【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 案例問(wèn)題： 的頻繁流失對(duì)中龍公司的影響？ ? ，請(qǐng)問(wèn)你將采取什么辦法來(lái)解決中龍公司的人才流失問(wèn)題？ 案例評(píng)析： ？ 員工合理、有序、可控的人員流動(dòng)，對(duì)一個(gè)公司的生存和發(fā)展都是有利的，但流動(dòng)超過(guò)了一定的程度和界限則是有害的。像案例中提及的上海中龍公司，人員流失很大，其人員的流失是無(wú)序和混亂的，管理人員感到束手無(wú)策，是不可控的狀態(tài)。因此，對(duì)中龍公司來(lái)講，人員的嚴(yán)重流失是非常有害和危險(xiǎn)的。具體 來(lái)講，人才流失對(duì)中龍的負(fù)面影響主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： （ 1）企業(yè)員工的嚴(yán)重流失將嚴(yán)重影響一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)力，生產(chǎn)效率會(huì)大打折扣。具權(quán)威統(tǒng)計(jì)，在有效組織的情況下，熟練工的工作效率是生手的四五倍。中龍公司人員的嚴(yán)重流失對(duì)企業(yè)來(lái)講，流失的就是企業(yè)的效益和企業(yè)的利潤(rùn)。 （ 2）企業(yè)員工的嚴(yán)重流失對(duì)一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)體系也會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的不良影響。對(duì)一個(gè)制造性企業(yè)來(lái)講，熟練工人的質(zhì)量意識(shí)以及對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的長(zhǎng)期把握，都不是短時(shí)間的培訓(xùn)能夠達(dá)到的，是需要時(shí)間來(lái)潛移默化的。所以，中龍公司人員的嚴(yán)重流失，流失的是中 龍公司產(chǎn)品的高品質(zhì)，流失的是中龍公司良好的質(zhì)量信譽(yù)。 （ 3）可能也是最嚴(yán)重的，就是整個(gè)企業(yè)沒(méi)有凝聚力，沒(méi)有向心力，員工無(wú)忠誠(chéng)可言，企業(yè)無(wú)文化價(jià)值可言。整個(gè)企業(yè)進(jìn)入惡性循環(huán)，大家勾心斗角，重視的都是短期利益，眼前利益，無(wú)視公司的長(zhǎng)期發(fā)展需要，這種企業(yè)工作效率能提高嗎？產(chǎn)品質(zhì)量會(huì)有保證嗎？管理能上臺(tái)階嗎？答案都是否定的。 ? 根據(jù)以上案例內(nèi)容，中龍公司人員流失的原因主要有以下 6個(gè)方面 : （ 1）我們認(rèn)為中龍公司人員流失最大也是最重要的原因，是人力資源管理工作在 公司沒(méi)有得到上層管理人員的足夠重視。這從幾個(gè)方面可以得到體現(xiàn)，首先是高層管理者思想意識(shí)重視不夠，對(duì)人員流失的危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)；其次是公司人力資源的管理組織工作不力。中龍公司的人事工作是管理部的一個(gè)分管工作，沒(méi)有專業(yè)素質(zhì)的職能部門來(lái)負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作；公司也沒(méi)有賦予人事管理部門足夠的權(quán)限，如人事管理人員無(wú)權(quán)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)等，這些跡象都說(shuō)明了人力資源管理工作在企業(yè)沒(méi)有得到足夠的重視。 （ 2）中龍公司人員流失最直接的原因，是管理人員的人本管理意識(shí)缺乏。這從案例中許多地方都可以找到，從員工的生產(chǎn)活動(dòng)到日常生活，其不合理的規(guī)定隨 處可見(jiàn)，如超常規(guī)無(wú)休止加班，不能叫外賣；管理人員的粗暴管理手段，只要產(chǎn)量，不管員工的想法，不準(zhǔn)請(qǐng)假，沒(méi)有休息，沒(méi)有固定和良好的溝通機(jī)制等等，這些缺失的人本管理，就是人員流失的最直接的原因。 （ 3）中龍公司薪酬不合理，工資低廉（與同行比較），人事管理部門不能根據(jù)市場(chǎng)的情況和公司自身發(fā)展的需求及時(shí)調(diào)整薪酬制度等等，成了員工流失的主要和根本的原因。案例中也多次提到，由于薪酬低，上海的生活成本高，導(dǎo)致人員不好招，招來(lái)了也留不住。因?yàn)樾匠晔菃T工從事勞動(dòng)的物質(zhì)利益前提，與員工的切身利益密切相關(guān)，直接影響著員工的勞動(dòng)積極 性，沒(méi)有了積極性和發(fā)展動(dòng)力，員工自然就會(huì)大量流失。 （ 4）中龍公司對(duì)員工的前期培訓(xùn)和引導(dǎo)工作不足也是導(dǎo)致人員流失的原因之一。從案例中可以看到，中龍公司的培訓(xùn)工作比較草率，沒(méi)有長(zhǎng)期的培訓(xùn)計(jì)劃，沒(méi)有規(guī)范而系統(tǒng)的培訓(xùn)組織工作；然而我們知道，在現(xiàn)代企業(yè)中的員工，自我意識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)的愿望很強(qiáng)烈，工作對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，不僅僅是生存的手段，也是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的途徑，而培訓(xùn)能夠有效地開發(fā)員工自身的能力和素質(zhì)，使他們?cè)诠ぷ髦懈惺艿絺€(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展，從而激發(fā)他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感和獻(xiàn)身精神，對(duì)培訓(xùn)工作的無(wú)計(jì)劃和不重視就使我們的人員流失于 無(wú)形之中。 （ 5）員工職業(yè)規(guī)劃的欠缺，成為部分核心人員流失的重要原因。在案例中我們也看到，中龍公司沒(méi)有組織對(duì)員工的職業(yè)進(jìn)行相關(guān)的規(guī)劃，其實(shí)也可以想到，連培訓(xùn)都很簡(jiǎn)單，還能指望他們做好職業(yè)規(guī)劃嗎？其中提到，工程部的張工，對(duì)后續(xù)的工作沒(méi)有目標(biāo)和指望而離職；從人的五大需求理論中，我們知道，職業(yè)規(guī)劃工作對(duì)公司的核心技術(shù)人員和重要的管理人員的重要性事不言而喻的，那么，中龍公司核心人員的流失就說(shuō)明了忽視這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重性。 （ 6）中龍公司小團(tuán)體即非正式組織的存在，車間裙帶關(guān)系嚴(yán)重等，也給人員流失提供了相應(yīng)的機(jī)會(huì)。一是外面 的人很難融入到公司現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)，二是處理不好，會(huì)成批流失人員，特別是中層管理干部，其中一個(gè)車間主任帶走七個(gè)關(guān)鍵技術(shù)骨干崗位人員流失就是明證。 ，請(qǐng)問(wèn)你將采取什么辦法來(lái)解決中龍公司的人才流失問(wèn)題？ 根據(jù)中龍公司人員流失的六點(diǎn)原因分析，我們認(rèn)為要從以下幾個(gè)方面入手來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。 （ 1）中龍公司高層管理應(yīng)將公司的人力資源管理工作納入到公司的一個(gè)戰(zhàn)略高度進(jìn)行優(yōu)先解決 具體講，要將人力資源工作納入到企業(yè)的戰(zhàn)略層次來(lái)考慮；要組建專門人力資源管理部門，從組織上來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題；要對(duì)人員的 現(xiàn)狀進(jìn)行歸檔、分析和總結(jié)，不斷提高企業(yè)管理人力資源的能力和水平。 （ 2）根據(jù)中龍公司上面對(duì)人力資源管理方面所存在的問(wèn)題的分析，有針對(duì)性的采取相關(guān)的措施 首先，要根據(jù)公司和行業(yè)現(xiàn)狀，根據(jù)薪酬的制定原則，制定科學(xué)、合理、在同行中有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬制度；同時(shí)要輔以相應(yīng)的績(jī)效考核機(jī)制，讓好的薪酬制度得到好的發(fā)揮。