【文章內(nèi)容簡介】 則 11 第三類原則 發(fā)展員工與事業(yè) 夥伴，以為組織創(chuàng)造價值 「豐田模式」中包括專門設(shè)計以促成員工持續(xù)改善與持續(xù) 發(fā)展的一套工具，舉例而言，「單件流程作業(yè)」是一個要求非 常高的流程，讓需要立即解決的問題快速浮現(xiàn)－－否則後續(xù)的 生產(chǎn)流程就會停擺，這很適合豐田的員工發(fā)展目標(biāo)，因為它使 員工產(chǎn)生因應(yīng)事業(yè)問題所需要的急迫感。豐田公司管理階層的 看法是，他們建造的是人員，不是汽車。 原則 9 ： 栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者， 並使他們能教導(dǎo)其他員工 寧願從組織內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，而不是從組織外聘僱。 不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)視為只是完成工作和具備良好的人 際關(guān)係技巧，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模範(fàn)。 一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對日常工作有鉅細靡遺的了解， 方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。 透過人員投入朝向目標(biāo)，而達成高品質(zhì)、低成本、最短 前置期等目標(biāo)。 兼顧「顧客至上」理念。 原則 10： 栽培與發(fā)展信奉公司理念的傑出人才與團隊 創(chuàng)造堅實穩(wěn)固的文化，使公司的價值觀與信念普及並 延續(xù)多年。 訓(xùn)練傑出的個人與團隊以實現(xiàn)公司理念，達成傑出成果。 非常努力地持續(xù)強化公司文化。 運用跨部門團隊以改善品質(zhì)與生產(chǎn)力，解決困難的技術(shù)性問題，以改進流程。所謂授權(quán)，係指員工使用公司的工具以改善公司營運。 持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團隊合作方式達成共同目標(biāo)， 團隊合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。 原則 11： 重視公司的事業(yè)夥伴與供應(yīng)商網(wǎng)路，挑戰(zhàn)它們，並幫助它們改善 重視你的事業(yè)夥伴與供應(yīng)商，把它們視為你的事業(yè)的延伸。 挑戰(zhàn)你的外部事業(yè)夥伴，要求它們成長與發(fā)展，這種態(tài)度 顯示你重視它們。對它們訂定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，並幫助它 們達成這些目標(biāo)。 和供應(yīng)商形成夥伴關(guān)係，但維持本身內(nèi)部的能力。 第四類原則 持續(xù)解決根本問題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動力 「豐田模式」的最高境界是組織型學(xué)習(xí)，豐田的 持續(xù)學(xué)習(xí)制度重心在於辨識問題的根源，並預(yù)防問題 的發(fā)生。深入分析、省思、與溝通所學(xué)到的教訓(xùn)與啟 示，並把所知的最佳實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，方能持續(xù)改善。 內(nèi)容 ： 原則 12 原則 13 原則 14 原則 12： 親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況 (現(xiàn)地現(xiàn)物 ) 解決問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證實 資料，而不是根據(jù)他人所言及電腦螢?zāi)伙@示的東西來理 論化。 根據(jù)親自證實的資料來思考與敘述。 即使是高階經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會 對實際情況只有膚淺表面的了解。 原則 13： 決策不急躁，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選擇， 快速執(zhí)行決策 在還沒有周延考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一 個方向而循此單一途徑。