【文章內(nèi)容簡介】 、鹽、醬、醋、糖，你將其中三件拿出來，做醬油、醋、糖，記錄他們每天吃多少醬油、醋、糖，統(tǒng)計下來有一個量，等于你為上游商制造了一個系統(tǒng)，你與他們談，就可以談一個好的價格，如果將東西拿來后，只要不亂加價，在他們下班的時間，按約定的價格將這些東西送過去。你做了這三樣后就有一個信譽(yù)的東西，于是你可以作米、面、油等等。一家不要多，一個月只掙 10元錢， 1000家，就是一萬元，有了一萬元你就可以養(yǎng)活自己。到了這時你和客戶關(guān)系就越來越深了。你就要深化自身的組織能力和商品結(jié)合。大鐘寺就在旁邊，你去雇傭幾個小工來買菜，買菜后洗，洗完包裝。頭一天，挨家挨戶問清楚了，一家提供一斤蔬菜，一斤蔬菜掙 1元錢， 5毛錢給工人。這樣一千家人你一天就可以掙 500元，到了這一步你就發(fā)現(xiàn)你已建立了你新的功能，就是采購、洗滌、包裝蔬菜。然后到旁邊的商場包幾個柜臺，為這個柜臺提供便宜、干凈的蔬菜。再發(fā)展，你就盤下一個鋪面作蔬菜超市。這就是八百半發(fā)展的道路。 37 最后城市的蔬菜不像我們那時候那樣，菜從地里拉到城里，全都是菜皮，菜皮再往外拉，現(xiàn)在是菜在郊區(qū)包裝好了，拉到城里，拉到你的配送中心，這樣你不發(fā)財才見鬼。 你的產(chǎn)業(yè)依靠你的服務(wù)對象逐漸地發(fā)展起來。因此要懂得你為誰作多大的貢獻(xiàn)， 我們要知道，不是掙誰的錢，賣什么商品掙錢，要懂得你的價值觀是為誰作多大貢獻(xiàn)。確立起你在為是作貢獻(xiàn)這條鏈上自己的地位。 如果你比對手更能為顧客作貢獻(xiàn)你就可以活下來。 很多人不懂這點，是情有可原的。有一年我去作博導(dǎo)答辯，其中一個教授問我：“一個企業(yè)成功的最關(guān)鍵的問題是什么？”我說是“價值理念”，最后他沒有言語。因為我的答辯時間短，他實在忍不住了，要評價一下我的發(fā)言，說：“你的回答問題是錯的，包政同志，其實正確的回答是產(chǎn)品”。我說這種人還評我當(dāng)教授，丟死人了。所以企業(yè)是基于價值的，這種價值就像別人說為別人作貢獻(xiàn)你就可以結(jié)婚，如果沒有貢獻(xiàn)心，即使你送鉆戒也沒有人嫁給你。最根本的問題是看你有沒有這個心，鉆戒只是表達(dá)你的心意的方式。 38 蝶理 專業(yè)經(jīng)銷商 化纖生產(chǎn)廠 東煉 分銷 紡織 制衣 21 蝶理的故事 ? 質(zhì)量管理責(zé)任 ? 商標(biāo)管理權(quán)力 ? 流通領(lǐng)域管理者 ? 綜合經(jīng)銷商 （ 商社 ） 39 21蝶理的故事 蝶理就是這樣走出來的 。 一開始東煉與它合作 ， 讓它搞經(jīng)銷 ， 自己搞生產(chǎn) ， 產(chǎn)銷分離 。 蝶理認(rèn)為這是一個好機(jī)會 （ 他一直在等機(jī)會 ） ，后來東煉的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題 ， 像中國現(xiàn)在出現(xiàn)的情況 ， 戰(zhàn)后日本的市場出現(xiàn)了假冒的商品 ， 于是蝶理找東煉說： “ 這種假冒的商品是你賠還是我賠 ？ ” 因為消費者一看到這種假冒產(chǎn)品 ， 一定要找經(jīng)營者算帳 ， 蝶理找東煉說： “ 可以你賠 ， 也可以我賠 。 這次從道理上說可以我賠 ， 那么下次誰賠 ？ ” 東煉說： “ 下次還由你來賠 。 ” 蝶理說：“ 賠可以 ， 但商品要打上我蝶理的商標(biāo) ， 如果以后蝶理的商標(biāo)出了問題就由我來賠 ！ ” 東煉沒有辦法拒絕他的要求 。 結(jié)果是東煉出的產(chǎn)品 ，打上蝶理商標(biāo)出售 。 最后使人只知有的蝶理 ， 而不知道有東煉 。 蝶理到中國時已是一個綜合商社 ， 在中國首次與制衣業(yè)合作 。 蝶理截斷了東煉和下游的關(guān)系 ， 自身獲得了不可替代的價值 。 