【文章內(nèi)容簡介】 極小，因?yàn)槿看欢紝⒃谕凰蜃鳂I(yè)，其獲得好的捕撈量的機(jī)會(huì)也相差無幾。這樣就形成了許多小作業(yè)者以幾乎同樣的成本在作業(yè)。 有的時(shí)候，盡管存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，高運(yùn)輸成本仍限制著高效率工廠的規(guī)模及生產(chǎn)地點(diǎn)。抵消規(guī)模經(jīng)濟(jì)性的運(yùn)輸成本，決定了工廠產(chǎn)品的銷售半徑。比如說，把上海生產(chǎn)的膨化食品用汽車運(yùn)輸?shù)綎|北去銷售，高昂的運(yùn)輸費(fèi)就限制了這種可能性。如果不是我孤陋寡 聞，僅僅生產(chǎn)泡沫的企業(yè)是絕對不可能成為一家跨國大公司的，因?yàn)樾袠I(yè)結(jié)構(gòu)就已經(jīng)限制了它的擴(kuò)張。 還有些時(shí)候，雖然在生產(chǎn)過程中可能存在內(nèi)在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，這種經(jīng)濟(jì)性可能會(huì)因?yàn)閹齑娉杀据^大或銷售波動(dòng)而無法獲得。在這種情況下生產(chǎn)只能忽高忽低，這與大規(guī)模、資本密集、要求連續(xù)運(yùn)行的設(shè)備的要求是相反的。同樣，如果銷售極不穩(wěn)定且大幅度波動(dòng)，擁有大規(guī)模設(shè)備的企業(yè)則不比較小的、更靈活的企業(yè)更有效。小規(guī)模、低專業(yè)化的設(shè)備或分銷系統(tǒng)通常在轉(zhuǎn)產(chǎn)方面比大的、專業(yè)性程度高的企業(yè)更靈活，雖然在穩(wěn)定運(yùn)行情況下，小企業(yè)的運(yùn)行成本要高些。比如說，在 服裝行業(yè)就是這樣，流行趨勢變化多端、時(shí)尚潮流難以捉摸，這就要求企業(yè)要有靈活性，具有快速反應(yīng)能力。還要注意到，頻繁的花色變化是造成競爭的基本因素。在這種情況下，造成領(lǐng)先時(shí)間變短，一個(gè)大企業(yè)可能比小企業(yè)效率低。 不可否認(rèn)，民營企業(yè)大部分都是技術(shù)含量低、管理水平差、競爭力不強(qiáng)，不過從某種意義上來說，民營企業(yè)所在的大部分行業(yè)的進(jìn)入壁壘比較低，利潤空間有限的缺點(diǎn)也正是其優(yōu)勢所在。那就是，尋找一個(gè)市場狹小的空隙，人不做我做，自然多多少少總有一些民企可以生存下來。這點(diǎn)倒挺像猶太民族，只要能夠自己當(dāng)家作主，就是在一片荒漠建 立國家，也要在逆境中求生存，欲與天公試比高，讓沙漠變綠洲。 再從社會(huì)文化的角度看，民營企業(yè)家大部分都是出身于社會(huì)中下層甚至是低層，這種從下層環(huán)境鍛煉出的強(qiáng)烈的生存欲望刺激了人的斗志。這使掙扎于底層的人有一種自發(fā)向上求生拼搏的意志。正是因?yàn)檫@樣，民營企業(yè)往往有著一種奮發(fā)向上、不畏艱難的勇氣和韌性，尤其可貴的是，企業(yè)在一定程度上有著一種自我完善、不斷克服自身缺陷的勇氣，這是民營企業(yè)的一大優(yōu)勢，恰恰也是我們民族經(jīng)濟(jì)騰飛的最大希望。 中國一向有家文化的傳統(tǒng)，在這個(gè)社會(huì)背景下， 95%的民營企業(yè)都脫離不了家族型企業(yè)的形 態(tài)，在本節(jié)，我們討論一下民營企業(yè)的第二大優(yōu)勢，家族企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)。不過我們在這里要注意到的是，家族企業(yè)與家族化管理是不同的概念，在本書的后續(xù)章節(jié)，我們會(huì)有詳細(xì)的闡釋。家族企業(yè)的優(yōu)勢表現(xiàn)在下面幾點(diǎn)： 1）在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)報(bào)酬，能夠在很短的時(shí)期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快的完成原始資本的積累。