【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)集團中，母公司首先是一個（ A）。 A 金融決策中心 在企業(yè)集團財務(wù)管理組織中， （ A）是維系企業(yè)集團財務(wù)管理運行的組織保障。 A 財務(wù)管理組織體系 在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中，（ C）負有擬定集團整體股利政策的職責。 C 母公司董事會 在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中，（ D）負責審批股利政策。 D 母公司股東大會 在企業(yè)集團組建中，（ D）是企業(yè)集團發(fā)展的根本。 D 資源優(yōu)勢 在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。該現(xiàn)金流量是指（ D） D 增量現(xiàn)金流量 在下列范疇中，企業(yè)集團整體的非財務(wù)業(yè)績涉及(B)方面內(nèi)容。 B 戰(zhàn)略管理 在下列融資方式中，資本成本高，對公 司控制權(quán)及經(jīng)營權(quán)產(chǎn)生影響，有用途限制的是（ D）。 D股票發(fā)行 資產(chǎn)負債表一般由左（資產(chǎn)）右（負債和股東權(quán)益）兩方構(gòu)成 ,其邏輯關(guān)系是（ B）。 B 資產(chǎn) =負債+股東權(quán)益 資產(chǎn)負債率，也稱負債比率，它是企業(yè)（ A）與資產(chǎn)總額的比率。 A 負債總額 述企業(yè)集團的概念及特征。 企業(yè)集團是指以資源實力雄厚的母公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運營為手段、以實現(xiàn)整體價值最大化為目標的企業(yè)群體。 與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團具有如下基本特征： （ 1）產(chǎn)權(quán)紐帶 企業(yè)集團作為一個企業(yè)族群，產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產(chǎn) 權(quán)體現(xiàn)為一家企業(yè)對另一家企業(yè)的資本投入，企業(yè)間借此形成“投資與被投資”、“投資 — 控股”關(guān)系。產(chǎn)權(quán)具有排它性，它衍生或直接體現(xiàn)為對被投資企業(yè)重大決策的表決權(quán)、收益分配權(quán)等等一系列權(quán)力。母公司通過對外投資及由此形成的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，維系著企業(yè)集團整體運行和發(fā)展。 （ 2）多級法人 企業(yè)集團是一個多級法人聯(lián)合體。在企業(yè)集團中，母公司作為獨立法人，在企業(yè)集團組織架構(gòu)中處于頂端，而企業(yè)集團下屬各成員單位，則作為獨立法人被分置于集團組織架構(gòu)的中端或末端，形成“金字塔”式企業(yè)集團組織架構(gòu)。在這里，“級”是指企業(yè)集團內(nèi)部控股級次或 控股鏈條，它包括：第一級：集團總部（母公司）、第二級：子公司、第三級：孫公司、等等。 （ 3）多層控制權(quán) 企業(yè)集團中，母公司對子公司的控制權(quán)視不同控股比例而分為全資控股、絕對控股和相對控股等，而“會計意義上的控制權(quán)”與“財務(wù)意義的控制權(quán)”兩者的涵義也不盡相同。 。 企業(yè)集團的存在與發(fā)展的解釋性理論有很多，但主流理論有兩種，即交易成本理論和資產(chǎn)組合與風險分散理論。此外，還有規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟理論和角色缺失理論。 （ 1）交易成本理論 交易成本是把貨物和服務(wù)從一個經(jīng)營單 位轉(zhuǎn)移到另一個單位 所發(fā)生的 成本。 當人們需要某種產(chǎn)品時，人們可以直接通過市場買賣來取得，因此，市場交易是一種最直接的交易形式。市場交易形式的重要特征是：交易價格合理和交易行為便捷。但也有不足，主要體現(xiàn)在：交易成本較高和可能缺乏中間產(chǎn)品交易市場。 與市場交易相對應(yīng)，企業(yè)則被視為內(nèi)部化的一種交易機制。會使在市場上無法交易或交易成本很高的交易行為在其內(nèi)部得以實現(xiàn)、且交易成本相對較低。 交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是不同但可相互替代或互補的機制，當（企業(yè)內(nèi)部）管理上的協(xié)調(diào)（成本）比市場機制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生 產(chǎn)力、較低的成本與較高的利潤時，現(xiàn)代企業(yè)就會取代傳統(tǒng)小公司。企業(yè)集團產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。 交易成本理論較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織。 （ 2）資產(chǎn)組合與風險分散理論 單一企業(yè)因受規(guī)模或行業(yè)等多種因素限制而難以避免風險，而為抵御市場風險，企業(yè)不僅需要在某一行業(yè)內(nèi)做大做強，而且還需要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強，因為只有這樣才能在一定程度上保證某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。 可見，資產(chǎn)組合與風險分散理論下的企業(yè)集團在本質(zhì)上是一個“資產(chǎn)組”，它由不同子公司或業(yè)務(wù)部等的“資產(chǎn)”構(gòu)成，通過不同行業(yè)、不同風險狀態(tài)的“資產(chǎn)”組合，平滑企業(yè)集團整體風險。這一理論有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織戰(zhàn)略。 （ 3）其他理論解釋 除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論。如規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟理論、角色缺失理論等。 規(guī)模經(jīng)濟 理論 —— 規(guī)模經(jīng)濟 是指在技術(shù)水平不變的情況下，產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù)，當產(chǎn)量達到一定規(guī)模后，單位產(chǎn)品的成本逐漸降低，出現(xiàn)要素報酬遞增的現(xiàn)象。 可見，隨著 企 業(yè)規(guī)模尤其是生產(chǎn) 經(jīng)營規(guī)模 的不斷 擴大 ，會 帶來 經(jīng)濟效益不斷提高。而企業(yè)集團內(nèi)部分工、協(xié)作則是提高規(guī)模效益的主要方式，通過 企業(yè)間 的 專業(yè)化分工協(xié)作提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，降低成本，從而實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟效益。 壟斷 理論 —— 壟斷理論源于企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟原理及企業(yè)對壟斷利潤的追求。由于 企業(yè)可以通過提高產(chǎn)量來降低成本， 從而 意味大企業(yè)在成本上比小企業(yè)更具優(yōu)勢 ， 小企業(yè)在競爭中將破產(chǎn)或被并購。 而當大企業(yè)取得其壟斷地位并對市場具有控制力的時候，壟斷利潤因而產(chǎn)生。另外，通過大企業(yè)的壟斷地位，不斷抬高了“新企業(yè)”的“市場準入”門檻，進而強化大企 業(yè)的市場壟斷優(yōu)勢。 范圍經(jīng)濟 理論 —— 范圍經(jīng)濟是企業(yè)從事多產(chǎn)品生產(chǎn) 所帶來 的成本節(jié)約現(xiàn)象 ，比如， 當兩個或多個產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合在一個企業(yè)中生產(chǎn)比把它們獨立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同企業(yè)中更節(jié)約 ，這就屬于范圍經(jīng)濟 。對企業(yè)集團而言， 母公司的 先進技術(shù)、管理方式、經(jīng)營信息 等都 可看作是一種 “ 公共資源 ” ，子公司增加 對這些 技術(shù)、管理和信息等 “共享使用” 并不減少 母公司 對這些生產(chǎn)要素的使用 ，相反 ， 對這些公共資源的共享 激勵 著 企業(yè) 的 橫向或縱向 聯(lián)合 ， 提升了集團內(nèi)的范圍經(jīng)濟效益。 角色缺失理論 —— 針對轉(zhuǎn)型經(jīng)濟體，理論界還提出角色理論。在轉(zhuǎn)型 經(jīng)濟中，企業(yè)集團的產(chǎn)生與發(fā)展，在很大程度是由于企業(yè)集團能夠在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中扮演替代制度缺失的角色。比如，中國企業(yè)集團是在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中自發(fā)產(chǎn)生的。從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡進行中，國家所有權(quán)的行使主體往往缺失，而集團母公司正好擔綱了這一角色。同時，研究表明，中國企業(yè)集團的產(chǎn)生與發(fā)展不僅有利于解決所有權(quán)缺失問題，而且還有助于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和集團整體業(yè)績提高。 理優(yōu)勢的主要表現(xiàn)。 相關(guān)多元化企業(yè)集團是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團。 “相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢 的根本，意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營管理優(yōu)勢，主要表現(xiàn)為： （ 1）優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。 