在選擇薪酬政策時(shí)，企業(yè)一方面要考慮國(guó)家經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，勞動(dòng)市場(chǎng)的供求狀況，同類企業(yè)的薪酬水平，以及國(guó)家政策等，還要考慮本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展和薪酬管理狀況。 其次，要有區(qū)別的做好各級(jí)員工的職業(yè)規(guī)劃工作，具體講，就是關(guān)注 好各級(jí)員工的兩個(gè)前途（“前”和“錢”），要充分了解員工的內(nèi)在需求和層次要求，要根據(jù)各人的需求制定相應(yīng)的職業(yè)規(guī)劃，建立各種適合員工發(fā)展的職業(yè)通道；針對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的需求，給予員工必要的職業(yè)指導(dǎo)，以促使員工職業(yè)生涯的成功。 第三，要做好兩個(gè)培訓(xùn)工作，第一個(gè)培訓(xùn)是對(duì)管理人員的培訓(xùn)，特別是基層管理人員的培訓(xùn)，要培訓(xùn)他們?nèi)吮竟芾淼乃枷牒腿肆Y源管理方面的技能，怎樣與員工進(jìn)行溝通的技能，怎樣引導(dǎo)培訓(xùn)員工的能力以及基本的人事管理能力。中龍生產(chǎn)一線員工的流失與車間現(xiàn)場(chǎng)管理人員在人員管理上的不作為有直接的關(guān)系，只有基層管理人 員想要解決并有能力解決人員流失問(wèn)題，人員流失問(wèn)題才能得到快速而有效地解決。第二個(gè)是對(duì)員工的培訓(xùn)。要經(jīng)常和員工溝通，特別是新員工，要設(shè)法使他們能很好的融入到企業(yè)的團(tuán)隊(duì)。 第四，企業(yè)要想辦法利用好小團(tuán)體。車間有小團(tuán)體，這很正常，我們也不可能完全杜絕，關(guān)鍵是我們?nèi)绾卫眠@個(gè)組織。利用得好，可以有效的防范人員流失，不會(huì)有害，反而有利。 第五，公司的各項(xiàng)制度和規(guī)定都要以人性化為出發(fā)點(diǎn)和前提，也就是要加強(qiáng)人本管理。要根據(jù)公司的現(xiàn)狀制定人性而適用的制度；管理人員不應(yīng)只注意完成任務(wù)，而應(yīng)把重點(diǎn)放在關(guān)心人和滿足人的需要上，要 重視人際關(guān)系，要培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感；管理人員應(yīng)多在員工與管理當(dāng)局之間發(fā)揮溝通聯(lián)絡(luò)的作用；要在企業(yè)實(shí)行“參與式”管理，吸引員工在不同程度上參與企業(yè)決策的研討。 案例三： 小何的疑問(wèn) 小何是某公司一名業(yè)務(wù)員，平時(shí)工作勤懇、努力、很有激情，是公司的模范業(yè)務(wù)員。但是經(jīng)過(guò)最近一次的工資改革過(guò)后，雖然工資沒(méi)有大的起伏但卻明顯的感覺(jué)到工作積極性沒(méi)有以前高了，小何很少和公司領(lǐng)導(dǎo)溝通，領(lǐng)導(dǎo)也很想了解小何的對(duì)這次工資改革的看法，就叫小何的經(jīng)理和小何作了一次深談。 問(wèn)題： 1公司為什么要進(jìn)行薪酬制度政革？ 答案要點(diǎn) ：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的變化，原有的薪酬制度已不適合現(xiàn)在的發(fā)展，具體結(jié)合案例闡述。 答：薪酬制度是人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。所謂薪酬管理是指組織管理者對(duì)員工的薪酬形式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級(jí)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進(jìn)行指定和調(diào)節(jié)。它的主要內(nèi)容包羅目標(biāo)設(shè)定、薪酬政策選擇、薪酬計(jì)劃指定和新酬結(jié)構(gòu)調(diào)整四個(gè)方面。