【文章內(nèi)容簡介】 管理做一個整體的規(guī)劃和分析。（2）進行培訓。針對培訓需求分析，安排培訓。進行培訓管理的工作。（3）進行培訓結(jié)果管理。監(jiān)督培訓結(jié)果，匹配相應的激勵體系。建立相應的企業(yè)文化，創(chuàng)造良好的文化氛圍。對內(nèi)建立企業(yè)的文化凝聚，對外宣傳企業(yè)。薪酬體系建立我認為，要體現(xiàn)企業(yè)的薪酬激勵作用，就必須要工資和工作表現(xiàn)相互的掛鉤，即薪酬和績效掛鉤?？冃П憩F(xiàn)好的員工享有高的薪酬，績效低的享用低的薪酬，這樣才能促進薪酬的正向激勵作用。同時針對xx造紙廠是一家國有的企業(yè)。那么基于職務的薪酬標準也必須在薪酬標準中體現(xiàn)?；谝陨系南敕?，我采用了結(jié)構(gòu)工資發(fā)放標準。即基本工資（職務標準）+浮動工資（績效標準）。在國有產(chǎn)權的體制下，我認為建立以下的薪酬體制。建立結(jié)構(gòu)工資制的薪酬體系。采取基本工資+浮動工資的薪酬結(jié)構(gòu)?；竟べY：按照崗位等級量表、技能等級量表比配。按照量表的層級適用不同的基本工資。浮動工資：不同的工作崗位匹配不同的工資結(jié)構(gòu)。銷售員工適用提成工資制；生產(chǎn)員工。研究人員適用崗位技能工資制；行政人員，后勤人員適用于績效工資制。第一、在國有產(chǎn)權的結(jié)構(gòu)下，企業(yè)一般只是單獨的根據(jù)職務等級來作為企業(yè)的薪酬發(fā)放標準。由于員工的工資只是單純的和職務的大小、進入企業(yè)的時間的長短來作為員工工資高低的評判標準。這樣的薪酬體制下容易造成員工“等靠要”的思想。這樣對入廠時間不長的但工作業(yè)績好員工很不公平。不能形成有效的激勵方式。采用結(jié)構(gòu)工資的樣式，除了保留職務大小，入職時間長短作為工資高低的評判標準以外，增加了員工績效表現(xiàn)做為員工工資高低的評判標準，即績效表現(xiàn)好，技能等級高的員工就享有高工資，反之，不好的就工資低。這樣可以創(chuàng)建有效激勵樣式。在企業(yè)中形成“比學趕幫超”的良好氛圍，形成有效的激勵。第二、根據(jù)不同的工種，匹配不同的薪酬制度。作為銷售員工來說，把銷售業(yè)績作為薪酬發(fā)放標準。把銷售額同薪酬掛鉤，最好的薪酬發(fā)放方法就是提成工資制。這樣對銷售員工形成良好的激勵作用。作為生產(chǎn)員工來說，把技術等級的高低，生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量好壞作為他們的薪酬發(fā)放標準。可以促進其不斷的提高生產(chǎn)技術，提高工作效率。這樣薪酬發(fā)放就直接促進員工不斷的提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，起到良好的激勵作用。第三、把績效考核和薪酬管理，是人力資源管理的兩大模塊，把兩個模塊聯(lián)系在一起，有助于建立企業(yè)的整套的人力資源管理體系。把各個模塊聯(lián)系在一起，形成更加緊密的人力資源聯(lián)系。把握各個模塊，比單一采取一個模塊起到的激勵作用更大?？冃Э己梭w系的建立要做到科學的量化，必須根據(jù)企業(yè)中不同的部門設計不同的考評點，做到具體問題具體分析。我認為，績效考核必須與企業(yè)的戰(zhàn)略的實現(xiàn)相互的掛鉤。一套合理的績效考評體系，不一定是最全的考評體系。但一定要起到真正的反應職能部門的運營方法，反應各個崗位在戰(zhàn)略實現(xiàn)的道路上的作用?；谝陨系南敕?，我將采取kpi績效考評體系。建立造紙廠新型的績效考核體系。必須要根據(jù)不同的人群比配不同的績效考評體系。我的基本思路是：建立kpi績效考評體系。即關鍵績效指標體系。關鍵績效考評體系（kpi）就是把企業(yè)的整體戰(zhàn)略細化，細化到每一個部門形成戰(zhàn)略目標，然后再將每一部門的戰(zhàn)略目標細化到每一個員工的身上，形成目標要素。再把這些目標要素作為員工的績效表現(xiàn)的考評要素，進行考評的績效考評體系。例如：企業(yè)的戰(zhàn)略是要“一年中企業(yè)的利潤上升50%”，那么戰(zhàn)略細分到銷售部門戰(zhàn)略就是“實現(xiàn)銷售額上升100%”，接著細分到某一銷售經(jīng)理身上就是“業(yè)績提高80%，營銷成本降低20%”這樣不斷的細分，作為企業(yè)績效考核的標準。