將專有技能 、 生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去 ，從而共享優(yōu)勢 ； （ 2）降低成本。 將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起， 從而 降低成本； （ 3）共享品牌。 新的經(jīng)營業(yè)務(wù)借用公司 原有業(yè)務(wù)的 品牌 與 信譽 ，從而共享資源價值。 ，母公司所需的組建優(yōu)勢有哪些？ 單一企業(yè)組織要集成、演化為企業(yè)集團，必須有優(yōu)勢。惟此才能輻射外圍企業(yè)加入集團之中。一般認為，母公司所需的組建有： 1．資本及融資優(yōu)勢 如果母公司沒有 資本優(yōu)勢，組建集團也就成為一句空話。資本優(yōu)勢不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實力（即存量資本實力），更重要的是其潛在通過市場進行資本融通的能力（即未來資本實力）。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢主要考慮母公司自身的存量資本實力和未來融資能力兩點。 2．產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢 對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，集團總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強做大集團的根本保證。母公司只有具備上述各項中的獨特優(yōu)勢，方可與被并入企業(yè)形成互補，從而形成真正意義的企業(yè)集團。在這里，“資源”的概念是廣義 的，它具有價值性、不可復(fù)制性、排他性等根本特征。 3．管理能力與管理優(yōu)勢 管理能力是指母公司對企業(yè)集團成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導、控制等能力。母公司只有自身練就了很強的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系（管理優(yōu)勢），才有可能開展對并購并“輸出管理”。 需要注意的是，企業(yè)集團組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不是僅上述中的某一方面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢。其中，資本優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提；資源優(yōu)勢則企業(yè)集團發(fā)展的根本；管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。 。 財務(wù)管理是一項綜合 性的價值管理活動。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團財務(wù)管理無論是在目標、戰(zhàn)略導向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在： （ 1）集團整體價值最大化的目標導向 在企業(yè)集團中，集團總部 既是 集團 股東 發(fā)起設(shè)立并 授權(quán) 管理 的經(jīng)營 單位 ， 因此 要最大限度地 滿足集團股東價值最大化愿望，這一愿望就是實現(xiàn)“ 集團 整 體價值最大化 ”；企業(yè)集團價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。 （ 2）多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展 針對企業(yè)集團大多采用“母公司 — 子公司 — 孫公司”等這樣一種組織架構(gòu)，集團財務(wù)管理主體也更多電大形考作業(yè)答案、電大考試小抄、電大試題庫、請百度一下“電大天堂” 找那些找不到的電大作業(yè)答案，百度一下‘電大 天堂’ 5 呈現(xiàn)“集團總 部 — 下屬成員企業(yè)”等多級化特征。同時，由于總部與下屬成員企業(yè)處于不同的管理層次，因此，其各自財務(wù)管理權(quán)限、所擁有的決策權(quán)力、職能范圍大小也不盡相同的，由此導致企業(yè)集團財務(wù)管理職能的分化與拓展： 從財務(wù)管控角度， 集團 總部 與 集團 下屬單位 之間存在 著“ 上 下”級間的財務(wù)管理互動關(guān)系，上級對下級負有財務(wù) 監(jiān)督、控制 責任，下級對上級負有信息反饋、財務(wù)分析與報告義務(wù)，并 形成 立體 化的財務(wù)管理格局 。 （ 3）財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化 與單一企業(yè)組織相比，集團財務(wù)管理的戰(zhàn)略導向更為明顯。集團財務(wù)資源的集中配置（如資金集中管理）、集團 融資、集團擔保、企業(yè)股利政策、集團統(tǒng)一保險等等，都是集團財務(wù)管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。 （ 4）總部管理模式的集中化傾向 企業(yè)集團健康發(fā)展離不開有效的財務(wù)管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標的一致性并實現(xiàn)集團財務(wù)目標，強化總部財務(wù)對下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢。在這里，財務(wù)管理“集中化”并不等于財務(wù)管理“集權(quán)制”，財務(wù)管理集中化意味著企業(yè)集團財務(wù)制度、管理體系的統(tǒng)一。財務(wù)管理集中化是落實企業(yè)集團戰(zhàn)略、提高企業(yè)集團資源配置效率的根本保障。 （ 5）集團財務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系 為更好地發(fā)揮集團財務(wù)資 源優(yōu)勢，企業(yè)集團財務(wù)管理并不完全以法律關(guān)系為基礎(chǔ)。從集團資源整合角度，集團內(nèi)部“管理關(guān)系”需要超越“法律關(guān)系”，子公司、孫公司甚至更低級次的下屬成員單位，也可能因其重點性、戰(zhàn)略性等而成為集團總部的“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“計劃單列市”、“經(jīng)濟特區(qū)”等屬性）。這種“超越”法律關(guān)系的集團內(nèi)部管理體制有助于提升集團內(nèi)部資源整合力度、集團總部對下屬成員單位的財務(wù)控制力度，從而保障集團戰(zhàn)略的有效實施，但也有可能“引發(fā)”集團內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“管理”間的矛盾，增加集團財務(wù)管理的復(fù)雜性。 定位的主要表現(xiàn)在哪些方面？ 企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同，要達成資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間應(yīng)當遵循集團一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”以實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行。一般認為，無論企業(yè)集團選擇何種組織結(jié)構(gòu)，其總部功能定位大體相同，主要體現(xiàn)在： （ 1）戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司負責組織制定和監(jiān)督實施集團的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃，同時對戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重大事項進行協(xié)調(diào)和管理。 （ 2）資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能。母公司通過投資、融資和產(chǎn)權(quán)運作，實現(xiàn)資本的保值增值，包括通過投資、兼并等方式經(jīng)營子公司 ，調(diào)整重組集團的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也包括在國內(nèi)外資本市場融資，通過上市、配股、出售股權(quán)、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本，推動集團的持續(xù)發(fā)展。產(chǎn)權(quán)管理則包括對股權(quán)代表的管理及對子公司產(chǎn)權(quán)變動和產(chǎn)權(quán)交易的決策和監(jiān)督。 （ 3）財務(wù)控制和管理功能。財務(wù)控制在是公司戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，利用財務(wù)管控手段對集團進行的控制，包括預(yù)算管理、財務(wù)管理分析與財務(wù)預(yù)警、財務(wù)業(yè)績評價等等。財務(wù)控制與管理功能是企業(yè)集團管理的核心。 （ 4）人力資源管理功能。人力資源是企業(yè)集團的重要資源，加強人力資源管理已成出資人、企業(yè)家的管理共識。 集團總部在企業(yè)集團管理中應(yīng)當充分發(fā)揮其主導功能，通過集團組織章程、集團戰(zhàn)略、管理政策與制度等，為集團整體及下屬成員企業(yè)的協(xié)調(diào)、有序運行等確立行為規(guī)范。當然，上述所有管理都應(yīng)基于集團公司治理的框架之下。 。 企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結(jié)構(gòu)及其責任定位等，對集團內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責任等進行劃分的一種制度安排。集團財務(wù)管理體制的核心問題是 如何配置財務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配 總部 與子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容 。 一般認為，企業(yè)集團 財務(wù)管理體制按其集權(quán)化 的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制