20xx電大人力資源管理形考(編輯修改稿)
2025-04-15 00:24 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 該系統(tǒng)特別重視與員工的溝通，體現(xiàn)了公司的人本管理思想 32. 阿莫可的職業(yè)管理系統(tǒng)中的一個關鍵的組成部分“教育”可以理解為（ ）。 使員工理解職業(yè)管理的重要性，并積極參與 33. 如果需要 \o 阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng) 阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)作進一步的改進，你可以提供什么樣的建議？（?。ａ槍μ幱诼殬I(yè)生涯不同時期的員工分別進行不同的管理； 針對不同類型的員工制定不同的職業(yè)生涯管理方案 2022年1月《人力資源管理》形考案例分析 形考一： 二、案例分析 《賈廠長的管人模式》 賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方。私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？……賈廠長皺起了眉頭。 問題：請用人力資源人本管理理論加以分析 答： 該案例中賈廠長只是根據(jù)慣例，主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)，有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長考慮到導致工人遲到的客觀情況，取消了遲到罰款的規(guī)定，受到了工人的好評。這說明在這個問題上，賈廠長尊重職工，關心職工，并滿足他們的需要，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，又有一種用“經(jīng)濟人”假設來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合“復雜人性觀”。 我認為賈廠長可以從以下幾個方面入手，解決目前遇到的困難： 把職工視為“組織人”，工人既是管理的主體，也是管理的客體。人作為管理的客體，從來都不是消極地接受領導，而表現(xiàn)為主動或被動、全部或部分地遵從管理主體的要求，甚至可以漠視或抵制管理主體的管理指令。因此，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理、行之有效的規(guī)章制度。 改善職工生活環(huán)境，加強配套設施建設，如為解決工人排隊洗澡的問題，廠里應徹底改造女澡堂；為解決職工遲到問題，興建家屬宿舍；為解決職工小孩無人帶問題，建設配套托兒所，以解決職工的后顧之憂。 在管理中應以激勵為主要方式，管理中應有物質(zhì)誘因和精神誘因，以刺激人們相應的需求，通過滿足工人們的需求以激勵他們，從而提高他們工作的積極性。 培育和發(fā)揮團隊精神，提高領導自身的影響力，并引導員工參與管理，對于新制度形成前，要廣泛聽取職工的意見，發(fā)揮員工的主人翁意識，在制度執(zhí)行前要廣泛宣傳動員，營造良好的組織氣氛。建立良好的溝通渠道，使管理者和被管理者在思想上和行動上達成共識。 積極開發(fā)人力資源，要合理配置人才，在人力資源規(guī)劃時應合理考慮性別結(jié)構、年齡結(jié)構。 總而言之，人本管理是現(xiàn)代管理的需要，只有這樣才能調(diào)動員工的工作積極性和主動性，才能發(fā)揮員工的主觀能動性，提高工作效率。 三、案例問答 《工作職責分歧》 一個機床操作工把大量機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。 問題： 對于服務工的投訴，你認為該如何解決？有何建議？ 如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生？ 根據(jù)工作分析理論，你認為該公司在管理上有何需改進之處？ 答： 接受服務工的投訴，給予服務工工作補貼。建議：在工作說明書中明確任務、注意時間安排。 進行工作分析，重新審核所有的工作說明書，并完善，使工作說明書有明確的工作任務、條款和時間，同時具有一定的機動性、靈活性，增加以下的條文： 1）對操作工來講，工作時間要保持機床周圍的清潔，如果因為工作不慎而造成周圍環(huán)境的污染，應該負責清潔責任。發(fā)生事情之后，也應及時上報。 2）對于服務工和勤雜工，要完成車間臨時安排的相關的任務和緊急性的任務。 改進之處： 1）根據(jù)實際情況，要合理分工、重新定位，保證工作的順利進行。 2）加強管理者的領導能力培訓，提高領導者的管理水準，提高處理突發(fā)事件的能力。 3）在工作分析時應讓基層代表，參與到工作分析工作小組，制定出科學合理的工作說明書。 形考二 二、案例分析 《飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤》 1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業(yè)蔓延。 問題：請用人力資源規(guī)劃和招聘理論加以分析。 答： 在市場經(jīng)濟條件下，人才才是企業(yè)的核心競爭力，我認為飛龍公司在人才方面的失誤可以歸納為兩個方面： 缺乏科學的人力資源規(guī)劃體系。人力資源規(guī)劃是指一個組織根據(jù)其戰(zhàn)略目標和人力資源現(xiàn)狀，為滿足未來對人力資源的數(shù)量與質(zhì)量上的需求，科學地預測環(huán)境變化中的人力資源需求和供給狀況，制定相應的獲取、利用、保持、開發(fā)的策略，以確保組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和個人價值體現(xiàn)的一系列活動。具體應從以下內(nèi)容進行規(guī)劃： 總體策劃、職務編制規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員招聘規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃以及預算規(guī)劃，這七大方面入手合理配置人才，儲備人才。案例中的飛龍集團在短短的四年間，快速膨脹，但由于沒有合理的人力資源規(guī)劃，他們并不知道需要多少人才、什么樣的人才，盲目地招聘，從而出現(xiàn)了員工素質(zhì)低下，人才結(jié)構不合理，部門發(fā)展不均衡。 因此，該公司應做好人力資源規(guī)劃工作，要對本企業(yè)所需的人才
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