由此我們看到蝶理從質(zhì)量管理的責(zé)任開始 ， 獲得商標(biāo)的管理權(quán) 。 商標(biāo)的管理權(quán)在流通中是最重要的 40 權(quán)利 ， 因此他成為流動領(lǐng)域的管理者 。 正因為其成為了流通領(lǐng)域的管理者 ， 卡住了上下游的關(guān)系 ， 他可以控制上下游的通路 ， 獲得產(chǎn)業(yè)的力量 ，最后成為了綜合商社 。 實際上他控制了下游的整個的供應(yīng)鏈 。 東煉現(xiàn)在在南通進(jìn)入中國市場 ， 還只是一個化工煉油企業(yè)的位置 。 21 中儲公司的故事 93年我?guī)椭袃咀鬟^一件事 。 中儲公司有一個領(lǐng)導(dǎo)人物叫 呂曉明 ，邀請我?guī)椭袃ψ呦蛭磥?， 持續(xù)發(fā)展 。 我去到中儲看后就知道了中儲是怎么回事 。 中儲原來是儲備局下屬的所謂 “ 儲運局 ” 。 他們的關(guān)系是：陳云 同志提出四大平衡 （ 計劃經(jīng)濟(jì)一定要使其基本要素平衡 ） 。 儲備局與儲運局就是中國國民物資平衡的兩大重要的機(jī)構(gòu) 。 天災(zāi)人禍都?xì)w儲備局管 ， 儲運局就是簡單的倉儲和運輸 。 這些物資都由儲備局向全國進(jìn)行計劃分配 ， 調(diào)撥 。 這種計劃經(jīng)濟(jì)條件下 ， 儲運局只是一個 “ 小伙計 ” 。大量的物資都是非常粗放的儲運 ， 像鋼鐵之類 ， 都是由計劃調(diào)撥的 。 41 21中儲的故事 ? 單一倉儲結(jié)構(gòu) /功能 ? 沉重的負(fù)擔(dān) （ 土地稅金 、 人員工資 、 資產(chǎn)折舊 ） ? 健全功能 （ 購運儲銷 ） ? 配送中心（水泥、混凝土、預(yù)制件、建材） 42 那時是鋼廠生產(chǎn)的鋼材 ， 通過儲運公司發(fā)向二十六 、 七個分公司 ，放到成百的倉庫里 。 如果計劃在葛洲壩搞一個工程 ， 調(diào)度發(fā)出幾月幾日發(fā)一批鋼材到葛洲壩的指令 ， 它按調(diào)撥計劃完成就是了 。 鋼材放過來 ， 聽到指令就調(diào)撥出去 ， 掙的是存放 、 運輸這一系列的錢 。 鋼材的所有權(quán)不是儲運公司的 ， 他不作交易和買賣 ， 所以不需要很大的流動資金 。 當(dāng)時儲運公司是很窮的 。 用 呂曉明 的話講： “ 儲運人等于窮人 ！ ” 。 中儲公司外圍員工有 30萬 ， 核心員工有 3萬 ， 都是窮人 。 呂曉明 作了一個改革 ， 當(dāng)時收錄在 《 小平 ， 你好 ！ 》 這本書上 ， 叫 “ 小管理 、 大經(jīng)營 ” 說白了就是砍掉機(jī)關(guān)一千多個人 。 分到分公司干活去 。他說： “ 包老師 ， 這一下我就省了一千萬 ， 因為他在機(jī)關(guān)待上一年至少花我 1萬元 ， 他們下去后既可以養(yǎng)活自己 ， 還給我創(chuàng)利 。 ” 于是他扭虧為盈了 。 帳面上有 96萬 。 可是這些人下海后開始辦三產(chǎn) ， 上下五 、六級法人 ， 整個公司 1000多個營業(yè)執(zhí)照 。 我說： “ 你們公司其實是個個體戶的集中營 。 ” 它 沒有找到在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的位置 ， 也不知道自己的位置在何處 。 43 我給他提了一個問題：“你如何走向未來？！”他說：“我請包老師來研究這個問題！”我想如果這個問題我能拿下來，那我什么企業(yè)都可以干了。當(dāng)時土地開始要上稅了，員工要拿工資，核心員工 3萬人，外圍人 30萬人，要吃要喝。怎樣在這種情況下，如何讓這個沒有流動資金的企業(yè)走向未來？！我利用我的理論確定起他存在的價值，這群人也可以找到其存在的價值。 通過存在價值不斷深化他的能力，提高其作貢獻(xiàn)的能力，最后它就不可替代了 。本著這種思想，我首先研究，這么大一個企業(yè)，要作一個總體的定性，這個企業(yè)實際上是在流通領(lǐng)域中，因此它一定是一個流通企業(yè)，不是制造企業(yè)。