【文章內(nèi)容簡介】 作市場調(diào)查分析 ， 最終形成了一份周詳細致的調(diào)研報告 。 德隆觀點（續(xù)） 第 22頁 戰(zhàn)略投資還需要戰(zhàn)略管理作為有機的延伸和效果保障 。 德隆戰(zhàn)略管理部的另兩項重要職責就是對所投資的上市公司提供管理咨詢和實施監(jiān)控 。 從前期到后期 、 一環(huán)扣一環(huán)的戰(zhàn)略控制體系 ， 保證了德隆一系列整合的可行性與可持續(xù)性 。 一個很有說服力的數(shù)字是 ， 德隆操作的重組案例至今已經(jīng)超過百個 ， 失敗的只有屈指可數(shù)的幾個；被入主企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?nèi)加畜@人的增長 。 德隆觀點（續(xù)） 第 23頁 德隆引入的大量資金 、 全新的企業(yè)理念和經(jīng)營管理方式 ， 為入主企業(yè)帶來脫胎換骨的變化 。 2020年同 1996年相比 ， 湘火炬的總資產(chǎn)由 ， 凈利潤由 ；合金投資的總資產(chǎn)由 ，凈利潤由 4803萬元；新疆屯河的總資產(chǎn)由 ，凈利潤由 。 德隆觀點（續(xù)） 0510152025億元1996 2020合金投資 新疆屯河 湘火炬010002020300040005000600070008000900010000萬元1996 2020合金投資 新疆屯河 湘火炬總資產(chǎn)增長情況 凈利潤增長情況 第 24頁 德隆超前實施 產(chǎn)業(yè)整合 策略 ， 按 整合產(chǎn)業(yè) 原則制定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃 ，通過資本運營等方式 ， 收購 、 兼并 、 聯(lián)合 、 擴建 、 新建同類企業(yè)及 上 、 下游 企業(yè) ， 形成完整的以資本為紐帶的 產(chǎn)業(yè)鏈 ， 形成集團的 核心競爭力 。這種產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式符合現(xiàn)代投資理論和國內(nèi)外的實踐 ， 是我國產(chǎn)業(yè)重組的發(fā)展方向 ， 也是德隆集團能在短短的時間內(nèi) ， 由一家名不見經(jīng)傳的小小民營企業(yè)迅速發(fā)展成中國民營企業(yè)的 航空母艦 的成功核心秘訣之一 。 德隆觀點（續(xù)） 第 25頁 第二部分 華晨系的發(fā)展與其投資銀行理念 第 26頁 華晨系是指珠海華晨控股下屬擁有的各家上市公司 。 華晨控股在短短的兩年多時間內(nèi)從只擁有一家上市公司 CBA（ 即百慕大華晨汽車 ） 發(fā)展到現(xiàn)有的五家上市公司 （ 其余四家上市公司分別為在國內(nèi)上市的華晨集團（ 600653） 、 金杯汽車 （ 600609） 、 中西藥業(yè) （ 600842） 、 和在香港上市的歡樂天地 （ 1188）） ， 如此快的擴張速度在國內(nèi)實屬罕見 。 不可否認華晨控股于 1999年成功入主申華實業(yè)后 ， 其大手筆的資本運作不僅得到了市場的認可 ， 而且也非常成功 ， 從而在中國的資本市場上刮起了一股全新的資本運作浪潮 。 “華晨系” 第 27頁 第一家中國企業(yè)在美國上市 1992年 6月 ， 華晨借 “ 中國金融教育發(fā)展基金會 ” 的牌子 ， 用香港上市公司慣用的離岸投資手法 ， 在英屬 “ 百慕大 ” 無稅島注冊了一個只要 1美金的公司－－ CBA， 主要股東 “ 中國金融教育發(fā)展基金會 ” 持股 ％ ， 然后用這一公司再持有沈陽金杯客車制造廠的 51％ 股權 。 有了這些基礎 ， 通過美國投資銀行專家的協(xié)助 ， 1992年 10月 ， 中國概念第一股在紐約交易所掛牌上市 ， 首日股價上漲二成半 ， 而華晨也從美國引進 8000萬美元外資 。 