【文章內(nèi)容簡介】 Grow” 銷售指標(biāo) ,一名銷售人員在某個(gè)區(qū)域完成銷售指標(biāo)之后 ,在接下來的階段里 ,他所負(fù)責(zé)的區(qū)域范圍就會(huì)被減半 ,而銷售指標(biāo)不變。這意味著銷售人員需要更加主動(dòng)才能獲取訂單。 相應(yīng)地 ,對合作伙伴的激勵(lì)計(jì)劃也有所提高。在麗江舉行的思科 (中國 )2020 合作伙伴高峰會(huì)議上 ,思科推出了第七期增值激勵(lì)計(jì)劃 (valueincentiveprogram),鼓勵(lì)伙伴基于統(tǒng)一通信平臺(tái)開發(fā)更多的創(chuàng)新應(yīng)用 ,在 IP 電話、語音、視 頻等非傳統(tǒng)技術(shù)方面的返點(diǎn)最高達(dá)到 24% 。但是賣單一的思科產(chǎn)品的 ,只有 16%的返點(diǎn)。除了返點(diǎn)激勵(lì)外 ,思科在幫助合作伙伴開拓四五級市場時(shí) ,還實(shí)施一個(gè)名為 “tiger play” 的計(jì)劃。依此計(jì)劃 ,思科可以為合作伙伴的銷售人員提供更多后臺(tái)支持 ,甚至包括銷售人員向客戶打電話時(shí)可以參考的 “ 劇本 ” 、電話溝通技巧。 圖注 中國最大的管理資源中心 第 13 頁 共 45 頁 Miki 忽然發(fā)現(xiàn)自己的 Email 系統(tǒng)打開時(shí)總出錯(cuò)誤 , “ 沒關(guān)系的 ,電腦出問題撥打 6888,TRC(技術(shù)響應(yīng)中心 )會(huì)有人馬上解決。 ”Miki 自言自語道。電話打出去 ,一個(gè)臺(tái)灣腔的男生接通了電話 ,Miki 說明了遇到的問題 ,那個(gè)人馬上和 Miki 通過 IP 電話里的 “ 虛擬會(huì)議室 ” 功能連接進(jìn)入 Miki的電腦 ,只見 Miki電腦的鼠標(biāo)箭頭來回晃動(dòng) ,是電話那頭的人在操縱。修電腦的同時(shí) ,Miki 還在 IP 電話上和他閑聊起來。原來電話那頭的 David 來自思科設(shè)在悉尼的技術(shù)響應(yīng)中心 ,他們會(huì)根據(jù)來電國家選擇是用中文、英文或是日文等語言與你溝通。 David 很快解決了 Miki 的 Email 系統(tǒng)問題。 思科所有管理人員的辦公室統(tǒng)統(tǒng)位于辦公室的中間區(qū)域 ,而臨窗、向陽、開闊的好位置則全都留給普通員工。 錢伯斯知道 ,要徹底貫徹思科 文化中的每一個(gè)方面并不容易 ,要把思科的文化灌輸給分布在全球各地的 4 萬名員工更不是一件簡單的事情。于是 ,思科文化無孔不入。 塑身手冊 看看你的公司是否具備如下條件 : 多元化培訓(xùn) — 讓員工接受訓(xùn)練 ,掌握業(yè)務(wù)流程各個(gè)環(huán)節(jié)所需的各種技能。 預(yù)算 — 負(fù)責(zé)預(yù)算的制定、跟蹤和修正。 質(zhì)量控制 — 包括質(zhì)量評估、質(zhì)量監(jiān)控、質(zhì)量改善等過程。 自主管理 中國最大的管理資源中心 第 14 頁 共 45 頁 — 在一個(gè)相對獨(dú)立并重新改造過的團(tuán)隊(duì)中工作 ,能夠自主做出決定 ,包括能對主要資源 (包括資金 )享有使用權(quán) ,而無須事先經(jīng)過上級批準(zhǔn)。 擁有專業(yè)技 術(shù)人員 — 在需要的時(shí)候 ,能夠立即獲得專業(yè)人員 (能夠有效地為一線員工提供服務(wù) ,更準(zhǔn)確的是 ,對一線員工言聽計(jì)從 )和外聘咨詢專家的幫助。 自己的客戶群 — 這些公司內(nèi)部和外部的客戶能讓員工增強(qiáng)歸屬感。 (無限制的 )交通補(bǔ)助 — 為什么 ?想一想 ,你告訴你手下的員工 ,說他們的項(xiàng)目對公司很重要。