【文章內容簡介】 的績效，同時還能鼓勵每位員工而不是經理人，為公司的成敗負責。既然希望他們負責，公司就必須授權員工和經理人去做更多獨立的決策，并且激勵他們找出方法來改善公司的運作及自己的工作。理想的企業(yè)文化能培養(yǎng)員工對所屬團隊和整個公司產生忠誠感。 二、 以贊美和金錢獎勵員工的成就，但持續(xù)提高績效的標準 19 世紀偉大的美國文學家和哲學家愛默生說得好，至少理論上是如此：“做好一件事所得到的最大獎勵，就是曾經做過這件事?！钡羰蔷凸ぷ鞫裕覀冞€需要其他更具體、更明顯的獎勵。我們必須賺錢維生，收入愈高，我們和家人就能夠 生活得愈舒適。事實上，雖然把工作做好可能讓我們心理上感到滿意，但若能夠因此加薪，或許可以激勵我們把工作做得更好。 長青計劃的研究顯示，“成功者”企業(yè)認同這些觀點，除了利用金錢酬勞來鼓勵員工創(chuàng)造更高的績效，同時也不忘滿足心理面的需求，公司會設計一些方案讓表現優(yōu)異的員工獲得公開的贊揚和升遷的機會。 三、 創(chuàng)造充滿挑戰(zhàn)、令人滿意又有趣的工作環(huán)境 就算公司的目的在創(chuàng)造高績效的文化，但是手段不能太嚴厲，也不能讓氣氛變得太沉悶，以免員工失去工作的樂趣。高績效和高焦慮的文化，兩者之間只一線之隔，如果企業(yè)領導人不小心逾越了這條界 限，就會身陷險境。 四、 建立并奉行明確的公司價值 企業(yè)的行為端正，業(yè)務發(fā)展才會好；如果價值信念薄弱或者根本沒有價值可言，最后將會摧毀企業(yè)。長青計劃的研究支持這樣的論點，因為研究結果顯示，“成功者”企業(yè)遵循“建立并奉行明確的價值體系”的準則。 當然，單是了解這個事實還不夠。公司的價值信念應經過深思熟慮，然后用明確有力的文字記載下來，成為企業(yè)文化這項管理實務重要的一部分。這些價值應該向每位員工說明，而且必須讓他們可以隨時很容易取得相關資料。無論是暗示或明示的方法，公司每次與員工溝通或是員工彼此的互動中，都應該融入這 些價值信念。 第 5章 組織結構要保持扁平迅速 理論上，官僚體系本身沒有錯。任何一個大型組織都一定需要一些程序和規(guī)定（官僚體系指的就是這些），才能夠順動作。但是再好的東西也可能出現過猶不及的情況。一旦官僚體系過度發(fā)展而阻礙了進步，或是冷卻了員工的熱誠、耗盡了他們的精力，那么官僚體系就變成明而迫切的危險，將會危及企業(yè)的成功。 長青計劃發(fā)現，在組織結構這項管理實務上表現杰出是所有“成功者”企業(yè)的四大共同特色之一，它們都盡量排除不必要的官僚化做法。這是時刻松懈不得的事。 每一個行業(yè)都會自然而然日趨復雜?？偸怯腥讼朐诂F在的各 項流程中，添加一些不容更的規(guī)則和程序，以持續(xù)保有目前的成果。這也顯示經理人希望能夠鞏固自己對流程的掌控?！俺晒φ摺逼髽I(yè)很明白這種愈來愈官僚化的趨勢，因此建立了一些制度防范。 USAA 保險公司稱這種做法為“油漆橋梁”。一旦漆好了一座橋梁，為了小心維護，你必須從另一端開始，重新把整座橋再漆一次。官僚體系也是如此：一旦你檢查完畢公司所有的核心流程，取消那些官僚化的麻煩做法之后，就應該回過關來，從第一項流程開始全部再檢查一次。否則，流程就會變得愈來愈復雜。 公司的成敗并不是因為是否采取某種特定的組織結構。無論公司的 組織結構是根據功能、地理區(qū)域或產品線來劃分，都沒有太大的差別。同樣地，是否讓各事業(yè)單位自負盈虧，是否允許新事業(yè)單位采用不同于既有的標準結構和流程，也都和企業(yè)的成功關聯(lián)不大。 但“成功者”都遵循組織結構的三項準則：去除多余的組織層級以及官僚化的結構和行為；促進公司彼此合作、交流信息；盡量讓最好的人才能夠上前線，讓最優(yōu)秀的第一線人員適得其所。 一、 去除多余的組織層級及官僚化結構和行為，簡化、簡化、再簡化 簡化公司的結構有很多好處，至少能夠迅速做出決定。我們常會發(fā)現，看似可行的構想卡在官僚化的公文往來中，慢慢從一張辦 公桌移到另一張辦公桌。等到這個構想獲得批準時，機會可能早已不再，或是讓競爭對手捷足先登。 “成功者”企業(yè)考慮構想是否可行的迅速很快，并且會對考慮的方式設定一些合理的限制。長青計劃的調查結果顯示，這些公司之所以能夠如此做，是因為將官僚的層級減至最少。 維持決策迅速的精簡結構還有一個額外的好處。由于這些公司考慮某項一個想法花費的時間并不長，管理階層投注的精力也不多，因此萬一需要改弦易轍，也不會太困難。但如果決策經過官僚組織的重重關卡，承載了沉重的負擔之后，往往會演變成“勢在必行”，如此一來執(zhí)行時反而很容易一團混 亂。 二、促進全公司的合作和信息交流 有些公司內部會有一些各踞山頭的派系，這些成員長期享有特權，也努力捍衛(wèi)自己的特權和地盤。就算公司并未出現派系掣肘的情形，也還是可能會有本位主義的問題。尤其是在大型企業(yè)界里，各個事業(yè)部之間以及事業(yè)部底下的各個部門之間競爭爭取公司有限資源，很能不成群結黨以共御外敵。新發(fā)明的技術和最佳管理實務最好都留在自家使用，憑什么要幫助其他部門贏得高級主管的贊許？ 這種信息藏私的情況即在第一線也屢見不鮮，尤其當部門內小組或單位的成員忠誠度很高時。不過這種藏私的主要原因往往是情緒性，而不是戰(zhàn) 略性的。這種敵我分明的情緒，很可能是圍繞著某個特別受歡迎的領班而產生，或者只是反映了工作環(huán)境里競爭激烈的陽剛氣息。 無論何時何地，一旦出現某些不容別人插手的地盤，就會影響整個公司的績效。長青計劃的研究顯示，許多“成功者”企業(yè)投注相當多的時間和精力來執(zhí)行促進全公司的合作和信息交流“這項原則，并且推動一些計劃來打破藩籬，讓各事業(yè)部和各事業(yè)部之間能夠互相合作、交流信息。有些公司還指派專人負責這項任務。他們就像海綿一樣，到各單位去搜集有關公司整體價值的各種消息。 二、 讓最好的人才上前線，讓最優(yōu)秀的第一線人員適得其所 如 果企業(yè)界的人士在數十年前看到這項準則，一定會搔搔頭，不知所措。把最優(yōu)秀的人才送上前線作戰(zhàn)，而不是讓他們高高在上發(fā)號施令，這種想法在過去看來似乎大錯特錯。但是長青計劃的研究發(fā)現，大多數“成功者”企業(yè)都是這樣做的。在這方面舊觀念和新觀念截然不同，也正是近年管理思潮經歷一場大革命的明證。 這些公司這么做，喉嚨不過是奉行本身的信念，認為公司的前途并非信賴于高級主管的聰明才智，而是信賴于經理人和員工的努力奉獻和創(chuàng)造力。為了讓他們發(fā)揮潛力，自由自在地創(chuàng)造和創(chuàng)新，“成功者”企業(yè)重新調整組織結構，減少指揮的層次，鏟除官僚作 風，這一切都是為了讓組織更精簡、更迅速、由第一線來帶動。 這些公司對“前線優(yōu)先”政策非常認真，它們不只是將最優(yōu)秀的明星級人才推上前線，也盡其所能地讓表現最好的第一線員工適得其所。 第三部分 四項次要管理事務 第 6章 留住優(yōu)秀人才 培養(yǎng)更多人才 維持企業(yè)成功的 4+2 方程式中，四項次要管理實務的第一項就是人才。長青計劃發(fā)現，“成功者”企業(yè)之所以成功，是因為在四項主要管理實務上表現上都很出色。長青計劃也發(fā)現，“成功者”企業(yè)對次要管理實務的投入之深，目的之明確，并不遜于四項主要管理實務。 組織的人才永遠不嫌多，“成功 者”企業(yè)不只在內部尋找人才，也從外面招聘人才，雖然外面的人才通常會比較貴。“成功者”企業(yè)兼并用升遷和向外求才這兩種做法，打破了企業(yè)只能在兩者中二選一的錯誤想法。同樣地，“成功者”企業(yè)也不認為“高績效企業(yè)文化”和“善待員工”只能二中選一，而會同時采用這兩種做法。 某些人才管理實務往往會被視為攸關企業(yè)成功與否的重要因素，但長青計劃的研究卻發(fā)現，這些管理實務其實并沒有那么重要。例如，人力資源部門的人員素質、公司是否有管理人才速成培訓計劃、正式的導師制度、 360 度績效評估制度等，都不是企業(yè)成功與否的重要決定因素。 在人才管理方面表現優(yōu)異的公司都很擅長以下四項準則：盡量選拔內