【文章內(nèi)容簡介】 鍵年代，這本由譯者郭進隆先生與天下文化出版公司付出極大的心力所完成的劃時代的巨著，不僅值得中國所有的管理者及領(lǐng)導(dǎo)者參考省思，也值得所有有心的中國人細讀，并身體力行，而成為真正的“學(xué)習(xí)者”。愿這本書能燃起我們更高的理想，擴大我們的格局，深廣我們的思考，進而從你我周遭開始，與人們共同學(xué)習(xí)。在這條新路起步的階段，容我引用證嚴法師的話與您共勉：“只要找到路，就不怕路遠 ?！? 第 01章 重圓破鏡 自幼我們就被教導(dǎo)把問題加以分解，把世界拆成片片段段來理解。這顯然能夠使復(fù)雜的問題容易處理，但是無形中，我們卻付出了巨大的代價 —— 全然失掉對“整體”的連屬感，也不了解自身行動所帶來的一連串后果。于是，當(dāng)我們想一窺全貌時，便努力重整心中的片段，試圖拼湊所有的碎片。但是就如物理學(xué)家 鮑姆（ David Bohm）所說的，這只是白費力氣；就像試著重新組合一面破鏡子的碎片，想要看清鏡中的真像。經(jīng)過一陣子努力，我們甚至干脆放棄一窺全貌的意圖。 這本書所提出的構(gòu)想與工具，就是要打破這個世界是由個別、不相關(guān)的力量所創(chuàng)造的幻覺。奠基于此，才能建立不斷創(chuàng)新、進步的“學(xué)習(xí)型組織”；在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。 學(xué)習(xí)，生命的泉源 財星雜志（ Fortune）曾經(jīng)指出：“拋棄那些陳舊的領(lǐng)導(dǎo)觀念吧！九十年代最成功的公司，將是那些建基于學(xué)習(xí)型組織的公司?！睔づ剖凸荆?Royal Dutch／ Shell）企畫主任德格（ Arie De Geus）說：“惟一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力?！碑?dāng)世界更息息相關(guān)、復(fù)雜多變時，學(xué)習(xí)能力也更要增強，才能適應(yīng)變局。企業(yè)不能再只靠像福特（ Henry Ford）、史?。?Alfred ）或華生（ ）那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業(yè) ，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。 學(xué)習(xí)型組織是可能的，因為每個人都是天生的學(xué)習(xí)者。我們不必教嬰孩學(xué)習(xí)，他們生來就是出色的學(xué)習(xí)者—— 學(xué)習(xí)行走、說話，甚至自己處理一些事情。學(xué)習(xí)不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有過這種經(jīng)驗：成為出色團體中的一分子；在這個團體中，一伙人以極不尋常的方式在一起工作，彼此信任、互補長短，為共同的大目標(biāo)全力以赴，而創(chuàng)造出驚人的成果。我曾遇見許多在運動、表演藝術(shù)，或在企業(yè)方面有過這一類團體經(jīng)驗的人，其中有許多人說，他們往后一直希望生命中 能再擁有這樣的美好經(jīng)驗。他們所體驗的，就是一種學(xué)習(xí)型組織的雛型。偉大的團體并不是從一開始就成功，而是透過學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造驚人成果所致。 全球企業(yè)正在形成一個共同學(xué)習(xí)的社會。各行各業(yè)中由一家獨霸的局面，例如 IBM、柯達（ Kodak）、寶鹼（ Procter＆ Gamble）、全錄（ Xerox）等已不復(fù)獨領(lǐng)風(fēng)騷。特別是在制造業(yè)，新興企業(yè)成長茁壯的例子愈來愈多。美國與歐洲的公司師法日本公司、而日本公司又師法韓國和歐洲的公司。同時意大利、澳洲、新加坡的公司現(xiàn)在都有很大的改善，并且產(chǎn)生全球性的影響力。 使我們朝向 學(xué)習(xí)型組織邁進的，還有其他更深層的社會動力，這種變化也是工業(yè)社會演進的一部分。人類的工作觀因物質(zhì)的豐足而逐漸改變，也就是從美國著名民意測驗專家楊克洛維琪（ Daniel Yankelovich）所稱的“工具性”工作觀（工作為達到目的之手段），轉(zhuǎn)變?yōu)檩^“精神面”的工作觀（尋求工作的“內(nèi)在價值”）。