無法一直保持其良好形象的，當然也就無法保證其良好的營銷效果。所以麥當勞快餐店制定了嚴格的衛(wèi)生標準，如工作人員不準留長發(fā)，婦女必須帶發(fā)網(wǎng)，顧客一走就必須擦凈桌面，落在地上的紙片，必須馬上揀起來，使快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環(huán)境。顧客無論什么時候走進麥當勞快餐店，均可立刻感受到清潔和舒適，從而對該公司產(chǎn)生信賴。 由于麥當勞快餐店在服務、質(zhì)量、清潔三方面的杰出表現(xiàn)，使得顧客感到麥當勞快餐是一種真正的享受，花錢也值得。這種感受會促使他再次走進麥當勞店，走進那金色拱頂?shù)牟蛷d。 麥當勞公司就是這樣通過 Q、 S、 C、 V 的營銷管理模式，為企業(yè)贏得了良好的形象。今天，麥當勞公司正以一個安全、可靠的形象高高立在國際市場 。良好的國際形象對企業(yè)的市場營銷帶來了巨大的效益。同時，良好的銷售又進一步擴大，鞏固了企業(yè)的國際形象。 評點： 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 21 頁 共 84 頁 企業(yè)的產(chǎn)品和服務能為顧客所承認、接受，這個企業(yè)才能在市場上站得住腳，因此企業(yè)全部經(jīng)營活動的出發(fā)點和歸宿，就是千方百計使顧客對其產(chǎn)品和服務感到滿意。想顧客之所想，急顧客之所急，而且想得要更加周全細致。 仔細分析一下麥當勞的成長過程，為什么一種速食品牌能成為大眾文化的象征呢？其中原因很多，如方便上口的名稱、清潔幽雅的就餐環(huán)境、良好的食品質(zhì)量??等等，但每一個原因細究下去，都是一條營銷策略 的認真貫徹、實施。 市場營銷學博士：晉旗 “康師傅”快馬奪神州 20世紀 90 年代初，臺灣飲食業(yè)商人紛紛涉足大陸，以京津為他們搶占的首要制高點。當時大陸的快食面業(yè)處于一種諸候割據(jù)，群龍無首的局面，產(chǎn)品質(zhì)次、品低、缺少一種可以一呼百應的名牌。正當不少臺商、港商躍躍欲試之時，臺灣頂新集團，一馬當先，橫沖直達，先聲奪人推出了“康師傅”快食面。 結(jié)果“康師傅”搶占了中國大陸許多市場，其它欲來涉足的商人只能搖頭退去，而作為臺灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”統(tǒng)一集團不甘被拋于馬后，想奮起直追，要與“康師傅”同分羹盞。然而最終是因后人一步，處于劣勢，只能望塵莫及。 頂新集團的成功，在于他不但先人一步，而且大造聲勢，在電視上、報刊上大作廣告，以勢逼人，以聲服眾。 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 22 頁 共 84 頁 一、躍躍欲試的臺灣食品界 自從中國實行改革開放政策以來，精明的臺灣商人，早已是久憋難忍，一沖而出，紛紛涌向大陸市場投資或搶占市場。在他們看來，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了好處。因而他們一過海，便毫不猶豫直撲京津及中國內(nèi)陸腹地。 雖然海峽兩岸的政治壁壘依然高高聳立，但是投資大陸的優(yōu)厚回報，遠遠戰(zhàn)勝了他們對風險的恐懼。特別是 像臺灣這樣的腹地狹小、市場有限、土地少而貴、勞動力價格高，在市場競爭尤為激烈的這么一個地方，商人們都深感難施拳腳，因而大陸的廣闊市場、廣闊空間深深吸引著他們。 臺灣頂新集團與臺灣統(tǒng)一集團是兩支渡海作戰(zhàn)部隊，他們在大陸食品業(yè)上競爭尤為激烈，前者先人一步，先聲奪人，快速而凌厲地推出“康師傅”快食面，占領了京津，旋即稱霸全國，后者雖在臺灣食品業(yè)坐龍頭大哥之位，可是其在大陸卻難進一足，皆因慢人一步?？梢姟跋日紴橥酢贝_實有理。 二“頂新”與”統(tǒng)一” 臺灣頂新集團原來是以食用油脂產(chǎn)品為主業(yè)的，論名氣和實力 在臺灣并未能做“大哥。”他在臺島尋尋覓覓幾十年，覺得無甚大作為后，值大陸開放，其便毅然前往發(fā)展，希圖東方不亮西方亮。 早在 1988年，頂新集團就開始投資大陸。這個具有 20多年的生產(chǎn)油脂類產(chǎn)品經(jīng)驗的企 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 23 頁 共 84 頁 業(yè)，從一開始就確定了“務實誠信”的經(jīng)營觀念，產(chǎn)品力求以好的原料、好的品質(zhì)、好的技術達到物超所值的標準。 1990 年，在北京投資建廠，利用其優(yōu)異的制油款本、豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗，先后生產(chǎn)了頂好清香油，頂好健康油，頂好純香油等系列食品油，取得了小成功。 但此時，“頂新”發(fā)現(xiàn)，他慢了，京城市面上食用油已為群雄逐鹿， “金龍魚”、“綠寶”等深港產(chǎn)品已充斥市場。 說起統(tǒng)一集團，許多臺灣人都不禁豎起大拇指，不但是因為其創(chuàng)業(yè)老板原是一名打工者，而且更因為就是這樣的白手起家者經(jīng)過奮斗在臺灣食品業(yè)中成為首屈一指的“大哥大”。在1994 年《福布斯資本家》東亞 1000 上市公司中，統(tǒng)一集團在 100 家上市公司和各行各業(yè)三甲榜（食品及飲料）都榜上有名。 統(tǒng)一集團老板高清愿，原在臺地紡織公司任職。 1969 年，他放棄了從事 20 多年的老本行，帶著一批員工打出了“統(tǒng)一企業(yè)”的招牌。開始向食品業(yè)進軍。其先開發(fā)一種大眾化的速食面，獲勝后，又 在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺灣食品類商標獎冠軍，經(jīng)過 10 多年的艱苦創(chuàng)業(yè)開拓，終于成為臺灣食品業(yè)的“龍頭老大”。 高清愿是一個“國際化”意識很強烈的人。統(tǒng)一集團初具規(guī)模后，他迅速部署了海外作戰(zhàn)兵團，跳出了臺灣狹小的空間，先后在印尼、泰國、越南、菲律賓等國投資，如今的“統(tǒng)一”已是一個橫跨食品、電子、金融、地產(chǎn)、貿(mào)易、旅游、零售業(yè)