既然是個流通企業(yè)，它要活下來，做為一個市場經(jīng)濟(jì)主體，必須像一個人一樣，功能完備，要有頭、有腦、有鼻子、有眼睛、有手腳、有思考能力、作功的能力。流通企業(yè)要功能完備就必須具備購、運、儲、銷四個功能，這里還不包括包裝改制。有了這四個功能就可以成為一個健全人，行走于市場經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。因此我建議他按照流通企業(yè)購、運、儲、銷的功能，把其改造為一個綜合商社，成為一個真正意義上的流通企業(yè)。 44 當(dāng)時搞了三個試點，一是有色金屬配送中心，在無錫；第二是滾珠軸承的配送中心在沈陽；第三是水泥構(gòu)件的配送中心，也在沈陽。舉個例子，水泥配送中心是如何運作的。我在沈陽做了大規(guī)模的調(diào)查，最后選擇了水泥（這個調(diào)查在這里我不能介紹，大宗物資在流動過程中到底什么東西可以分流）。水泥廠是按照均衡的、一定的產(chǎn)量來生產(chǎn)的，四季都可以出水泥。但施工是有季節(jié)性的，因此供需間產(chǎn)生了季節(jié)性的誤差，到季節(jié)暖的時間水泥供應(yīng)不上，價格就上漲；冬天沒有人要水泥，其價格就下落。我和儲運局講，冬天時你把水泥購進(jìn)來儲藏，夏天再賣出去，掙取差價，但我掙取差價并非一般的獲利。首先我要使水泥廠均衡生產(chǎn)，同時使下游客戶間也不可能離開我，這樣確立起我在上下游間的粗略關(guān)系。存放水泥很簡單，將倉庫收拾干凈，鋪上油磚，將水泥擺好，第二年只要不受潮就不會掉號。利用起了倉庫和人力資源，產(chǎn)生了現(xiàn)有的價值。在存水泥的同時，派人在方圓一百公里內(nèi)找一些明年可能開工的建筑商。建筑商憑什么和我作生意？ 45 在于服務(wù)。我可以與他約定，只要他告訴何時需要開工，每天需要用多少水泥，就可以了。他需要水泥時，打個電話，就可以按照他的進(jìn)度按時把水泥送到。并和他約定，可以以低于明年水泥市場 5％的價格供貨，保證質(zhì)量。這樣我就獲得了上、下游企業(yè)中間的價值，沒有人可以作到這點。這是第一步，當(dāng)我與建筑商建立了這樣的關(guān)系后，我還要進(jìn)一步深化這種關(guān)系。因為農(nóng)民、還有其他的部隊都可以作到這點。問題是我能否做得更好？這就需要深化我們企業(yè)的結(jié)構(gòu)，我們的能力是通過深化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)得到的。那么我們能否搞混凝土配送？！這樣又提高了我們的價值，使水泥廠出的水泥不需要包裝，直接用自己的鐵路專用線，拉到我的倉庫里，倉庫里又有足夠的場地可以作混凝土，有了錢就可以買車輛，直接運到工地上，使工地上可以不用大的場地加工混凝土。這樣企業(yè)就有機(jī)會在細(xì)節(jié)上知道施工單位整個施工的進(jìn)度，再去深化聯(lián)系，深化客戶的管理，直至知道每天、每個小時需要什么樣的水泥。再往前我的能力又提高了，本身就開始 46 掙錢了，而且確立起了不可替代的位置。順著這個思路再往前走，可以將周邊所有的倉庫打開，搞內(nèi)部兼并，將這些人都吃掉，搞前店后庫，外帶配送，招商引資。商業(yè)有一個毛病，就是扎堆，因為你只要找對了方向，大家都是一擁而上，因此你搞一個建材市場，把門窗、玻璃、包括木材、建筑材料全部招商引資到你這兒，成為一個完整意義上的從建設(shè)、外裝修再往前延伸到內(nèi)裝修的經(jīng)營者，再往前延伸到家裝行業(yè)：裝飾、裝修等等。 可是我只幫他干了一年多， 呂曉明 被抓起來了。我是顧問，老板被抓進(jìn)去我就落空了，在那里沒有完全我的使命，我就到別的公司繼續(xù)當(dāng)顧問，繼續(xù)推進(jìn)經(jīng)營模式的研究。