【文章內(nèi)容簡介】 預(yù)測未來的變化。 你們必須學(xué)會(huì)生活在這種不確定之中，培養(yǎng)能洞 察顧客對產(chǎn)品的認(rèn)知與市場趨勢的眼光，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，在失敗時(shí)能面對現(xiàn)實(shí)。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 15 頁 共 35 頁 你們要學(xué)會(huì)與顧客保持密切接觸，發(fā)展出對整個(gè)市場直覺性的敏感，學(xué)會(huì)采取減低損失的步驟。 對一個(gè)經(jīng)理而言，直覺與靈感的價(jià)值遠(yuǎn)高于成冊的統(tǒng)計(jì)數(shù)字。因?yàn)樽钪匾氖?，你要在市場發(fā)生變化時(shí)隨時(shí)修正原定的計(jì)劃；當(dāng)企業(yè)本身、科技與產(chǎn)品都不斷在變化的時(shí)候，行銷策略也必須不停地修正。 產(chǎn)品的行銷事實(shí)上是一種持續(xù)不斷的實(shí)驗(yàn)，沒有任何事情是肯定不變的，你一定要注意觀察市場的活動(dòng)，不斷的修正與檢討。 對于生產(chǎn)消費(fèi)產(chǎn)品的公司，財(cái)務(wù)穩(wěn)定與否，一般人并 不那么擔(dān)心，向一家破產(chǎn)的公司買一管牙膏或者一盒洗衣粉，沒有人會(huì)猶豫不決，甚至大部分的消費(fèi)者根本就不知道他們用的牙膏是哪家公司制造的。 但購買昂貴的科技性產(chǎn)品，投入要大得多。假如那家公司破產(chǎn)了，誰來提供售后服務(wù)？誰來供應(yīng)新零件？象奧斯本、或維克多這樣的電腦公司一旦遭遇財(cái)務(wù)上的麻煩，沒有人愿意買他們的產(chǎn)品，沒有人知道，六個(gè)月之內(nèi)這些公司是否還存在。 一旦公司喪失了企業(yè)定位，它唯一可做的事，就是重新開始整個(gè)的定位程序。 公司必須回頭加強(qiáng)它的產(chǎn)品定位，然后著手于市場定位，最后，才能設(shè)法重建它的企業(yè)定位。 英特爾在 1981 年 —— 1982 年的不景氣中，就經(jīng)歷了這個(gè)過程。當(dāng)時(shí)所有半導(dǎo)體公司的利潤都下降，有的公司甚至虧損累累。 十年來英特爾一直是華爾街的寵兒，但是在這樣不景氣的情況下，人們也開始懷疑這家公司。許多投資分析人員對于英特爾的獲得 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 16 頁 共 35 頁 率是否能回到不景氣前的水平，提出疑問。 他們指出英特爾的人才已流失，而且微處理機(jī)的市場占有率也逐漸下降。他們甚至開始對英特爾的管理方式發(fā)生疑問，有些人已不再把英特爾當(dāng)做創(chuàng)新者或科技的領(lǐng)導(dǎo)者。 怎么辦？麥金納給英特爾的建議是：重新定位 —— 把焦點(diǎn)重新放回產(chǎn)品和產(chǎn)品定 位上面。 于是在 1981 年，英特爾推出了 100 種多種新產(chǎn)品，破了自己的紀(jì)錄，又把眾人的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移回到它的科技和產(chǎn)品上；當(dāng)不景氣結(jié)束時(shí)，獲益回升，英特爾又成為理所當(dāng)然的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。 不過這樣的例子，在麥金納的策劃生涯中只不過是雕蟲小技，真正能展示麥金納行銷理念的整體構(gòu)想的，當(dāng)屬蘋果公司的“麥金塔”行動(dòng)。 三、大決戰(zhàn)：代號“麥金塔”行動(dòng) 對排在美國前 500 名的大公司而言，年度股東大會(huì)，通常都是令人厭煩的例行公事。憑董事會(huì)秘書的宣布就可以預(yù)測的代理權(quán)投票結(jié)果，但人們還要去聽其他的主管宣讀一長串的企業(yè)成 就與財(cái)務(wù)成績的報(bào)表。 1984 年 1 月 24 日，蘋果電腦公司的股東會(huì)集一堂。這絕對不是一場尋常的年度股東大會(huì)。 