漢諾瓦保險公司（ Hanover Insurance）的總裁歐白恩（ BillO’ Brien）說：“我們祖父輩一個星期工作六天所賺的錢，只相當(dāng)于我們現(xiàn)在大多數(shù)人工作兩天的所得。大家渴望建立比遮風(fēng)避雨及滿足物質(zhì)需求層次更高的 組織，而這種熱望將不竭止，直到理想實踐?！? 愈來愈多有這種想法的組織領(lǐng)導(dǎo)者（雖然仍是少數(shù)）開始意識到，他們的努力將是這項深具意義的社會演進之一部分。頂尖的赫門米勒（ Herman Miller）家具公司總裁賽蒙（ Edward Simon）凱切直言：“為什么我們的工作不能變得更有意義？就我所見，企業(yè)是惟一有機會從根本來改善這個世界不公平現(xiàn)象的團體。但是首先，我們必須去除妨礙我們持續(xù)創(chuàng)造和學(xué)習(xí)的障礙?！? 或許大家現(xiàn)在才開始建立學(xué)習(xí)型組織最明顯的理由是，我們現(xiàn)在才了解這樣的組織所必須具備的能力。有很長的 一段時間，我們都好像在黑暗中摸索，直到近來座清了發(fā)展學(xué)習(xí)型組織的技術(shù)、知識和途徑，才稍露曙光。而精熟這幾項“修煉”，是創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織、揮別傳統(tǒng)威權(quán)控制型組織的先決要件。 發(fā)明與創(chuàng)新 1903 年 12 月，一個清冷的早晨，在北卡羅萊納州小鷹鎮(zhèn)，萊特兄弟發(fā)明了簡陋的飛行器，證實了動力飛行是可能的。飛機就此發(fā)明了，但是再過三十年，我們才發(fā)展出服務(wù)一般民眾的航空業(yè)。 當(dāng)一個新的構(gòu)想在實驗室被證實可行的時候，工程師稱之為“發(fā)明”（ invention），而只有當(dāng)它能夠以適當(dāng)?shù)囊?guī)模和切合實際的成本，穩(wěn)定地加以重復(fù)生產(chǎn)的時候，這個構(gòu)想才成為一項“創(chuàng)新”（ innovation）。有些創(chuàng)新，例如電話、數(shù)位電腦、飛機等，都屬于“基礎(chǔ)創(chuàng)新”。它們影響深遠，有些創(chuàng)造出全新的產(chǎn)業(yè)，有些使既有的產(chǎn)業(yè)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變。如果將此概念應(yīng)用在組織的演化及變革上，那么我們可以說，學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)被發(fā)明出來，但是還沒有達到創(chuàng)新的地步。 在工程上，當(dāng)一個構(gòu)想從發(fā)明演變成創(chuàng)新，必定會經(jīng)歷各種配合技術(shù)聚合的階段。這些關(guān)鍵技術(shù)往往都是在個別的范疇中單獨發(fā)展出來，逐漸聚合、相輔相成，才使得在實驗室中被證明行得通的構(gòu) 想，成為實用的創(chuàng)新。 萊特兄弟證實動力飛行是可能的，但是引導(dǎo)它進入商業(yè)航空的是麥道（ McDonnell Douglas）公司。他們于1935年推出的 DC— 3，是第一架在經(jīng)濟上滿足了商業(yè)航空、在科學(xué)上證實了空氣動力理論的飛機。在這三十年中（這是典型的基礎(chǔ)創(chuàng)新發(fā)展成熟所需時間），無數(shù)的商用飛行實驗均失敗了。就像學(xué)習(xí)型組織早期的實驗一樣，那時候的飛機飛行很不可靠，而且也沒有達到經(jīng)濟效益的適當(dāng)規(guī)模。 DC— 3 是歷史上第一次融合了五項重要的技術(shù)而形成的一部成功飛行器。它們是：可變間距螺旋槳、伸縮起落架、一 種質(zhì)輕鑄造而成的機體構(gòu)造、輻射狀氣冷式引擎和擺動副翼。要成功飛行，五項缺一不可。早一年推出的波音 247，便是因為少了擺動副翼，起飛與著陸都不穩(wěn)定。 學(xué)習(xí)型組織的五項修煉 今天，在學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)域里，也有五項新技術(shù)正逐漸匯聚起來，使學(xué)習(xí)型組織演變成一項創(chuàng)新。雖然，它們的發(fā)展是分開的，但都緊密相關(guān)，對學(xué)習(xí)型組織之建立，每一項都不可或缺。