家族企業(yè)的創(chuàng)立者或繼承者，往往以其較大的股份、較高的輩分或獨(dú)特的個(gè)人魅力，在家族企業(yè)中扮演著家長的11 角 色。家長依托家族的血緣關(guān)系，將企業(yè)的決策權(quán)集中在自己手中或家族內(nèi)部，從而建立了集中、穩(wěn)定而強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)體。 2）家族往往還是家族式企業(yè)融資來源的最初渠道。中國當(dāng)前的金融體制主要是為國有企業(yè)服務(wù)的，家族企業(yè)的融資渠道相對單一，通常是利用家族式的網(wǎng)絡(luò)。創(chuàng)業(yè)時(shí)期企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)無疑偏大，而家族資金的介入實(shí)際上承擔(dān)了類似高科技發(fā)展中的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資資金的作用。根據(jù)調(diào)查，我國私營企業(yè)的開辦資金最主要來自于企業(yè)主本人原來的勞動(dòng)或經(jīng)營積累的占 %，親友借款的占 %4。這一點(diǎn)在李書福、南存輝等江浙一帶家族企業(yè)中體現(xiàn) 得非常突出，這些人身后往往站著一大批“隱身富豪”，使得他們的企業(yè)從來就不缺乏資金的支持。 3）在迅速變動(dòng)的環(huán)境中，家族企業(yè)的運(yùn)作成本相對較低。家族的管理模式不僅有利于前期降低生產(chǎn)成本，而且從最初創(chuàng)業(yè)的意義上說，家族化經(jīng)營的協(xié)調(diào)成本也相對較低。再加上有家族觀念的約束，信任度一開始就能達(dá)到一定水平，所以企業(yè)經(jīng)營過程中的監(jiān)督成本也相對較低。由于決策者與管理者均為家族中人，信息的傳遞極為快捷，遇到問題時(shí)可及時(shí)處理，無須先請示匯報(bào)。由于家族是利益的共同體，基本不存在內(nèi)耗，從而能提高效率。在企業(yè)資金困難時(shí)，家族人員還可 以不計(jì)報(bào)酬地工作，在一定程度上緩解企業(yè)在資金上的壓力。比如藍(lán)招衍、藍(lán)招寶兄弟創(chuàng)辦的珍禽公司，如果沒有哥哥招衍早期在精神、物質(zhì)、技術(shù)等各方面的支持，招寶恐怕早就支持不住了 5。 4）家族管理有利于企業(yè)降低監(jiān)控成本，因此家族企業(yè)的總代理成本相對于其他類型的企業(yè)低。家族成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系，使家族企業(yè)具有強(qiáng)烈的凝聚力，加上心理契約成本較低，再加上經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的合一，家族企業(yè)的總代理成本可能較非家族企業(yè)為低。比如，浙江天通股份的潘廣通、潘建清父子“子主外，父主內(nèi)”的家族企業(yè) 6。兒子的業(yè)績主要體現(xiàn)在使天通公司 發(fā)展成國內(nèi)軟磁行業(yè)的龍頭，國內(nèi)市場占有率達(dá) 35%以上。而只有高中學(xué)歷的父親則在小小的郭店鎮(zhèn)默默運(yùn)籌天通公司的制度安排，根據(jù)環(huán)境變化，改造企業(yè)。試想，如果不是基于血濃于水、親情無價(jià)的父子關(guān)系，那么小潘恐怕不會(huì)安心在外東擋西殺 “打天下”， 公司要想做大實(shí)屬不易；而沒有老潘如此殫精竭慮的實(shí)現(xiàn)家族控股，小潘忙了半天很可能要“為他人作嫁衣裳”。 目前的職業(yè)經(jīng)理人階層的缺乏和信用環(huán)境的惡化，導(dǎo)致民營企業(yè)家不敢貿(mào)然選擇外部經(jīng)理人員進(jìn)入。民營企業(yè)的所有者在選擇經(jīng)理人員時(shí)的基本準(zhǔn)則通常是，民營企業(yè)所選擇的經(jīng)理人員首先必須是 可信的，如果不可信，那么經(jīng)營管理能力越強(qiáng)，可能對于企業(yè)所有者造成的損害也就越大。