2500 多人擠滿了會(huì)場，會(huì)場的氣氛有點(diǎn)象新年酒會(huì)，也象是宗教上恢復(fù)信仰的復(fù)興大會(huì)般熱烈。 蘋果公司的董事長杰伯象站在講壇上的牧師似地，對聚集的群眾 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 17 頁 共 35 頁 娓娓布道。他鄭重宣布， 1 月 24 日，將是代表個(gè)人電腦史上另一劃時(shí)代行動(dòng)的開端。 杰伯提起一個(gè)手提箱大小的袋子走向一張桌子，大家的歡呼聲漸漸升高；杰伯拉開了袋子的拉鏈，世人終于首次看見了一種新型的個(gè)人電腦 —— “麥金塔”電腦。 緊接著，蘋果公司開始在 各種媒體上宣布“麥金塔”新產(chǎn)品的推出： 冬季奧運(yùn)會(huì)轉(zhuǎn)播期間，共播放了 24 部電視廣告片； 八家雜志刊載了長達(dá) 20 的廣告專輯； 對 3000 位金融分析專家和新聞?dòng)浾?，發(fā)出了包括麥金塔運(yùn)動(dòng)衫在內(nèi)的宣傳資料和贈(zèng)品。 于是有關(guān)麥金塔的報(bào)道開始到處可見，不僅麥金塔電腦上了 13份雜志的封面，電視新聞節(jié)目也以專輯競相報(bào)道有關(guān)蘋果公司和它革命性新產(chǎn)品的消息。 甚至最權(quán)威的《時(shí)代》雜志和《新聞周刊》也發(fā)表了報(bào)道。 電腦經(jīng)銷商為了處理詢價(jià)和訂單忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，百天之內(nèi)，蘋果公司賣出 7 萬 5 千多部的麥金塔。 對外界來說，麥金塔的行銷似乎象是一個(gè)大型促銷活動(dòng)； 但這卻是麥金納為蘋果公司策劃的一次大決戰(zhàn)。 成功絕非來自偶然。隱藏在眩人耳目的產(chǎn)品發(fā)表會(huì)背后的，是好幾年苦心孤旨的行銷開發(fā)與計(jì)劃。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 18 頁 共 35 頁 構(gòu)想伊始 麥金塔的故事可以追溯到大約在產(chǎn)品正式上市的五年前，也就是1979 年的時(shí)候。 當(dāng)年一位曾為蘋果公司寫過技術(shù)性刊物及使用手冊的工程師拉斯金首先提出了一種新型個(gè)人電腦的構(gòu)想。 當(dāng)時(shí)許多工程師都在想辦法增加或修改名噪一時(shí)的蘋果二號電腦，拉斯金卻認(rèn)為蘋果公司必須采取一種急進(jìn)而新穎的方式來發(fā)展電腦 。 蘋果二號本身在電腦界里已經(jīng)算是一個(gè)相當(dāng)先進(jìn)的產(chǎn)品了。在1976 年上市以后，蘋果二號創(chuàng)造了一個(gè)全新的產(chǎn)品類別 —— 叫做“個(gè)人電腦”。到了 1980 年，蘋果二號已經(jīng)占了個(gè)人電腦市場的 80％。 它從此改變了人們對電腦的想法：電腦不但輕巧得可以隨手?jǐn)y帶，而且便宜得可以透過零售店來銷售。 一時(shí)間，全國各地有數(shù)以千計(jì)的軟件設(shè)計(jì)師，獻(xiàn)身為蘋果二號設(shè)計(jì)程序，為家庭、辦公室和工廠里的個(gè)人電腦，打開了無數(shù)嶄新的應(yīng)用領(lǐng)域。 但是拉斯金的直覺告訴他，蘋果二號所用的科技永遠(yuǎn)不能把電腦帶給一般社會(huì)大眾。 對玩家以及 那些愿意花上個(gè)把鐘頭學(xué)習(xí)神秘難解的電腦指令的人來說，蘋果二號還算不錯(cuò)。但是拉斯金想要制造的是一部人人都會(huì)使用的電腦。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 19 頁 共 35 頁 最初，他把這樣的新產(chǎn)品稱之為“每個(gè)人的電腦”。拉斯金知道蘋果二號及其直系后代絕對無法符合這個(gè)角色。拉斯金并沒有做任何市場調(diào)查或顧客訪問，完全依靠自己的直覺； 他曉得“每個(gè)人的電腦”一定得比蘋果二號，或者任何當(dāng)時(shí)正在設(shè)計(jì)中的電腦，都更容易使用。 拉斯金的夢中電腦，假如沒有得到杰伯的垂青的話，可能也不過是一場夢而已；幸運(yùn)的是當(dāng)杰伯一看到拉斯金的設(shè)計(jì)時(shí)，馬上就愛上了它。 