【文章內容簡介】 2分鐘至 3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而 疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？” 賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂？”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有 12個淋浴噴頭，其中還有 3 個不太好使。賈廠長想，全廠 194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到家該幾點了？明早還有家務活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理 的?？磥磉@條廠規(guī)制定時，對這些有關情況欠調查了解了?? 下一步怎么辦？處分布告已經公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？?? 賈廠長皺起了眉頭。 問題： ⑴賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？ ⑵如果你是賈廠長，你準備怎樣來對待員工？你想采用什么樣的激勵手段和管理方式？ 實例： 1990 年 10 月，飛龍集團只是一個注冊資金只有 75 萬元，員工幾十 人的小企業(yè)，而 1991年實現(xiàn)利潤 400 萬元， 1992 年實現(xiàn)利潤 6000 萬元， 1993 年和 1994 年都超過 2 億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。但自 1995 年 6 月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告 —— 飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么？ 1997 年 6 月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認飛龍的失敗是人才管理的失誤。 飛龍集團除 1992 年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰(zhàn)略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收 人員的現(xiàn)象，而且持續(xù) 3 年之久。作為已經發(fā)展成為國內醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質的偏低，人才結構不合理等。從 1993 年開始，飛龍集團在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構，造成企業(yè)高層、中層知識結構單一，導致企業(yè)人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。 1993專業(yè)好文檔 年 3 月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實際上就造成了無法管 理和不管理。 問題： 請問主要是什么原因導致了飛龍集團的失誤？（用人力資源管理的規(guī)劃與招聘理論來分析。） 實例： 一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議 案例簡介：死者梁某原在深圳市某設計院任高級工程師， 1994 年 7 月退休，同年 9 月由該設計院返聘繼續(xù)工作，她的丈夫還是該設計院的副總工程師。當時她同設計院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。經該設計院、設計院主管單位某總公司以及死者的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬 10． 6 萬元。該設 計院及其主管單位共同對梁某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長女曹某到市社會保險管理局按退休員工死亡的保險標準領取撫恤金 4338 元，喪葬補助費 2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機票費、治喪費 10091． 