清晰、穩(wěn)定的法制環(huán)境，透明的職業(yè)經(jīng)理人評價(jià)體系，都是促使企業(yè)所有者和經(jīng)理人之間建立信任關(guān)系的基礎(chǔ)。但是，目前這些方面的條件并不具備，企業(yè)的所有者在這種狀況下只能轉(zhuǎn)而選擇家族之內(nèi)的可信人員參與經(jīng)營?！俺壗獍浴钡陌l(fā)明人梁肇新創(chuàng)業(yè)之初的“反家族情結(jié)”，就讓他在合作者手上吃盡了苦頭，直到后來任用妻子王周宇，才使企業(yè)開始走上正軌。 我們再來詳細(xì)解釋一下什么是外聘經(jīng)理人的代理成本。 民營企業(yè)所有者在某個(gè)崗位，就有與這個(gè)崗位相關(guān)的關(guān)系資源， 一旦離開這個(gè)崗位，則與這個(gè)崗位相關(guān)的關(guān)系資源就會(huì)逐漸喪失。雖然民營企業(yè)所有者以前在這個(gè)崗位工作多年，交了不少朋友，但離開一兩年就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來的朋友有的調(diào)離、有的退休、有的去世、有的坐牢、有的出國，總之，人都換了。而這些新人，民營企業(yè)所有者并不認(rèn)識(shí)。誰認(rèn)識(shí)？民營企業(yè)所有者派到那個(gè)崗位的人（雖然他是民營企業(yè)所有者的雇員）認(rèn)識(shí)，他與這些新的關(guān)系戶有很密切的關(guān)系，盡管為建立這些關(guān)系而支付的請客送禮的費(fèi)用是民營企業(yè)所有者支付 4數(shù)據(jù)來源于錢壽海所著《新經(jīng)濟(jì)背景下家族企業(yè)的管理創(chuàng)新》，家族企業(yè)國際研討會(huì)論文， ：//5詳見《財(cái)富時(shí)報(bào)》 2020 年 2 月 28 日，《 10 個(gè)山雞蛋“孵出”千萬元資產(chǎn)》 6詳見《北京青年報(bào)》 2020 年 1 月 19 日《潘廣通父子股市創(chuàng)富身價(jià)驟增》 12 的，但別人并不認(rèn)識(shí)民營企業(yè)所有者，只認(rèn)識(shí)他，這些關(guān)系資源都屬于他，而不屬于民營企業(yè)所有者，盡管 民營企業(yè)所有者是老板。所謂兩權(quán)分離，就是將決策權(quán)交給別人，盡管這些權(quán)力原來屬于民營企業(yè)所有者，因?yàn)槠髽I(yè)是民營企業(yè)所有者的，但這些權(quán)力現(xiàn)在由他來支配。 因此，對所有者來說，自然就面臨一個(gè)代理成本問題。代理成本至少包括以下幾個(gè)方面： 1．所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督成本。民營企業(yè)所有者派一個(gè)外人去經(jīng)營和管理民營企業(yè)所有者那幾百萬甚至幾千萬資金，民營企業(yè)所有者能放心嗎？當(dāng)然不放心。不放心就要加強(qiáng)監(jiān)管，監(jiān)管的辦法很多，如審計(jì)、查賬、派財(cái)務(wù)人員等等。所有這些都需要付出代價(jià)，這些代價(jià)就是監(jiān)督成本。 2．經(jīng)營者偷懶給企業(yè)造成 的損失。民營企業(yè)所有者派到經(jīng)理崗位上的那個(gè)人的確是個(gè)人才，的確很有經(jīng)營能力，但他有力不出怎么辦？由于企業(yè)不是他的，也由于激勵(lì)和約束機(jī)制不到位，他對工作不盡職盡責(zé)，由此喪失了很多機(jī)會(huì)，給企業(yè)造成較大損失。 3．經(jīng)營者“損公肥私”給企業(yè)造成的損失。比如，巨人集團(tuán)的失敗，在財(cái)務(wù)上有兩根導(dǎo)火線，一是巨人大廈的資金短缺，一是康元公司的資金流失?？翟驹臼怯墒酚裰娣ㄈ舜?，為調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的積極性，讓職業(yè)經(jīng)理人兼任法人代表。