【文章內(nèi)容簡介】 這實際上是有問題的，資產(chǎn)的保值增值是個基礎，企業(yè)經(jīng)營根本的目的是創(chuàng)造價值。今天中國很多企業(yè)都很喜歡做資產(chǎn)，這可能跟中國人有關系，我們中國人都很喜歡有形的財富。比如年輕人結婚一定要自己買房，沒有房子感覺沒有根兒。中國人心里太飄了，總是希望用資產(chǎn)壓一壓自己的內(nèi)心。同樣，中國很多企業(yè)做大了以后都喜歡做資產(chǎn)，只要做大的企業(yè)，都去做房地產(chǎn)，因為房地產(chǎn)有資產(chǎn)，這跟農(nóng)民的思維很相似。農(nóng)民有了錢就買一塊地起個房，再造一個墳。中國現(xiàn)在凡是賺錢的公司都去做房地產(chǎn)，聯(lián)想、海爾都在做房地產(chǎn)。人家富士康就老老實實干一件事情，干了5000多億，我們什么都干，干得累得要死，才1000多億。所以，今天的中國企業(yè)還停留在農(nóng)民時代，農(nóng)民時代講控制資源。 營業(yè)額等于售價數(shù)量，企業(yè)與市場交易的直接表現(xiàn)形式，是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的一種體現(xiàn)。對一個企業(yè)來說，光有資產(chǎn)還是不夠，還要有銷售額。銷售額是售價和數(shù)量的結果，是企業(yè)和市場交易的直接表現(xiàn)。也就是說要把資產(chǎn)變現(xiàn)，要讓資產(chǎn)的價值活動得到市場的認可，這叫營業(yè)額。營業(yè)額是業(yè)績的表現(xiàn)，但是營業(yè)額不代表企業(yè)經(jīng)營的結果，因為營業(yè)額到利潤之間有一個過程，這個過程就叫做成本。很多企業(yè)在創(chuàng)造營業(yè)額的過程中，總會碰到一些很大的困難，第一個困難是市場規(guī)模受限；第二個困難是產(chǎn)品受限；第三個是客戶受限。這些受限導致了銷售額上不去。因此，企業(yè)能不能把營業(yè)額做大，跟市場總容量有一定的關系，做透一個市場還是做一個寬泛的市場又不一樣。今天中國大部分消費類的品牌沒有全國品牌，大部分中國的牌子都是區(qū)域牌子。中國市場根本沒有做通。到底是把一個區(qū)域市場做透更好，還是在全國市場蜻蜓點水好？其實，做透、做深比做廣來得更長久一些。 【案例1】這幾年沃爾瑪面臨著很大的挑戰(zhàn)，未來它一定碰到來自艾迪的挑戰(zhàn)，艾迪是德國兄弟倆開的一家公司，他們更注重某一個市場的生路。沃爾瑪這個商場進去以后，沒有40分鐘到1個小時出不來，但是到艾迪去，20分鐘就可以出來，因為它只有5000種產(chǎn)品以內(nèi)，沃爾瑪有幾萬種，所以它更講究小、快、靈和深入，它更符合消費者的需求。 中國人都有做大的情結，但回過頭去看，改革開放30年了，中國有些企業(yè)也走過了30年，大部分還是小小的，因為它做大模式是有問題的。富士康專門做模具，在模具制造方面做透、做大，但是中國很多企業(yè)都喜歡做加法，通過平鋪攤子來做大，最后它還是大不了，短期之內(nèi)突然加進了營業(yè)額，長遠來看它做不深、做不大，因為市場是在競爭之中。 利潤是收入大于支出所形成的差額，是經(jīng)營成果的一種體現(xiàn)，根據(jù)會計制度規(guī)定計算。