6 元；第三，給梁某親屬補助 12021元，并扣除已墊付的機票費、治喪費，實付其親屬補助 2021 元。曹某對此處理不服，向當?shù)貏趧訝幾h仲裁機構提出申訴請求：第一，梁某的死亡應按因工死亡處理，用人單位應補差（現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差）；第二，根據深圳市有關工傷保險的規(guī)定，梁某的直系親屬包括其父母親（僑居海外 ）、子女（最小的次女已滿 18 周歲）。這些人應享受撫養(yǎng)生活補助費。 仲裁結果： ① 該設計院補發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費差額 11000 元，差額一年期利息 1000元； ② 該設計院主管單位 ——某總公司負連帶責任； ③ 駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請求； ④ 仲裁費 490 元，申訴人承擔 190 元，被訴人承擔 300 元。 問題 : 申訴人的申訴和仲裁機構的裁決是否合理？請用勞動保障的有關理論分析。 香港的中資企業(yè)的人力資源規(guī)劃 香港的中資企業(yè)，是屬于社會主義公有制性質的企業(yè)，但實行的是資本主義的經營管理方式。企業(yè)與員工 的關系是雇主與員工的雇傭關系。 香港的中資企業(yè)在制定人力資源總體規(guī)劃時的指導思想是積極為業(yè)務發(fā)展服務，最大限度地激勵全體員工的積極性、創(chuàng)造性，完成和超額完成企業(yè)的目標任務。根據這一總的規(guī)劃指導思想，各單位制定的具體政策內容非常廣泛，幾乎涉及到員工的衣、食、住、行、康、樂等各個方面。 中資企業(yè)的人力資源規(guī)劃具有以下特點： ⑴ 具有較大的靈活性。在制定具體的人事政策時，必須考慮到公司的經濟承擔能力，人員編制、工資福利、晉升、獎勵、招聘、辭退等各個方面都必須根據需要和可能來決定。中旅集團介紹說，他們企業(yè)是根據業(yè)務發(fā) 展，廣泛收集人力，補充流失，既適當增加又防止人浮于事的指導原則，從嚴控制，在執(zhí)行過程中，各所需單位還可以根據需要增加或減少。業(yè)務不好的公司，即使總公司在規(guī)劃時多給編制數(shù)，他們也不會要。 ⑵ 具有很強的競爭性。人才競爭是企業(yè)競爭最突出的表現(xiàn)，在總體規(guī)劃下的具體人事政策必須適應競爭的需要。在勞動力短缺的香港，人事政策更需要具有吸引力、凝集力，才能留住人才。根據華潤、中銀、中旅集團人事部的負責人介紹，這幾家大的中資企業(yè)員工的工資水平屬于同行業(yè)的中上等，在其他福利待遇、培訓教育和工作環(huán)境上優(yōu)于同行業(yè)，這一點正好專業(yè)好文檔 適應了 當代香港人做工不僅講工資，而且講發(fā)展、講環(huán)境的就業(yè)觀點。因此，香港員工的平均流動率為 25—30%，而這三家中資企業(yè)只有 13%左右。 ⑶ 嚴肅性。中資企業(yè)制定當?shù)貑T工管理人事政策時，必須遵守當?shù)氐姆梢?guī)定，并且必須根據法律規(guī)定的修改或變動，隨時修訂企業(yè)的人事政策，如果違反了法律規(guī)定，公司或員工可以隨時投訴。香港政府專門設有勞資審判處解決此類問題，各集團公司人事部也專門有熟悉當?shù)胤梢?guī)定的人員負責當?shù)貑T工的管理，公司與員工相互都必須按 “雇傭合約 ”議定的條款辦事，誰違反了誰就得負法律責任。 ⑷ 具有相對自主權。中資企 業(yè)的人事政策，在不違背當?shù)胤梢?guī)定的前提下，對一些特殊問題各單位可以根據具體情況作出決定。如高于規(guī)定標準的各種福利待遇，獎金多少等，各個企業(yè)不盡相同。 問題：請用人力資源規(guī)劃理論加以分析。 熊貓集團的員工培訓工作 如何使企業(yè)的員工教育更好地適應改革開放的新形勢和科學技術的新發(fā)展，進一步提高員工的思想道德素質和文化技術素質，為工廠生產經營、技術進步服務，為產品進入世界市場服務，為鞏固發(fā)展集團經濟服務，為提高員工素質服務，這是深化改革和發(fā)展經濟對企業(yè)員工教育提出的新課題，也是熊貓集團領導苦苦思索的新問題。 為此，他們在企業(yè)員工教育管理體制、企業(yè)員工教育的發(fā)展方向和服務內容及企業(yè)員工教育培訓方法等方面進行了有益的探索和實踐。 