但是 ,當(dāng)他們需要和其他同事前去拜訪位于國家另一頭的分銷商時(shí) ,或者要在接下來的兩個(gè)星期內(nèi)去拜訪位于大阪的一位世界知名專家時(shí) ,你以 “ 根據(jù)公司的規(guī)定 ,差旅憑證需要 4個(gè)負(fù)責(zé)人簽字 ” 為由妨礙了他們。這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是 ,他們 喪失對所有項(xiàng)目的心理歸屬感。 IDEO：大規(guī)模公司小規(guī)模運(yùn)作 你有勇氣承認(rèn)大部分中層管理者創(chuàng)造的都是負(fù)價(jià)值嗎 ?你能想象一個(gè)公司沒有總部嗎 ?你能想象一家企業(yè)只有兩個(gè)管理層級嗎 ?你能想象一個(gè)完全扁平化的結(jié)構(gòu)嗎 ?你能想象把大多數(shù)員工業(yè)務(wù) (專業(yè)服務(wù) )交給獨(dú)立自主的 20人事業(yè)部嗎 ?15人事業(yè)部 ?10人事業(yè)部 ?8 人事業(yè)部 ?4 人事業(yè)部 ?甚至 ,兩人事業(yè)部 ? 現(xiàn)在就開始你的塑身計(jì)劃吧！ 中國最大的管理資源中心 第 15 頁 共 45 頁 IDEO：大規(guī)模公司 小規(guī)模運(yùn)作 現(xiàn)在 “ 全球制造 ” 已經(jīng)成為一種流行的工作方式。在 IDEO,經(jīng)常會(huì)出 現(xiàn)這樣的情況 :在芝加哥的一個(gè)為期兩周的項(xiàng)目中 ,工業(yè)設(shè)計(jì)師來自舊金山 ,機(jī)械工程師來自倫敦 ,技術(shù)商業(yè)開發(fā)人士由慕尼黑派出。該項(xiàng)目完成后 ,可能又會(huì)有成員隨即飛往波士頓執(zhí)行下一個(gè)項(xiàng)目。 在位于美國硅谷的 Palo Alto(帕洛阿圖 )的總部 ,IDEO 的設(shè)計(jì)師們每天都在進(jìn)行著 “design for times” 的努力。設(shè)計(jì)師們從來不靜態(tài)地在某地辦公 ,也不固定地屬于某一個(gè)團(tuán)隊(duì) ,而是以項(xiàng)目為單位 ,動(dòng)態(tài)地出現(xiàn)在各個(gè)團(tuán)隊(duì)之中。 在全球的 7 個(gè)辦事處 “ 全球制造 ” 每天都在上演。 這無疑是一種極其機(jī)動(dòng)、富有生命力的團(tuán)隊(duì)模式。 這也是它與一些其他知名品牌 ,如 Google(谷歌 )、 Apple(蘋果 )和 Starbucks(星巴克 )共同被評為全球最富創(chuàng)意的公司之一的原因。公司的總經(jīng)理 Tom Kelley 將其稱為 “ 大規(guī)模公司 ,小規(guī)模運(yùn)作 ” 。 Tom熱衷于談?wù)?40～ 50人規(guī)模的 “ 校車團(tuán)隊(duì) ”:“ 熱情的團(tuán)隊(duì)知道在目標(biāo)達(dá)成以后可能會(huì)解散 ,而在下一周又可能重組去執(zhí)行下一項(xiàng)計(jì)劃。那真是太棒了 !” 團(tuán)隊(duì)短暫的生命周期讓 IDEO 人時(shí)刻處于一種流動(dòng)的狀態(tài) ,用中文來翻譯叫 “ 流水不腐 ”, 從生物學(xué)的角度來看 ,這是一個(gè)健康細(xì)胞內(nèi)部活躍的分子運(yùn)動(dòng)。 作為一位管 理面向未來的設(shè)計(jì)公司的領(lǐng)導(dǎo)者 ,Kelley 認(rèn)定 ,將來的組織形態(tài)將從傳統(tǒng)的命令控制型轉(zhuǎn)向合作試驗(yàn)型 ,而其中商業(yè)與不同學(xué)術(shù)之間的化學(xué)反應(yīng)則是最為美妙的體驗(yàn)。 平等自由的場所 《商學(xué)院》 : IDEO 誕生于一個(gè)什么樣的 idea? 中國最大的管理資源中心 第 16 頁 共 45 頁 Kelley:與上個(gè)世紀(jì) 90年代硅谷的創(chuàng)業(yè)公司不同 ,IDEO的創(chuàng)始人并非志在建立一個(gè)大型企業(yè)或是通過幾年后的 IPO 迅速致富。