kpi績效考核體系設計的優(yōu)點是：（1）與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，可以有效的保障戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；（2）把長期戰(zhàn)略同短期目標有機結(jié)合；（3）使企業(yè)的戰(zhàn)略可衡量化，可實現(xiàn)化；（4）把個人目標，部門目標和企業(yè)的整體戰(zhàn)略有機結(jié)合；（1）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標找到企業(yè)的管理層，通過以會議的形式了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標。并在企業(yè)會議上利用一系列的方法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(kpi)，即企業(yè)級kpi。（2）進行戰(zhàn)略目標的部門細化。召集企業(yè)各部門的主管。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級kpi建立部門級kpi，并對相應部門的kpi進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的kpi，以便確定評價指標體系。（3）進一步的戰(zhàn)略細分。各部門的主管和部門的kpi人員一起再將kpi進一步細分，分解為更細的kpi及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對kpi體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。（4）召開進一步會議，設計評價標準。指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。（5）審核階段。對關鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。比如：這些考評點是否可以達成？這些考評點是否概括了部門和員工考評的全部部分？這些考評點是否得到員工的認可？等等。如果審核通過以后，就保留這些績效考評體系。具體的流程圖為：下面，我將初步設想幾個部門的績效考評點，我將總體上從財務、運營、組織三個指標來考核各個部門和員工的績效水平。（1）銷售額。即考核紙品在某一考核時期內(nèi)，應該達到怎樣的標準。（2）利潤。即考核銷售部門員工在某一考核時期內(nèi)，應該實現(xiàn)利潤的額度。（3）營銷成本降低。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，應該在營銷成本上降低xx%或者同期降低xx%（4）銷售地區(qū)的開展。即考核銷售部門在某一考核期內(nèi)，應該擴大的銷售區(qū)域。（1）年/季/月度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，發(fā)展戰(zhàn)略目標完成程度。（2）銷售計劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，銷售計劃完成程度。（3）銷售增長率。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，銷售增長情況。（4）市場推廣計劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，市場推廣完成情況。（1）市場占有率。即考核某一地區(qū)銷售部門在這一地區(qū)的市場的占有率達到的程度。（2）客戶保有率。即考核某一地區(qū)銷售部門在這一地區(qū)的客戶保有水平。（3）客戶滿意率。即考核銷售部門的銷售客戶滿意情況。（4）培訓發(fā)展情況。（1）總產(chǎn)值。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)總值。（2）總成本。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)成本水平。（3）利潤。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的利潤完成情況。（1）生產(chǎn)計劃完成。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)計劃完成情況。（2）技術創(chuàng)新情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的技術創(chuàng)新情況。（3）設備保養(yǎng)情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的設備保養(yǎng)情況。（4）產(chǎn)品生產(chǎn)成功率。即考核