首先，他們在職工大學、職工中專、職工學校、政校、教育處五個教育單位的基礎上組建了人才培訓中心。新組建的人才培訓中心在運行的過程中，堅持以下原則： ⑴組織機構要集中、精簡、高效。該中心下屬的組織機構是經過自上而下、自下而上多次論證，在集中教員工智慧和以往實踐經驗基礎上設置的。它下設辦公室和教務處。打破了過去塊塊管理，避免了分散多頭領導，浪費人力物力的狀況。 ⑵教研室設置考慮到員工教育的層次性 。由于員工教育的層次性特點和教學基地分設兩處等情況，教研室設置也體現(xiàn)出了層次性和適當分散，在原有基礎上設置了第一到第六共六個教研室，以便分層組織教學和就近組織教學。 ⑶領導集中統(tǒng)一、分工負責。中心主任受廠長聘用，對廠長負責，任期二年。副主任由主任推薦，組織人事部門考核，廠長聘任，協(xié)助中心主任工作。實行分工負責，團結協(xié)作，堅持兩個文明一起抓。 ⑷堅持必要的會議匯報制度。建立每周一次的領導班子學習碰頭會、教研室主任例會和教員學習制度、黨團員組織活動制度以及每月一次的表彰好人好事制度等，以便研究問題，統(tǒng)一思想，交 流情況。 ⑸員工教育目標的組織實施。人才培訓中心根據工廠的年度方針目標，在深入有關分廠和處室調研的基礎上，根據需要和可能制定適應生產經營、技術進步、企業(yè)管理、橫向聯(lián)合等人才培訓年度工作計劃目標，按計劃組織實施，每月進行檢查總結，按照全面質量管理 PDCA循環(huán)來開展他們的教育培訓工作。 其次，他們緊緊圍繞企業(yè)生產經營、技術進步這個中心來規(guī)劃人才培訓，把以學歷教育為重點的員工教育轉化為以崗位培訓與技術培訓為重點的員工教育。根據需要和可能，熊貓集團開展了十類教育培訓工作。即：崗前培訓、技術等級培訓、崗位練兵和同工種 業(yè)務競賽、短專業(yè)好文檔 期技術業(yè)務培訓、繼續(xù)工程教育、國內用戶技術培訓、產品轉讓技術培訓、崗位職務培訓、國際用戶技術業(yè)務培訓以及學歷教育等。 最后，他們根據自己企業(yè)作為多品種生產試制綜合性電子整機廠的特點，為了使企業(yè)的員工教育培訓工作更好地為生產經營、技術進步服務，在教育培訓方法上注意了“六要”： ⑴在教育培訓方向上要對準需求。做到“三主動”，即主動調研、主動適應、主動服務。 ⑵在教育培訓內容上要講求實際。強調“三實”，即實際、實用、實效。 ⑶在教育培訓形式 上要靈活多樣。注意“三個結合”，即長短結合、業(yè)務與脫產結合、集中與分散結合。 ⑷在教育培訓方式上要分層次。培訓高級管理人員與培訓生產工人，在時間、內容、形式上各不一樣。 ⑸在教育培訓的教材上要抓好自編教材。重視“三性”，即針對性、適用性、先進性。 ⑹教育培訓的師資隊伍上要專兼結合。充分發(fā)揮各類專業(yè)工程技術人員的作用有利于理論聯(lián)系實際。 問題：請你用所學的人力資源的培訓理論來加以分析。 MBA等于高層管理者嗎？ 在國內，中高層管理人員供不應求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非 ?？春茫绕涫菑膰鈱W成回國的 MBA研究生。但是，在實現(xiàn)自己遠大抱負、報效祖國的道路上，他們會遇到重新定位的問題：我是什么樣的人，適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才能？為什么我會遇到這些意想不到的問題？下一步如何發(fā)展？ 一家職業(yè)咨詢中心接待了兩位在國外學 MBA的求詢者，他們共同的目的是獲得對自己的客觀評價，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。 于先生， 36歲， 96年學成歸國，現(xiàn)在一家著名計算機公司做市場總監(jiān)。我們給他提出的發(fā)展建議是：適合從事制定目標、策略、計劃等高層管理工作，適宜在鼓勵自主、能夠充分 授權的領導下工作，適宜和組織性、計劃性較強的同事和下屬相配合，需要增強情緒穩(wěn)定性。 齊先生， 29歲， 98年學成歸國，現(xiàn)在一家著名醫(yī)藥公司做部門副經理。我們建議他：在組織目標任務確定、管理規(guī)范的環(huán)境中從事事務性管理工作，目前不適合做高層管理工作，需要增強與人交往的興趣。 問題：兩個人都希望做高層管理者，為什么一個適合，另一個不適合呢？ 小白為什么會辭職？ 白泰銘在讀大學時成績不算突出，老師和同學都沒認為他是很有自信和抱負的學生，以為他今后無多大作用。他的專業(yè)是日語，畢業(yè)后便被一家中日合資公司 招為推銷