中儲的故事告訴我們一個什么都沒有的企業(yè)，可以依靠自身存在的價值最后作大，持續(xù)在存在價值上下工夫，不斷地提升產(chǎn)業(yè)價值鏈，不斷提高其為上下游作貢獻(xiàn)的能力，他就不可能被替代。 47 2尋求系統(tǒng)效率的來源 ? 產(chǎn)業(yè)社會的唯一原則是效率；高效率的實現(xiàn)企業(yè)的使命目標(biāo)； ? 泰羅的效率來源（點） ? 福特的效率來源（線） ? 新世界的效率來源（面） ? 結(jié)論： 90%以上的效率來源于系統(tǒng)，總體優(yōu)勢不僅僅從部分經(jīng)營活動中來，更重要的是從全部經(jīng)營活動的整合中來。 48 前面我們講確立地位 ， 任何一個企業(yè)都要尋求其系統(tǒng)效率的來源 。 我們再看微電子行業(yè)的微笑曲線圖 ， 它告訴我們在 微電子行業(yè) 潛力還未充分發(fā)揮出來前 ， 還是按照摩爾定律 即因特爾的 18個月?lián)Q代一次的速度發(fā)展 。 整個價格性能比的優(yōu)勢來源于研發(fā)系統(tǒng) ， 而非制造系統(tǒng) 。 日本曾經(jīng)在器件行業(yè) ， 也引入了準(zhǔn)時生產(chǎn)方式 ， 但在生產(chǎn)領(lǐng)域中沒有建立起性能價格比的優(yōu)勢 ， 這些器件企業(yè)先后倒閉 。 何時微電子行業(yè)這條價值鏈能倒過來 ， 取決于微電子本身潛力的發(fā)揮 。 如果微電子整個潛力發(fā)揮完了 ， 就像汽車業(yè)一樣 ， 價格性能比的優(yōu)勢不是來自研發(fā)而是來自制造系統(tǒng) ， 這個曲線就可能是倒過來的 ， 不是向上開口的價值鏈 ， 而是向下開口的價值鏈 ， 那么整個的優(yōu)勢來自于生產(chǎn) 。 汽車行業(yè)從研發(fā)帶來性能價格比優(yōu)勢的來源 ， 到后來優(yōu)勢來自于低成本的制造 ， 說明整個低成本的優(yōu)勢來自于實際領(lǐng)域 。 家電業(yè)還有其他行業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源已不是制造 ， 而是流通過程的有效組織 。 49 聯(lián)想因為沒有按照這個過程做整個價值鏈的安排，在后向一體化的過程中走了一個背式，在組合銷售聯(lián)想 1+1時遇到了麻煩。它不能借用其他渠道來進(jìn)行分銷，只能用自己的渠道分銷。用自己的渠道分銷時它的分銷體系變得很不經(jīng)濟(jì)，只能分銷自己的聯(lián)想 1+1，像宏基電腦等同類產(chǎn)品它不敢分銷，否則會抑制他的發(fā)展，因此其只銷東芝筆記本。這樣它還要對接一個零售，流通過程變得很長，整個流通過程的組織變得很復(fù)雜。為使分銷體系能覆蓋全國，必須提高自己的產(chǎn)能，從 30萬臺，到 50萬臺，到 70萬臺。如果不提高產(chǎn)能，就不足以養(yǎng)活其分銷體系。分銷體系要達(dá)到幾十萬臺電腦銷量時要掌控的零售端點就不是一個，而是一萬個。分銷過程越長，分銷體系越龐大，分銷過程的控制就越難。為提高其毛利水平，就要再度提高產(chǎn)能，我們就看到這樣一個惡性循環(huán)。每到 18個月，必須升級一代，否則產(chǎn)品可能賣不出去。賣不出去產(chǎn)品是災(zāi)難性的。這種循環(huán)如果僅僅只是生產(chǎn)、流通過程中處理的問題都好辦。問題是在研發(fā)系統(tǒng)還存在一個定時炸彈。 50 比如面店的老板，生產(chǎn)出 100碗面，如果一天賣剩下 10碗，這十碗面的成本是 100元，而賣出一碗面只掙一塊錢，到第二天，為彌補(bǔ)前一天一百塊錢（十碗面）的損失，必須增加 100碗面，即其第二天的產(chǎn)量必須由 100碗提高到 200碗。如果 200碗面中有 20碗沒賣出，第三天必須要彌補(bǔ)第二天的損失，因此第三天的產(chǎn)量由 200碗面提高到 300碗。 電腦產(chǎn)業(yè)就是這樣， 386沒有賣出去，升級到 486時， 386就沒有人要。一臺電腦賣出去掙 100元，沒賣出去，損失