我們稱這五項學(xué)習(xí)型組織的技能為五項修煉。以下，我們刻意將其中的核心“第五項修煉”先行介紹。 第五項修煉：系統(tǒng)思考（ Systems Thinking） 當(dāng)烏云密布、天色昏暗，我們便知道快要下雨了。我們也知道在暴風(fēng)雨過后，地面的流水將滲入好幾英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。這一切的事件雖有時空的差距，然而事實上它們都息息相關(guān)，且每次運行的模式相同，每個環(huán)節(jié)都相互影響，這些影響通常是隱匿而不易被察覺的。惟有對整體、而不是對任何單獨部分深入地加以思考，你才能夠了解暴風(fēng)雨的系統(tǒng)。 企業(yè)和人類其他活動，也是一種“系統(tǒng)”，也都受到細微且息息相關(guān)的行動所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來。身為群體中的一小部分，置身其 中而想要看清整體變化，更是加倍的困難。我們因而傾向于將焦點放在系統(tǒng)中某一片段，但總想不通為什么有些最根本的問題似乎從來得不到解決。經(jīng)過五十年的發(fā)展，系統(tǒng)思考已發(fā)展出一套思考的架構(gòu)，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，可幫助我們認清整個變化形態(tài)，并了解應(yīng)如何有效地掌握變化，開創(chuàng)新局。 雖然工具是新的，系統(tǒng)思考的基本觀念卻是非常淺顯的。我們的實驗顯示，小孩子學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考時非常迅速。 第一項修煉：自我超越（ Personal Mastery） “自我超越”的修煉是學(xué)習(xí)不斷厘清 并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。精熟“自我超越”的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對藝術(shù)作品一般，全心投入、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身“學(xué)習(xí)”。組織整體對于學(xué)習(xí)的意愿與能力，植基于個別成員對于學(xué)習(xí)的意愿與能力。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。 遺憾的是，幾乎沒有任何組織鼓勵他們的成員以這種方式成長。這個領(lǐng)域是一片龐大而尚未開發(fā)的處女地。漢諾瓦公司的歐白恩說：“企業(yè)的員工多半聰明、受過良好的教育、 充滿活力、全心全力渴望出人頭地。但他們到了三十多歲時，通常只有少數(shù)平步青云，其余大多數(shù)人都失掉了開始時所有的企圖心、使命感與興奮感，對于工作，他們只投入些許精力，心靈幾乎完全不在工作上?！边@種組織設(shè)計所造成的個人生涯是多么可悲！ 而且令人驚訝的是，就個人而言，也只有少數(shù)的成年人努力發(fā)展本身，超越自我。當(dāng)你詢問成年人的愿望是什么，通常他們首先提到較負面的、想要除掉的人或事。例如他們說：“我想要我的岳母搬走”，或“我想要徹底治好背痛”。然而自我超越的修煉壩，是以厘清對我們真心向往的事情為起點，讓我們?yōu)樽约?的最高愿望而活。 這里，最有趣的部分是：個人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)之間的關(guān)系、個人與組織之間的相互承諾，以及由一群“學(xué)習(xí)者”組成的企業(yè)所特有的精神。 第二項修煉：改善心智模式 （ Improving Mental Models） “心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設(shè)、成見，或甚至圖象、印象。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。例如，對于常說笑話的人，我們可能認為他樂觀豁達；對于不修邊幅的人， 我們可能覺得他不在乎別人的想法。在管理的許多決策模式中，決定什么可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式。