經(jīng)營者利用史玉柱下放的權(quán)力，到處濫簽合同，簽合同的目的是為了得到好處費(fèi)。結(jié)果，經(jīng)營者拿到一大 筆好處費(fèi)后便逃之夭夭，而康元公司的老板史玉柱則蒙受巨大的損失 7。 我們假設(shè)家族成員決策能力為 60分，非家族成員決策能力為 80分，似乎應(yīng)該把這個(gè)崗位交給非家族成員。然而，一項(xiàng)正確的決策，不僅僅需要知識(shí)和信息資源作支撐，還需要人們對企業(yè)資產(chǎn)以及企業(yè)的整個(gè)發(fā)展發(fā)自內(nèi)心的關(guān)心。家族成員對企業(yè)的關(guān)心是不言而喻的，他們把企業(yè)的資產(chǎn)當(dāng)作自己的生命，甚至看成比自己的生命更重要；他們把企業(yè)看成自己的孩子，看到企業(yè)發(fā)展壯大，就像看到自己孩子茁壯成長一樣高興；看到企業(yè)有任何的損失，有任何的挫折和失敗，就吃不好，睡不香，格外傷心。 這種關(guān)心，也是企業(yè)的一種資源，筆者將這種資源稱為關(guān)心資源。正確的決策，是信息資源和關(guān)心資源兩種資源的產(chǎn)物。僅僅有知識(shí)和信息資源是不能保證科學(xué)決策的。 例如，某企業(yè)設(shè)備更新，既可以買 A 設(shè)備，也可以買 B 設(shè)備，兩種設(shè)備質(zhì)量和性能相當(dāng)， A 設(shè)備售價(jià) 100 萬元，無回扣； B 設(shè)備售價(jià) 150 萬元，有 10 萬元回扣，設(shè)備工程師憑借他的知識(shí)和信息，完全可以作出正確判斷，即買 A 設(shè)備，但他實(shí)際的決策并不是買 A 設(shè)備，而是買 B 設(shè)備，因?yàn)閮r(jià)格便宜是企業(yè)的目標(biāo)、是老板的目標(biāo)， 10 萬元回扣才是他的目標(biāo)。 如果在工程師這個(gè)崗位上的不是外人，而是家 族成員，他的目標(biāo)與老板的目標(biāo)是一致的，他絕不會(huì)作出選擇 B 設(shè)備的決策，他肯定會(huì)選擇 A 設(shè)備。之所以有這種差異，因?yàn)榍罢咧挥兄R(shí)和信息資源，而沒有對企業(yè)的關(guān)心資源，后者擁有的知識(shí)和信息資源可能不如前者，但后者擁有對企業(yè)的關(guān)心資源，為保證企業(yè)的正確決策，關(guān)心資源有時(shí)比知識(shí)和信息資源更重要。 上述實(shí)例還可以細(xì)化：有 A、 B、 C 三種設(shè)備。 A、 B 兩種設(shè)備價(jià)格都是 100 萬元，兩種設(shè)備性能相近，只是 B 設(shè)備的使用壽命比 A 設(shè)備低 10%， A 設(shè)備可使用 10 年， B 設(shè)備只能使用 9 年，兩種設(shè)備都沒有回扣； C 設(shè)備的性能與 A設(shè)備相當(dāng)，但價(jià)格比 A、 B 兩種設(shè)備高出 50萬元。在 A、 B、 C 三種設(shè)備之間，最值得選擇的是 A設(shè)備，要能作出這種選擇，既要有關(guān)心資源，又要有較好的知識(shí)和信息資源；一個(gè)做工程師的家族成員，雖然有高的關(guān)心程度，但因知識(shí)局限和信息資源的不夠，結(jié)果他選擇的是 B 設(shè)備，沒有選擇 A 設(shè)備，即他沒有作出最佳決策，他作出了次佳決策；一個(gè)非家族成員的工程師，他有淵博的知識(shí)和信息資源，但可能會(huì)對這個(gè)事情漠不關(guān)心，結(jié)果他選擇的是 C 設(shè)備。 這說明，在一定情況下，家族管理雖然不能實(shí)現(xiàn)最佳決策，但能做到次佳決策，一般不 7詳見《中外管理》 2020 年第 1 期《家族企業(yè)生而有道》 13 會(huì)作出最差決策；外部人員只有能力，而沒有對企 業(yè)的歸屬感，有可能作出的是最差決策。 國外的中小民營企業(yè)也是這樣。根據(jù)美國學(xué)者的一項(xiàng)調(diào)查，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，正在迅速形成一個(gè)個(gè)人創(chuàng)業(yè)“爆炸”的大趨勢。