一旦經(jīng)過周延考慮而選定途徑後 ，就要快速、但謹(jǐn)慎地採取行動。 在 『 根回 』 過程中，所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，一旦作出決定後，便應(yīng)該快速執(zhí)行。 寧可事前多花時間規(guī)劃，在執(zhí)行後就幾乎不會遭遇什麼問 題，不可草率決策，否則將會花許多時間在解決問題上。 良好的解決問題流程應(yīng)該包含規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、行動 （ PDCA）等四要素。 充分的最前線學(xué)習(xí)有助於決策。 原則 14： 透過不斷地省思與持續(xù)改善，以變成一個學(xué)習(xí)型組織 在建立穩(wěn)定的流程後，運用改善工具以找出導(dǎo)致缺乏效率 的根本原因，並應(yīng)用有效對策。 設(shè)計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間 與資源的浪費，一旦顯現(xiàn)浪費情形，要求員工運用改善流 程以去除浪費。 設(shè)立穩(wěn)定的人事、緩慢的升遷、及非常謹(jǐn)慎的接班人制度 ，以保護組織的知識庫。 使用「反省」作為重要的里程碑，在完成一計畫後，坦誠 檢討與辨識此計畫的所有缺點，找出避免相同錯誤再發(fā)生 的對策。 把最佳實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進學(xué)習(xí)，而不是在每個新計畫及 每位新經(jīng)理人上臺後，又重新發(fā)明新方法。 遇到問題時，找出根本原因，問五次「為什麼」 經(jīng)常發(fā)生的情形是使用「豐田生產(chǎn)制度」的各種工具， 但仍然只依循「豐田模式」中的少數(shù)幾項原則，其結(jié)果 將是績效指標(biāo)在短期躍升，但無法持久。相反地，組織 若實際實行整套的「豐田模式」原則，將會自然而然地 遵循「豐田生產(chǎn)制度」，產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢。 小結(jié)語： 第三部 把「豐田模式」應(yīng)用於你的組織 ? 運用「豐田模式」使技術(shù)型與服務(wù)型組織轉(zhuǎn)型 ? 借助豐田模式，建立你的精實學(xué)習(xí)型企業(yè) 運用「豐田模式」 使技術(shù)型與服務(wù)型組織轉(zhuǎn)型 ? 轉(zhuǎn)型運用 的要素 創(chuàng)意 「在製造工廠以外領(lǐng)域也可以應(yīng)用豐田生產(chǎn)制度，不過需要發(fā)揮一些創(chuàng)意。、把經(jīng)銷商查驗及維修所花費的時間由 60分鐘減少至 10分鐘。 張富士夫」 運用「豐田模式」 使技術(shù)型與服務(wù)型組織轉(zhuǎn)型 ? 人員的反應(yīng) ? 服務(wù)性組織辨識流程所遭遇的問題與解決方法 ? 創(chuàng)造無間斷流程 ? 改善研習(xí)營活動 ? 重點在於核心價值流程 ? 服務(wù)作業(yè)精實化實例 人員的反應(yīng) ? 豐田生產(chǎn)制度應(yīng)用於服務(wù)業(yè) 時，三類人員的反應(yīng) : ? 精實生產(chǎn)的狂熱者 :已經(jīng)實行而且獲致成效。 ? 主管決策者 : 滿意其結(jié)果。嘗試應(yīng)用於工程、採購、會計等流程。 指派一位經(jīng)理人進行了解。 ? ㄧ般人 : 認(rèn)為把流行的精實流程管理方法應(yīng)用於日常工作中，是非?；奶瓶尚Φ氖?。 服務(wù)性組織 辨識流程所遭遇的問題 ? 很難以繪製實質(zhì)產(chǎn)品製造轉(zhuǎn)化的流程方式來了解技術(shù)或服務(wù)性質(zhì)的工作流程。 ? 工作多半以計畫方式安排，每個計畫的規(guī)模、複雜程度、參與人員、前置期等各有不同。 從顧客著手，定義價值，然後繪製為顧客創(chuàng)造價值的流程。 實例 :會計查證價值流程 大部份資訊處於排隊等候處理：人員根據(jù)自己的時間表來作業(yè)、流程間缺乏協(xié)調(diào)，「資訊存貨」非實體存貨不易被察覺。主要議題在於時間的延遲。 服務(wù)性組織 辨識流程的解決方法 ? 創(chuàng)造無間斷流程 依據(jù)豐田生產(chǎn)制度的理想是達到 『 單件流程作業(yè) 無間斷緊密連結(jié)的流程 』 ，使製程任何問題及時顯現(xiàn)出來。 創(chuàng)造無間斷流