我們的創(chuàng)始人之一戴維 (David Kelley)的心態(tài)很平和 ,這種心境時(shí)至今日仍然對公司有著某種感染力。他的初衷很簡單： “ 第一 ,我只是需要一個(gè)工作場所 ,能 和朋友們一塊兒干。 ” 他體會(huì)過嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)制度的公司的古板 (正如美國連環(huán)漫畫《呆伯特》中描繪的那樣 ,不知道中國文化里有沒有相對應(yīng)的 ),所以他并不想復(fù)制這一切。 “ 第二 ,我希望有個(gè)工作場所 ,沒有一級一級數(shù)不完的領(lǐng)導(dǎo) ,而是一個(gè)平等的、等級盡可能少的、思潮可以自由涌動(dòng)的公司平臺(tái)。第三 ,我希望有一個(gè)工作場所 ,不必非得和那些難搞的人打交道。比如說那些特難相處的、墨守成規(guī)的家伙 ,不管是公司內(nèi)部還是外面的客戶。我當(dāng)老板 ,我就有這樣的自主權(quán)。 ” 這是他當(dāng)時(shí)明確表達(dá)的三個(gè)原因 ,當(dāng)初甚至還包含了一些文化價(jià)值。特別要提及的一個(gè)文 化價(jià)值是 :通過保持學(xué)術(shù)和商業(yè)之間的緊密聯(lián)系來培育一種 “ 學(xué)習(xí)文化 ” ?，F(xiàn)在我們和多所大學(xué)有密切的聯(lián)系 ,當(dāng)然以前主要是和斯坦福大學(xué)接觸較多。雖然當(dāng)年戴維放棄了在斯坦福大學(xué)攻讀博士學(xué)位而去創(chuàng)立 IDEO,但他并沒有真正離開那里。在過去的 30 年間 ,他經(jīng)常參與那里的活動(dòng) ,并且在那里設(shè)了一間辦公室 ,現(xiàn)在他被授予斯坦福大學(xué)的終身教授。當(dāng)時(shí)他就深信，當(dāng)然現(xiàn)在也仍然深信，學(xué)術(shù)和商業(yè)的完美融合會(huì)產(chǎn)生意想不到的化學(xué)反應(yīng)。 《商學(xué)院》 :這樣的創(chuàng)業(yè)初衷也造就了 IDEO 現(xiàn)有的組織架構(gòu)吧，一個(gè)扁平、層級少而清晰的組織？ Kelley:扁平的組織架構(gòu)是這個(gè)公司創(chuàng)立的基本原則之一。事實(shí)上 ,公司創(chuàng)立的前十年里 ,每個(gè)人都直接向戴維匯報(bào)工作 ,沒有人 —— 包括他自己在內(nèi) —— 在名片上印頭銜。行為比言語重要 ,這些行為本身就有效地詮釋了 IDEO 的組織架構(gòu)。 控制力 中國最大的管理資源中心 第 17 頁 共 45 頁 《商學(xué)院》 : IDEO 的內(nèi)部交流十分順暢 ,對于具體業(yè)務(wù)通常是自下而上的反饋。我想請問 ,你在充分授權(quán)的同時(shí)又是如何管控眾多員工的 ? Kelley:“ 控制 ” 不是 IDEO 的常見管理原則。我們相信 21 世紀(jì)任何一家希望發(fā)展創(chuàng)新文化的企業(yè)都將從傳統(tǒng)的命令控制型向合作試驗(yàn)型轉(zhuǎn)變。 當(dāng)然 ,我也不 想給你一個(gè) “IDEO 沒有控制力 ” 的印象 ,我會(huì)指出兩個(gè)重要的因素 : IDEO 一個(gè)最大的控制力來源于招募流程和人才挑選制度。一個(gè)快速高效的公司通常非常重視新人招募流程。要找到聰明、富有創(chuàng)造力、懂得自我激勵(lì)的年輕人。但還不夠 ,他 /她還得非常適應(yīng) IDEO 的企業(yè)文化。我們歡迎那種 T 型人才 (見圖示 ),在某個(gè)領(lǐng)域有很深厚的專業(yè)知識(shí)和技能 (T 的垂直部分 ),同時(shí)對其他領(lǐng)域和學(xué)科有著濃厚的興趣和求知欲 (T 的水平部分 )。