利潤實際上是經(jīng)營成果的體現(xiàn)，雖然企業(yè)的利潤都是根據(jù)會計制度規(guī)定來計算的，但是利潤實際上更重要的是經(jīng)營管理水平。企業(yè)管理的水平是支出控制，企業(yè)收入的增長是經(jīng)營能力，所以企業(yè)的經(jīng)營能力和管理能力是兩個不同的問題。因此，利潤的管理是一個過程的管理。 企業(yè)還有一個比利潤更進一步的管理的水平叫現(xiàn)金。現(xiàn)金是一個經(jīng)營成果的具體表現(xiàn)，決定了企業(yè)的業(yè)績與前景?，F(xiàn)金結存量＝流入現(xiàn)金量－流出現(xiàn)金量。賺錢不代表有錢，有利潤不代表有現(xiàn)金。一個好的企業(yè)是在做現(xiàn)金的，不是在造利潤。今天中國很多企業(yè)，特別是上市公司，年底一到，都開始造利潤，造利潤是可以根據(jù)會計制度的一些方式來造。因為這里面有制度中，既然是制度，它就有一些可以利用的規(guī)則，是合法的。一個現(xiàn)金流決定了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和它的未來，因此它最關鍵問題是講現(xiàn)金的結存量。很多企業(yè)有利潤沒現(xiàn)金，有的連續(xù)幾年都如此，這個企業(yè)遲早是要倒閉的。國內(nèi)有的企業(yè)家們重視營業(yè)額，重視市場占有率，有的還重視總利潤，這也還不錯。但是，西方財務關心的是現(xiàn)金流及股東回報率。中國企業(yè)現(xiàn)在對這個問題認識度還不夠。實際上企業(yè)最大的成本是經(jīng)理人、老板都在錯誤的道路上勤奮的工作，這就是企業(yè)最大的成本。因為我們的導向是有問題的，我們一味追求營業(yè)額、追求總利潤，而不考慮現(xiàn)金流、股東回報、投入產(chǎn)出比。有的營業(yè)額做得很大，總利潤很大，花銷也很大，最后被抵消掉。 價值是以現(xiàn)金計算企業(yè)未來價值創(chuàng)造。 【案例2】新疆有一首民歌叫大阪城的姑娘美麗又漂亮。但是現(xiàn)在到新疆的大阪城去，看不到美麗的姑娘，只能看到很多的風車。那里有一家企業(yè)叫金風科技，這家企業(yè)一開始做風力發(fā)電設備。作為一個設備來講，能賺10%、15%的利潤率就很不錯了。別人買了它的設備，不會使用，因為風口、風向、安排是有技巧的，因此，買的人買了設備以后，還讓他幫忙施工，因此他把設備賣給別人，又去賺工程的錢。因此這個賺兩成利潤。有一次，這個老板突然發(fā)現(xiàn)，很多地方的風口、風場沒有被利用起來，因此他就去跟很多地方政府談，讓他們以比較便宜的價格租給他，他用來建風力發(fā)電廠，建完以后把電力賣給當?shù)?。這樣一來，他在設備、工程、電廠方面都可以賺錢?，F(xiàn)在國家電力資源稀缺，所以電力很能賺錢，風電又比火電便宜，所以很受歡迎。這個電廠的盈利長期可以保證，能不能把長期保證利潤提前變現(xiàn)？這個時候有人就想起這個問題。世界上有很多基金公司，它們有錢沒項目，有錢找不到持續(xù)穩(wěn)定盈利的項目。后來這個電場就賣給了基金公司，把未來的利潤用現(xiàn)金的方式提前變現(xiàn)了一部分。 因此，企業(yè)要判斷未來持續(xù)、穩(wěn)定的價值利潤在哪，一個非常重要的概念是企業(yè)經(jīng)理人的財務的風格和理念的變化，僅僅做資源、做資產(chǎn)的，純粹還在農(nóng)業(yè)時代，僅僅做營業(yè)額的企業(yè)還處在市場初級階段。