如果你無法掌握市場的契機和推行組織中的興革，很可能是因為它們與我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相抵觸。 殼牌石油公司是第一家了解加速組織學(xué)習(xí)好處的大企業(yè)，他們發(fā)現(xiàn)隱藏的心智模式影響既深且廣，尤其是當(dāng)它成為共有的心智模式時。殼牌石油公司之所以能成功地度過 1970和八十年代石油危機的巨大沖擊，主要歸功于學(xué)習(xí)如何浮現(xiàn)管理者的心智模式，并加以改善。（在七十年代初期，殼牌石油在世界七大石油公司中敬陪 末座；到八十年代末，它已經(jīng)成了最強的一家）。最近剛由殼牌石油公司退休的企畫主任德格說：“要在變動的企業(yè)環(huán)境中持續(xù)調(diào)適與成長，有賴組織化的學(xué)習(xí)，這是管理團體改變對公司、市場與競爭者的共有心智模式的過程。因此我們把企畫看成學(xué)習(xí)，而把公司整體企畫看作組織化的學(xué)習(xí)?！? 把鏡子轉(zhuǎn)向自己，是心智模式修煉的起步；借此，我們學(xué)習(xí)發(fā)掘內(nèi)心世界的圖象，使這些圖象浮上表面，并嚴加審視。它還包活進行一種有學(xué)習(xí)效果的、兼顧質(zhì)疑與表達的交談能力 —— 有效地表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。 第三項修煉：建立并同愿景 （ Building Shared Vision） 如果有任何一項領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有＿種能夠凝聚、并堅持實現(xiàn)共同的愿景的能力。一個缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價值觀與使命的組織，必定難成大器。 IBM公司以“服務(wù)”，拍立得公司以“立即攝影”；福特汽車公司以“提供大眾公共運輸”；蘋果電腦公司以“提供大眾強大的計算能力”為組織共同努力的最高鵠的。這些組織都在設(shè)法以共同的愿景把大家凝聚在一起。 有了衷心渴望實現(xiàn)的目標(biāo)，大 家會努力學(xué)習(xí)、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。但是許多領(lǐng)導(dǎo)者從未嘗試將個人的愿景，轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景。共同的愿景也常以一個偉大的領(lǐng)袖為中心，或激發(fā)自一件共同的危機。但是，如果有選擇的余地，大多數(shù)的人會選擇追求更高的目標(biāo)，而并非只暫時解決危機。組織所缺少的，是將個人的愿景整合為共同愿景的修煉 —— 注意我指的不是一本按部執(zhí)行的手冊，而是一套引導(dǎo)學(xué)習(xí)的原則。 共同愿景的整合，涉及發(fā)掘共有“未來景象”的技術(shù)，它幫助組織培養(yǎng)成員主動而真誠地奉獻和投入，而非被動的遵從。領(lǐng)導(dǎo)者在精 熟此項修煉的過程中，會得到同樣的教訓(xùn)：一味試圖主導(dǎo)共同愿景（無論多么的有善意）會產(chǎn)生反效果。 第四項修煉：團體學(xué)習(xí)（ Teaml， Learing） 在一個管理團體中，大家都認真參與，每個人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二？團體學(xué)習(xí)的修煉即在處理這種困境。然而我們知道團體確實能夠共同學(xué)習(xí)；在運動、表演藝術(shù)、科學(xué)界，甚至企業(yè)中，有不少驚人的實例顯示，團體的集體智慧高干個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當(dāng)團體真正在學(xué)習(xí)的時候，不僅團體整體產(chǎn)生出色的成果，個別成員成長 的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式為快。 團體學(xué)習(xí)的修煉從“深度匯談”（ dialogue）開始?！吧疃葏R談”是一個團體的所有成員，攤出心中的假設(shè)，而進入真正一起思考的能力。希臘文中“深度匯談”（ dia－ logos）指在群體中讓想法自由交流，以發(fā)現(xiàn)遠較個人深入的見解。有趣的是，“深度匯談”在許多“原始”文化中仍然保存，例如美洲的印第安人，但是在現(xiàn)代社