現(xiàn)代新酬制度的基本形式可以歸納為四種：崗位（職務(wù)）工資制、技能（職能）工資制、績(jī)效工資制和結(jié)構(gòu)工資制。四種類型的工資形式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，分別適用于不同的組織和工種。薪酬管理的目標(biāo)有三個(gè)：吸引和留住人才、激勵(lì)員工，以及引導(dǎo)員工與 組織保持相同的發(fā)展目標(biāo)。 2公司新酬制度改革和工作積極性有何聯(lián)系？ 答案要點(diǎn)建立合理的績(jī)效考核與薪酬管理制度是調(diào)動(dòng)工作積極性的關(guān)健具體見(jiàn)范例 P149 答：公司新酬制度改革和工作積極性的關(guān)系密切，因?yàn)槲页曛贫扔幸韵氯齻€(gè)功能： （ 1）補(bǔ)償功能。員工在勞動(dòng)過(guò)程中要消耗體力和腦力，如果現(xiàn)在不對(duì)之進(jìn)行相應(yīng)的補(bǔ)償，勞動(dòng)能力就得不到恢復(fù)，員工就無(wú)法繼續(xù)進(jìn)行勞動(dòng)。同時(shí)，員工還可以將部分薪酬用于學(xué)習(xí)和鍛煉，以增強(qiáng)勞動(dòng)能力，從而實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力的增值再生產(chǎn)。 （ 2）激勵(lì)功能?，F(xiàn)在激勵(lì)理論認(rèn)為，人的五種基本需求，即生理需求，安全需求， 杜會(huì)需求，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。人的行為在很大程度上的是為滿足這些基本需求而產(chǎn)生的。因此，滿足人的基本需求，是激勵(lì)人努力工作的有效方法。薪酬的激勵(lì)功能就在于它是全面滿足員工及其家庭的基本生活需求，使員工產(chǎn)生安全感和對(duì)預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)的心理保障意識(shí)，從而增加對(duì)清夜的歸宿感，而且還可以滿足員工追求承認(rèn)、成就等更高程次的需求，從而提高員工的勞動(dòng)積極性。 （ 3）調(diào)節(jié)功能。薪酬的差異可以促進(jìn)人力資源的合理流動(dòng)和配置。在組織內(nèi)部，不同部門，不同崗位之間由于工作不同，客觀存在著勞動(dòng)強(qiáng)度、工作條件的多別。員工由于愿意到勞動(dòng)強(qiáng)度 小、勞動(dòng)工作條件好的部門和崗位去工作，就會(huì)出現(xiàn)有些部門或崗位勞動(dòng)力供不應(yīng)求，而另一些部門或崗位勞動(dòng)力供大于求的現(xiàn)象。為了消除這個(gè)現(xiàn)象，組織得以通過(guò)調(diào)整部門薪酬水平來(lái)引導(dǎo)人員流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置。另外，組織還可以利用薪酬的差異從市場(chǎng)上吸引急需的人才。 3小何情緒低落的原因是什么，如果你是公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)小何的工作積極性？ 答案要點(diǎn)：結(jié)合實(shí)際（結(jié)合本案例）建立合理的績(jī)效考核與薪酬管理制度（自圓其說(shuō)）參考 P155 答：小何情緒低落的原因是在新薪酬改革的過(guò)程中公司沒(méi)有遵循薪酬制度設(shè)計(jì)的基本原則，也沒(méi)有 按照料學(xué)的方法來(lái)對(duì)薪酬制度進(jìn)行設(shè)計(jì)，造成薪酬制度不科學(xué)沒(méi)有起到激勵(lì)和調(diào)節(jié)的作用。反而增加了員工的工作壓力，降低了勞動(dòng)積極性。 公司要調(diào)動(dòng)員工的積極性，在制定薪酬制度時(shí)必須遵守以下四項(xiàng)基本原則： （ 1）按勞取酬原則：按勞取酬原則要求以勞動(dòng)為尺度按照勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行報(bào)酬分配。 （ 2）同工同酬原則：同工同酬原則要求對(duì)從事相同工作的員工支付同樣的報(bào)酬。 （ 3）外部平衡原則： :外部平衡原則要求一個(gè)組織的工資水平應(yīng)與其他同類組織的工資水平大體保持平衡。 （ 4）合法保障原則：合法保障原則要求組織的工資制度必須符合國(guó)家 的法律、法規(guī)和政策 實(shí)例四：惠普公司的人為本管理 1992年美國(guó)《幸?！冯s志 500名最大工業(yè)企業(yè)排名中，美國(guó)惠普公司排名第四十二位。資產(chǎn) 137億美元，銷售額 億美元，利潤(rùn)為 ?；萜展臼鞘澜缱畲蟮碾娮訖z測(cè)和測(cè)量?jī)x器公司，微型計(jì)算機(jī)產(chǎn)量位居美國(guó)第二。 惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的許多經(jīng)理看來(lái)，靠的是它重視人的宗旨?；萜展镜倪@種重視人的宗旨不但源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，而且還不斷地進(jìn)行自我更新。 問(wèn)題： 1惠普公司創(chuàng)始人休利特對(duì)員工進(jìn)行了哪些靈活的管理方式？在 他的管理中體現(xiàn)了怎樣的企業(yè)道德和社 會(huì)責(zé)任？ 惠普公司的堅(jiān)持以人為本的管理 ，重視人的宗旨 。 惠普公司“人為本管理”宗旨的具體體現(xiàn)是關(guān)心人、重視人、尊重人，就要關(guān)心人。并且采用 終身聘任制；重視職工培訓(xùn)；提倡職工自主創(chuàng)新。 惠普公司里，導(dǎo)者總是同自己的下在領(lǐng)屬打成一片，他們關(guān)心職工，鼓勵(lì)職工，使職工們感到自己的工作成績(jī)得到了承認(rèn)，自已受到了重視?；萜找哺侨绱耍萜展镜穆毠ざ嗍?工程 技術(shù)人員，而也是由 工程 技術(shù)人員來(lái)管理，是其公司業(yè)務(wù)技術(shù)因這性強(qiáng)的原因造成的?；萜展驹诠芾砩弦部紤]到職工的自主創(chuàng)新。 管理中企業(yè)道德和社會(huì)責(zé)任體現(xiàn)在：注重人才發(fā)展；關(guān)心職工利益； 重視職工福利并從一些細(xì)節(jié)上體現(xiàn)了公司對(duì)員工關(guān)懷備至，比如員工生日禮物等。 2作為全球有名的大企業(yè)，惠普公司關(guān)心內(nèi)部員工的做法有何意 義，如果你是惠普公司領(lǐng)導(dǎo)，你還打算在哪些方面體現(xiàn)企業(yè)的道德？ 尊重與信任 是 企業(yè)管理的第一宗旨。員工只有感覺(jué)到自己被尊重、被信任，才會(huì)竭盡全力地為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的 聰明才智。 而惠普公司做到了從細(xì)節(jié)處關(guān)心內(nèi)部員工。 企業(yè)任何時(shí)候都要以人為本， 激發(fā)了員工的主人翁意識(shí)，員工關(guān)心公司就 會(huì) 像關(guān)心自己一樣 ，所以還應(yīng)該加強(qiáng)以下方面： 一 要 不斷更新留住人才的制度，及時(shí)把握員工的具體想法。每個(gè)階段的每個(gè)員工的想法都是不同的，激勵(lì)的方式也應(yīng)隨之進(jìn)行相應(yīng)的改變。 二是鼓勵(lì)和幫助員工學(xué)習(xí)第二技能，以應(yīng)對(duì)各種變化。隨著外界的變化，員工的工作性質(zhì)隨時(shí)都有可能改變。這就需要對(duì)員工進(jìn)行卓有成效的鼓勵(lì)，并為嘗試不同領(lǐng)域而創(chuàng)造條件。安捷倫尊重每一個(gè)員工，并對(duì)他們的個(gè)人發(fā)展負(fù)責(zé) 三是 肯定人格尊嚴(yán)，對(duì)人保持 不變的尊重。人格尊嚴(yán)主要包括： （ 1） 和諧 的工作環(huán)境； （ 2）明確的個(gè)人前途； （ 3）開放的溝通渠道； （ 4）足夠的隱私空間； （ 5）充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)； （ 6）平和的離職安排。 案例 惠普公司的組織文化 惠普公司是世界上最大的電腦公司之一。早在 1997 年，其計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)收入就占其總收入的 80％以上，僅次于 IBM?；萜展疽彩侨蛑碾娮訙y(cè)試測(cè)量?jī)x器公司，它擁有 29000 種 案例問(wèn)題： 7．根據(jù)本案例，休利特認(rèn)為員工是（ C ）。 （ C ）。 ，體現(xiàn)了（ B ）思想。 ，惠普公司非常注重員工的（ C ）。