企業(yè)有銷售就有利潤，但是僅僅做營業(yè)額還不行，要有利潤。但是有利潤還不代表有現(xiàn)金。因此，還要有為企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營努力，現(xiàn)金是持續(xù)經(jīng)營努力。此外，企業(yè)還要有未來的價值，這價值就是企業(yè)真正的財富的累積。因此，一個經(jīng)理人一定要從做資產(chǎn)、做營業(yè)額，上升到做現(xiàn)金、做價值。這樣的話，這個企業(yè)的導向才是更重要的。輔導企業(yè)多年，我發(fā)現(xiàn)一個經(jīng)理人或總經(jīng)理，他的財務風格會決定這個企業(yè)的未來走勢。有一類經(jīng)理人屬于資源消耗型或資產(chǎn)壯大型，他真要做事，一定要花很多資產(chǎn)，這個企業(yè)也會背上沉重的包袱，未來會走不遠。第二種是規(guī)模導向型，所以他喜歡做利潤，喜歡做營業(yè)額，所以在經(jīng)濟高成長期的時候，這種企業(yè)跑得快，因為他的市場行為做得特別好，很會做銷售、做市場。但是如果市場一碰到低迷，或競爭度越趨于同質(zhì)化，它的產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，這個時候這個企業(yè)就會出問題。第三種是做現(xiàn)金價值，這種領導風格可以讓企業(yè)活得長久，能走向未來。 三、企業(yè)管理者的財務原則 那么，一個企業(yè)管理者的財務原則應該怎樣？ 必須要有一個非常明確的財務指標。既然我們是要為了這些數(shù)字和價值服務，那么這些價值一定要非常的明確，這是非常重要的。 公司一定要建立一個共同信仰的價值觀?，F(xiàn)在很多企業(yè)都很喜歡搞文化，標語貼一大堆，人人都搞快樂了，但是公司開始垮臺。還有個怪現(xiàn)象，公司整個經(jīng)營環(huán)境非常舒服，沒有一點緊張，這個企業(yè)的效率卻開始下降。因為人都喜歡舒服做事、簡單做事、懶惰做事，這是人的本性?，F(xiàn)在有人在講以人為本，其實以人為本是有問題的，因為西方原來的管理是建立在泰勒管理的基礎上，泰勒管理講究剛性，所以他們在管理基礎上加了一些彈性。今天中國企業(yè)更應該在這種嚴格管理基礎之上，才能加一點彈性，盲目地提倡很舒服地做事，這個企業(yè)就完了。 【案例3】有一家企業(yè)買了一些游樂機，員工上班可以去打足球，泡杯咖啡，聽點音樂。后來發(fā)現(xiàn)員工上班的時候一不高興，就去聽音樂，一不高興就去投飛鏢。最后這家公司只好把這些東西都封起來，到一定時間才能開放。美國某一家公司規(guī)定員工是可以把狗帶到班上，但是人家會為自己的遲到感到羞愧，他們很自覺。 所以，員工職業(yè)素養(yǎng)不到一個程度，如果一味實施這種所謂的以人為本的方式，企業(yè)的管控管理就會出問題。中國做得好的企業(yè)都是在嚴格管理基礎之上產(chǎn)生的，所以企業(yè)第一就是軍隊，其次是學校，最后才是個家庭。前面兩個強調(diào)不了，上來就搞一個像家庭式的氛圍，這企業(yè)就亂掉了，垮掉了，員工的根本利益也沒有了。一個共同信仰的價值觀是每個員工、公司上上下下都要創(chuàng)造價值。我曾問我們公司的幾個剛入職的年輕人一個問題，問他們上班是為了什么？他們說為學習而來，為鍛煉自己能力而來。