以美國為例， 1950 年創(chuàng)辦新企業(yè) 93000 家；到了 20 世紀(jì) 80 年代時(shí)，就發(fā)展到年創(chuàng)辦新企業(yè) 60 萬家，所有新的就業(yè)機(jī)會(huì)近 2/3 是由雇用人數(shù)不超過 20 人的小企業(yè)創(chuàng)造的 8；正是這些小企業(yè)而不是大企業(yè)，不僅給絕大多數(shù)人創(chuàng)造了就業(yè)機(jī)會(huì)，而且生產(chǎn)了絕大多數(shù)的國民經(jīng)濟(jì)產(chǎn)值，表現(xiàn)出極高的生產(chǎn)效率和極強(qiáng)的創(chuàng)新精神。 第三節(jié) 民營企業(yè)的弱點(diǎn) 不過在對國有公司與民營經(jīng)濟(jì)的重新 審視中，可以發(fā)現(xiàn)，不管是從資本規(guī)模意義上來說，還是從技術(shù)與市場的角度來看，民營經(jīng)濟(jì)的力量仍然是如此的弱小。 在 2020 年 2 月 21 日的《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》上刊登的 2020年度中國企業(yè) 500強(qiáng)排行榜上，非常明顯地展現(xiàn)出民營企業(yè)的弱小這一特征：國有資本在這個(gè)排行榜上占了絕對性的 98％的份額，國家通過對政策和資源的雙重掌控，牢牢地控制著經(jīng)濟(jì)的走向， 500強(qiáng)的營業(yè)收入總額占當(dāng)年國內(nèi)生產(chǎn)總值 1167 億元的 77％，比上一年上升了 ％。在 500強(qiáng)方陣，總資產(chǎn)排名前五位的全部是國有銀行，其中，工商銀行以 52791 億元名列第一 ，其后依次是中國銀行、中國建設(shè)銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行和國家開發(fā)銀行。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，可以認(rèn)為，國有大公司漸成經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)的趨勢十分明顯，中國企業(yè) 500 強(qiáng)依然幾乎是一場國有或國有控股大企業(yè)的盛會(huì)。而這些企業(yè)都或多或少地帶有壟斷色彩。因而有學(xué)者擔(dān)憂，規(guī)模日益龐大的國有企業(yè)，使整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)和金融風(fēng)險(xiǎn)都趨于集中，甚至有可能發(fā)展到整個(gè)國家的命運(yùn)被幾個(gè)國有企業(yè)的生死決定的地步。 根據(jù)中國企業(yè)家協(xié)會(huì)公布的《中國企業(yè)發(fā)展報(bào)告 2020》中的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，在中國企業(yè) 500強(qiáng)中，民營公司占到了 74 家，資產(chǎn)總額 4640 億元，還不到中國工商銀行的 1/10，占 500強(qiáng)資產(chǎn)總額的 64％。這個(gè)資產(chǎn)份額如此清晰地彰現(xiàn)出如下事實(shí)：民營公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有成為國民經(jīng)濟(jì)的主體性力量，這也是為什么中國民營企業(yè)迄今沒有誕生國際品牌和國際級企業(yè)家的緣由。 如果將中國 500 強(qiáng)與《財(cái)富》雜志評出的世界 500強(qiáng)進(jìn)行一次比較，我們可以發(fā)現(xiàn)，世界范圍內(nèi)贏利能力好的行業(yè)主要集中在汽車、食品、電子電器、建材、工農(nóng)業(yè)設(shè)備、零售、貿(mào)易、銀行、保險(xiǎn)、制藥等競爭性行業(yè)，而中國則主要集中在電信、鋼鐵、石油、天然氣開采與石化業(yè)、電