與拉斯金一 樣，杰伯也相信蘋果公司應(yīng)該在設(shè)計(jì)上嘗試一些新的產(chǎn)品，杰伯雖然是“蘋果”公司的創(chuàng)始人與最高主管，但在許多事情上卻象是一個(gè)局外人一樣，很少過問公司具體的事。 拉斯金的夢中電腦捉住了他的想象力，他與麥金納一起成了這一計(jì)劃的首腦，并為之取了一個(gè)代號“麥金塔”。 在杰伯直接領(lǐng)導(dǎo)之下，麥金塔小組變成公司內(nèi)的一個(gè)小公司，就象領(lǐng)導(dǎo)一家剛成立的新公司，這情形，就象蘋果二號小組初期的情形一樣。 麥金塔小組一直維持著這樣一個(gè)小格局，到 1982 年初，仍然只有 25 個(gè)人而已。 在蘋果公司的其他人眼中，麥金塔計(jì)劃沒什么可 信度，很少人相信它會(huì)成功，但是在麥金塔計(jì)劃的內(nèi)部，每個(gè)人都成為虔誠的信徒。 麥金塔小組的成員對個(gè)人電腦應(yīng)該走和走的方向，有共同的看法。相互之間發(fā)展出一種超乎尋常的同志感，常常席地而坐討論終夜。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 20 頁 共 35 頁 他們的直覺非常強(qiáng)烈：他們都知道手中有一個(gè)贏家。 麥金塔的目標(biāo)市場 “麥金塔計(jì)劃”進(jìn)行的頭兩年并沒有設(shè)置行銷人員，整個(gè)計(jì)劃完全是以科技為主要的驅(qū)動(dòng)力。麥金塔小組的成員與預(yù)算都很少，因此他們希望把所有的時(shí)間與金錢都投入在產(chǎn)品開發(fā)上，暫時(shí)先不在行銷上投資。 但是到了 1982 年，麥金塔小組開始增加了一些行銷 人員，并且召開產(chǎn)品策略會(huì)議。包括麥金納在內(nèi)的四、五個(gè)人，每星期聚會(huì)一次，討論麥金塔的定位問題。 會(huì)議的大部分時(shí)間都花在如何“創(chuàng)造”這個(gè)市場？以什么樣的使用者為目標(biāo)？誰會(huì)使用麥金塔？以及如何能最有效地把這些新觀念傳達(dá)給那些潛在的使用者等問題上。 “蘋果”內(nèi)部起“狼煙”？ 對于麥金納來說，擺在他面前的問題中，如何使麥金塔從競爭產(chǎn)品中脫穎而出，只是整個(gè)行銷策略的一部分。同樣重要的是，負(fù)責(zé)麥金塔的行銷人員還必須想辦法來使麥金塔和其他的蘋果產(chǎn)品也有所不同。 蘋果公司所有的電腦，包括已經(jīng)上市的與尚在 發(fā)展中的各型電 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 21 頁 共 35 頁 腦，大體上目標(biāo)對象都相去不遠(yuǎn)，因此，當(dāng)時(shí)最令蘋果引以為憂的是，這些電腦會(huì)不會(huì)在市場上自相殘殺。 任何擁有相同類型產(chǎn)品的公司，都會(huì)面臨這種內(nèi)在的沖突。解決這個(gè)問題最典型的方法就是劃分勢力范圍。例如，若是把某一項(xiàng)產(chǎn)品針對小型企業(yè)為目標(biāo)，另一項(xiàng)產(chǎn)品就對準(zhǔn)專業(yè)人士；某一項(xiàng)產(chǎn)品以高價(jià)出售，另一項(xiàng)就用打折扣的方式銷售。 但是這種正常的解決方式在蘋果公司卻似乎行不通。蘋果的每一個(gè)事業(yè)部都是各自為政的封地，彼此之間對于競爭的興趣都高于合作。 蘋果許多產(chǎn)品都是以小型企業(yè)與專業(yè)人士為目標(biāo)，但是負(fù)責(zé)這些不同產(chǎn)品的行銷人員并不愿意坐在一起研討如何解決彼此之間的沖突。 其中最大的沖突可能來自“麥金塔計(jì)劃”與“麗莎”計(jì)劃。麗莎計(jì)劃是整個(gè)企業(yè)的一個(gè)重點(diǎn)，投入了很多人，資金也很充實(shí)，而麥金塔計(jì)劃則象是公司內(nèi)部的一個(gè)游擊小隊(duì)。到了 1982 年的時(shí)候，這兩個(gè)計(jì)劃發(fā)展的方向開始互相抵觸了。 山重水復(fù) 麗莎的開發(fā)小組希望把其產(chǎn)品建立成為個(gè)人電腦的一個(gè)新標(biāo)志，麥