這是錯的，企業(yè)錄用他們的目的是要求他們?yōu)楣緞?chuàng)造價值，不要把工作等同于學習，學習是工作中的一個附屬品而已。企業(yè)一個月給他們幾千塊錢，不是讓他們來學習，學習只是上班中的一個分子而已，他是來創(chuàng)造價值的。同樣，所有的經(jīng)理人如果不創(chuàng)造價值，就是廢物一個，再聰明也沒有用。 【案例4】惠普的一個女總裁叫卡利菲奧莉娜，有一天她去參加董事會，執(zhí)行董事對她說：董事長，對不起，我們要開一個重要會議，請你回避，因為牽涉到你，請你在旁邊的會議室等一下。40分鐘以后，才請她進董事會。那個執(zhí)行董事對她說：我們剛才經(jīng)過投票選取，全體通過罷免你，董事長和總裁全免。她當場就哭了，說他們對她不公平。這個執(zhí)行董事說：沒有不公平，你來了六年，讓我們公司沒有賺到錢，就這么簡單。 可見，做企業(yè)一定要有價值。很多人都不知道企業(yè)是什么。地球是我們生命的共同體，企業(yè)是我們生活的共同體，如果沒有這樣一個創(chuàng)造價值的思想，對所有的職業(yè)人作為歸根結底的思想的話，上班就沒有了意義。世界上沒有免費的午餐，一定要大家共同創(chuàng)造，我們可以給你機會，給你幫助，但是你要創(chuàng)造價值。因此這種共同信仰價值觀里面，就有了節(jié)約的觀念、成本的觀念、效率的觀念和時間的觀念。有些企業(yè)號稱自己做得很好，到他的公司走一圈，就知道這個企業(yè)離死亡不遠。很簡單，自來水開了沒人去關，地下的垃圾沒有人順手去撿起來，所有的員工都趴在電腦上玩樂。電腦越多的公司，死得越快，原因是沒有效率，沒有效率管理。 【案例5】有一次我到一個地方開會，所的經(jīng)理人一人搬一臺筆記本電腦，進會議室開會。我跟總裁說：請問，大家?guī)щ娔X來干什么？他們說來做會議記錄。我問他們真的有那么高的水平，我一講話，他們就可以很快地速記下來嗎？沒有那個水平的，不要拿著電腦。后來我問這些經(jīng)理們有沒有去檢查過員工的電腦？ 沒有工作效率的家伙，他的電腦里往往有很多亂七八糟的東西?，F(xiàn)在很多年輕人不對著電腦，就不知道怎么干活，這是非常糟糕的問題。 【案例6】有一次我讓我的一個助理幫我安排行程，他給人家打電話問對方用的是MSN還是。人家說他在路上。這個助理就讓對方用短信把號發(fā)給他。人家用短信下午才發(fā)給他，這個助理又約個時間讓對方上線。一個小時以后對方上線了，結果網(wǎng)絡又發(fā)生故障。雙方又約定過一會兒再發(fā)。其實，這個事情非常簡單，只需要一個電話，跟他說史老師幾點幾分到你那里，你派車幾點幾分接就可以了，非得從MSN變到，變到網(wǎng)絡。 這樣的員工是沒有效率的員工、沒有價值的員工。他看起來是勤奮，很多企業(yè)都獎勵勤奮而不獎勵結果，像這種員工立刻請他走路，因為他是公司最大的成本。在成本管理方面，做得最差的就是市場，市場部經(jīng)理、銷售經(jīng)理只知道拉關系、請客吃飯，做營業(yè)額，根本不知道控制成本，不知道怎么算投入產(chǎn)出比。很多企業(yè)性價比做不好，沒有成本觀念是一個主要原因。所以，公司上上下下都應該有成本觀念。此外，還要有時間觀念。做一件事，如果沒有時間表的話，就等于是一張廢票。不講效率、沒有成本、沒有節(jié)約觀念，再大的家業(yè)，都經(jīng)不起消耗，經(jīng)不起浪費。做得越好的公司，越抓浪費，每一張紙都要充分利用。