幾年前 ,美國的《財(cái)富》雜志采訪我時(shí) ,我這樣說 :“ 如果你能雇到適當(dāng)?shù)娜?,一切都無須擔(dān)心。 ” 當(dāng)然這并不完全正確 ,但招募確實(shí)是我們用來影響個(gè)人和團(tuán)隊(duì)最好的方式。好萊塢有一句話 “ 導(dǎo)演 90%的工作是挑選演員 ”, 大牌云集的演員陣容會(huì)讓導(dǎo)演的工作輕松很多 ,我想這不僅適用于電影業(yè)吧。 在這些自信和懂得自我激勵(lì)的人群里通常會(huì)出現(xiàn)很多建設(shè)性的、誠實(shí)的反饋 ,我們將許多可行的反饋應(yīng)用到工作中去。我們還會(huì)接受很多客戶的反饋 ,因?yàn)樗麄兿胱屪约旱捻?xiàng)目更出色地完成。這樣的動(dòng)機(jī)克服了一些內(nèi)部的尷尬 (比如說對某個(gè)同事的公開批評 )。項(xiàng)目反饋，無論來自客戶、同事 ,還是 Location、 Practice 領(lǐng)導(dǎo)，是年度個(gè)人評估的有效補(bǔ)充 ,也幫助員工規(guī)劃 未來。 《商學(xué)院》 :我想分別以各地的辦事處 (Location) 和項(xiàng)目合作小組 (Pracitce)這兩類團(tuán)隊(duì)為例 ,詢問他們的集團(tuán)職責(zé)和權(quán)力如何劃分 ? 中國最大的管理資源中心 第 18 頁 共 45 頁 Kelley:我可以向你說明 Location(如舊金山、上海和倫敦等地的 )和Practice(主要負(fù)責(zé)顧客體驗(yàn)設(shè)計(jì)、企業(yè)轉(zhuǎn)型等業(yè)務(wù) )的團(tuán)隊(duì)是如何聯(lián)系在一起的。 它們是結(jié)合在一起的 ,沒有高低之分。例如 ,每個(gè) Location 的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)要依靠 Practice發(fā)展新的客戶關(guān)系以便開展新的項(xiàng)目。同時(shí) ,每個(gè) Practice 也要依靠 Location 的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)來招募有 天分的新人來完成客戶的項(xiàng)目。 校車團(tuán)隊(duì) 《商學(xué)院》 : IDEO 認(rèn)為一個(gè) group 中 25～ 40 人的規(guī)模是比較理想的 ,絕不能超過 50 個(gè)人。為什么認(rèn)為 50 個(gè)人以下的團(tuán)隊(duì)工作效率是比較高的 ,有什么理論支持或例子嗎 ? Kelley: 50 只是一個(gè)大概的數(shù)字標(biāo)準(zhǔn) ,在英語俚語中叫做 “ 拇指規(guī)則 ”( 憑經(jīng)驗(yàn)而來的方法 )。在公司成立初期 ,一個(gè)見多識(shí)廣的朋友告訴我們 ,當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)達(dá)到 40～ 50 個(gè)時(shí) ,其性質(zhì)將發(fā)生一些改變。戴維也和我說過 ,不希望公司的人數(shù)超過 50個(gè)。當(dāng)然現(xiàn)在我們已經(jīng)放寬了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn) — IDEO 已經(jīng)有約 500 個(gè)人。但是我們?nèi)匀幌嘈拍欠N小規(guī)模團(tuán)隊(duì)有其神奇之處 ,你能夠熟知團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人 ,建立起深厚的相互依靠的友情。在美國 ,IDEO 有時(shí)會(huì)提及 “ 校車團(tuán)隊(duì) ” 概念 ,說的是一輛典型的美國校車在保證人能舒適地乘坐前提下 ,所能容納的人數(shù)是 40 到 50 之間。