華晨的第一步行動 第 28頁 金杯汽車在國內(nèi) A股上市 金杯汽車組建于 1988年 。 1991年在金杯汽車進行股份制改造 ， 準備在國內(nèi) A 股上市時 ， 百慕大華晨控股認購其法人股 。 1992年 7月 ， 沈陽金杯在上海證券交易所整體上市 ， 第一大股東為沈陽市國資局 ， 仰融本人也出任了上市公司常務董事 。 上市之后 ， 沈陽金杯成為當時滬市上市企業(yè)中最大的異地股 。 華晨的第二步行動 第 29頁 收購香港上市公司 “ 歡樂天地 ” 香港回歸之后 ， 華晨利用東南亞金融風暴對香港股市的沖擊 ， 通過 CBA低價收購了 “ 歡樂天地 ” （ 1188） ， 1998年 11月完成收購 ， 并改名為 “ 圓通科技 ” 。 1999年 1月通過配股籌資 1100萬港幣 。 華晨的第三步行動 第 30頁 控股 A股上市公司 “ 申華實業(yè) ” 1999年 4月 ， “ 中國金融教育發(fā)展基金會 ” 及其全資子公司 “ 上海華晨實業(yè)公司 ” 共同成立了 “ 珠海華晨 ” 。 其與 “ 上海華晨實業(yè)公司 ” 共同收購了 “ 君安投資 ” 100％ 的股權 。 由于 “ 君安投資 ” 是 “ 申華實業(yè) ” 持有 ％ 股權的第一大股東 ， 因此華晨實際控股了 “ 申華實業(yè) ” （ 1999年 11月更名為 “ 華晨集團 ” ） 。 華晨的第四步行動 第 31頁 CBA在香港的再次上市 1999年 10月 ， CBA在香港再次上市 ， 并成功的募集 。 在 CBA在香港上市前 ， “ 華晨系 ” 做了三方面準備 。 首先是成立珠海華晨；二是珠海華晨受讓金杯汽車持有的 %百慕大華晨汽車股權；三是百慕大華晨汽車作了數(shù)次送紅股 、 擴股及股權重組 ， 以方便于香港上市 。 華晨的第五步行動 第 32頁 控股中西藥業(yè) 、 進入金融產(chǎn)業(yè)領域 “ 中科系 ” 出事以后 ， “ 中西藥業(yè) ” 原第一大股東上海醫(yī)藥 （ 集團 ）總公司與華晨集團簽訂了股權轉讓協(xié)議 ， 以每股 中西藥業(yè) 5694萬股 （ 占中西藥業(yè)總股本的 ％ ） 國家股轉讓給華晨集團 。由于一直未得到國家有關部門的批準 ， 華晨集團一直與中西藥業(yè)簽訂托管協(xié)議 ， 以托管的方式控股中西藥業(yè) 。 2020年 3月 14日 ， 金杯汽車出資 ，認購廣東發(fā)展銀行 ， 并出資 保有限公司 。 同日 ， 華晨集團發(fā)布了幾乎同樣的公告 。 華晨的第六步行動 第 33頁 華晨控股在入主申華實業(yè)后確定的主業(yè)為汽車 、 生物醫(yī)藥和電子商務 。但隨著電子商務的退潮以及在今年收購了中西藥業(yè)和參股廣發(fā)銀行后 ， 其發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營網(wǎng)絡有了較大的變化 ， 但更明確了其戰(zhàn)略發(fā)展思路和經(jīng)營脈絡 。即在主業(yè)上重點發(fā)展汽車 、 生物醫(yī)藥和金融三大塊 ， 而在組織形式上則是以華晨集團 （ 600653） 為龍頭 ， 以股權投資并控股的形式控制下屬多家上市公司 ， 每個上市公司從事某一專項業(yè)務的經(jīng)營 ， 如中西藥業(yè)從事生物醫(yī)藥業(yè)務；金杯汽車從事汽車業(yè)務；對金融業(yè)務華晨集團將會在年內(nèi)再收購 1至 2家上市公司來經(jīng)營 。 華晨思路 第 34頁 華晨集團的這一經(jīng)營網(wǎng)絡屬典型的投資型經(jīng)營結構體系 。 由于華晨集團從事的三大主業(yè)雖均是未來發(fā)展良好的行業(yè) ， 但它們同時又具有投資量巨大 ，回報周期長等特點 ， 且目前各產(chǎn)業(yè)均存在一定的不確定性和較大的市場風險 ，因此華晨集團通過這種經(jīng)營結構體系可在