松下公司就很節(jié)約用紙，員工拿的會議紙，一面是用過的，他們拿鉛筆會議備忘錄，會議結束后，把會議備忘錄的有關內(nèi)容給主席看，如果哪個地方表達有問題，馬上用鉛筆在上面改，很節(jié)省紙張。很多企業(yè)是開會，做記錄，會后輸入電腦，排版，然后打印給領導看，領導看好以后，再開始修，修改完了，再發(fā)Email。這樣有效率嗎？沒有，還浪費資源。其實，做事不要好看，更重要的是要有結果。今天在這個浮躁的社會里，很多人太注重虛無飄渺的東西、表面的東西，而實際上做企業(yè)是一個實在的東西。 做一切事情不要奢望一次就能做成功，一定要永遠改善，好事是修出來的。卓越的第一個觀念是要先行動后修正，舉槍、瞄準，再開槍。在今天這個社會這種做法已經(jīng)不行了，應該是先拿起槍先打一槍，看看差多少，再來修。要想知道自己水平有多臭，不試一下怎么知道！很多事情不可能先周密地安排，最后做一個完美的結果，所有的選擇都是無奈的選擇，此時此刻得到的信息是有限的。在參與過程中，所面對的問題的復雜度不是現(xiàn)在的知識和能力所能夠發(fā)現(xiàn)的。比如當人家都說這支股票一定大漲的時候，其實這個股票就開始跌了，因為所有人都說對的時候，一定是過去的事情。因此，所有的選擇，實際上是無奈的選擇。我參與過跨國公司很多重大的決策，現(xiàn)在有些決策都被當成案例被人講，其實我們當初做的時候并沒有那么偉大，很多是不得以而為之，事后編造的東西總是有很多猜想的成分。其實當初我們還是想的比較簡單。要敢做很多事情，但是不是要把老本賠掉，要先做一些測試。小區(qū)域的市場，開個小店，先把這個店做好，在開店的過程中才知道問題產(chǎn)生在哪里，然后記下來改善、持續(xù)改善。另外還要敢于變化，一切的成功都在于持續(xù)的改善。很多人講創(chuàng)新要有方法，其實創(chuàng)新更多的是跟人的性格思維有關。內(nèi)斂的民族，創(chuàng)新度就會少，原因是因為害怕。今天中國這一種奴化式的教學環(huán)境，基本上培養(yǎng)不出創(chuàng)新人才。今天中國民營企業(yè)基本上都是奴才文化，老板控制力極強，嘴上講要創(chuàng)新，但一旦碰到一點困難、一點差錯馬上破口大罵，實際上是很難讓人持久創(chuàng)新。創(chuàng)新要在寬松的環(huán)境下，更重要的是上上下下愿意變化，愿意感受變化、擁抱變化。今天很多企業(yè)害怕變化，更重要的原因是害怕的心理在作怪。我們講持續(xù)改善，很關鍵問題是讓人從舒服到不舒服的過程，企業(yè)的運行總是一開始不舒服，把它理順了就變成舒服了。但是要持續(xù)改善，就又要把舒服變成不舒服，才能達到持續(xù)改進的目的。 企業(yè)中所有的財務指標一定要分解到各個工作崗位，讓每個員工都有參加企業(yè)財務管理的意識，要有成本控制意識，有創(chuàng)造價值的意識。 一切的事情都要講成效，人們不會去做你期望的，只會去做你檢查的，更重要的是你獎勵什么，得到什么。獎勵什么，得到什么，好處在哪，他就往哪里跑。很多領導者問：企業(yè)管理怎么做？其實很簡單，錢分清楚了就會管了，所以要學會分錢。首先要學會怎么算；第二要學會區(qū)分，讓他自己算；最后是該給的要給到。所以，做企業(yè)歸根結底就是怎么分錢、怎么分利益的問題。 一定要建立一個以財務為數(shù)字的企業(yè)溝通領域。很多企業(yè)不快樂，老板不快樂累得要死，感覺老板都