【文章內容簡介】 銷售機會，而另一個區(qū)域卻產(chǎn)品積壓滯銷產(chǎn)生大量的倉庫間調撥、滯銷品降價處理。三、解決方案：ABC分類法的實施：A類產(chǎn)品執(zhí)行零庫存政策。B類產(chǎn)品實行緊縮型庫存政策。C類產(chǎn)品實行寬松庫存政策。A類產(chǎn)品銷量占5%，利潤貢獻占30%；B類產(chǎn)品銷量25%，利潤貢獻占50%庫存控制政策的執(zhí)行詳盡的基礎銷售數(shù)據(jù)做出滾動的銷售預測公司產(chǎn)品邊際利潤與銷售量的關系圖P117第六章 IT行業(yè)第一節(jié) SM公司的庫存管理策略一、 公司背景 SM公司是一家電子通信產(chǎn)業(yè)處于領先地位的合資企業(yè)。重要提供機電類產(chǎn)品，產(chǎn)品覆蓋了民用、商用、工業(yè)用等各個領域，并且還負責其在國內的售后服務。公司目前擁有員工1400名，產(chǎn)品達國際領先。銷售額上升到60億元人民幣，其產(chǎn)品在北京等全國26個省市，同時產(chǎn)品出口是公司業(yè)務的來源，出口到歐洲、美洲、和東南亞地區(qū)。二、 SM公司物流組織機構及業(yè)務 物流組織機構：進口部、出口部、運輸部、倉儲部、成本控制部，其中前四個為具體操作部門，成本控制部是內部審計部門，主要對前四個部門的運營進行審核。 業(yè)務： 進口部：對所有原材料進行預歸類，加入電子賬冊，保證在最短的時間內辦理海關放行。其主要的KPI是每票運單的報關速度。 出口部：負責整個公司產(chǎn)品的出口工作，同時還包括接受國內外退回返修的產(chǎn)品。其主要的KPI是出口報關過程的時間。 運輸部：負責運輸選擇合適的運輸公司和運輸方式，負責貨物國外段的運輸、海關到工廠之間的運輸、工廠到客戶之間的運輸。其主要的KPI是運輸時間及相關的運輸成本。 倉儲部：是整個物流大部的核心，它肩負著對整個集團三個商業(yè)單元后勤補給的工作。其主要的KPI是除了收、存、發(fā)等動作所消耗的時間外，更重要的是對庫存準確率的控制。成本控制部：負責審核各職能部門的操作成本，制定相關的KPI，對各個操作部門進行監(jiān)督。三、 公司的物流體系：采用德國的SAP系統(tǒng)P126圖61四、 倉庫操作：收貨、揀貨、待發(fā)貨區(qū)、五、 盤點運作：由第三方物流的主管負責，清點人員也是由第三方物流提供，則盤點計劃由SM公司的成本控制部門提供。問題：在待驗區(qū)中經(jīng)常堆積了大量的物料，或發(fā)現(xiàn)經(jīng)過再包裝的材料缺損。2一方面看到操作人員在懶散地工作或者休息，另一方面卻又聽到各種各樣的抱怨人手不夠、設備不足的聲音。上一個月所有的單據(jù)存檔時，被告知還未整理。六、 差異報告： 清點團隊的班長根據(jù)每天的盤點結果進行總結。 生產(chǎn)線給李經(jīng)理提供一份每天的產(chǎn)品在交接過程中發(fā)現(xiàn)的錯誤的報告。 倉庫中負責收貨的主管每天提供一份表明收貨開箱檢驗所發(fā)生的原始缺損的報告。 負責清點的班長每日及時提供倉庫在日常操作中發(fā)現(xiàn)原包裝的缺失的報告。七、 倉庫中的實際操作：庫存差異可以分為三類： 由于未進行100%的開箱全檢造成的原包裝缺損。 由于操作失誤造成的庫存差異 由于日常管理不當發(fā)生損耗。針對庫存差異的三類情況，李經(jīng)理分別對收貨區(qū)、揀貨區(qū)、代發(fā)貨區(qū)、再包裝區(qū)、配送發(fā)料區(qū)等考察情況作出了盤點調整。八、 總結： 盤點運作內容：核查庫存物品的數(shù)量是否有出入，清點庫位，如有出入，找出原因并處理。對倉儲貨物的殘缺、破損，呆滯貨物等核查并處理。，調整和管理庫存等。倉儲合理化解決方案： ABC分類管理 優(yōu)化倉分析庫存結構和庫存合理性等問題庫布局，適度集中庫存。 利用現(xiàn)代化信息技術和管理系統(tǒng)來控制庫存。 加強倉儲管理和人員培訓，降低日常開支。 樹立零庫存思想，實施JIT作業(yè)。第二節(jié) 超越計算機公司的供應鏈改造一、 公司概況： 超越公司是一家大型IT企業(yè)，其主要產(chǎn)品包括筆記本、桌面PC、 打印機、服務器、通訊交換設備等產(chǎn)品。 供應商分部在美國、日本、新加坡臺灣等地。 包裝材料主要依靠國內資源制造：超越公司每家工廠可有50萬臺PC生產(chǎn)能力，30005000平方的材料倉庫代理商，對于這些代理商，公司對一次性現(xiàn)金付款的給予優(yōu)惠條件。二。、公司面臨的環(huán)境（五力模型環(huán)境分析法）P139 新的競爭對手加入：國外所有大型IT公司總裁者逐步進入?yún)⑴c中國市場的競爭中來。 替代品的威脅：產(chǎn)品同質化嚴重。 購買者的還價：終端客戶的理性化。 采購還價能力：由于規(guī)模的限制，降低采購成本的空間非常有限。 同行競爭：壓縮了利潤空間。三、打印機產(chǎn)品的供應鏈 公司打印機業(yè)務的財務數(shù)據(jù)：A、采購物流成本占20%。B、制造成本占40%。C、銷售物流成本占40%。 超越計算機公司的供應鏈結構P143圖65（原材料—生產(chǎn)制造—成品發(fā)運），北京制造廠東莞制造廠打印機機芯供應鏈結構：主要從海外進口，路線是：海運—香港—深圳海關—到東莞制造廠；海運—天津港—北京制造廠?？刂瓢骞溄Y構：供應商大多在深圳，到北京制造廠采取空運的方式，時間兩天；到東莞制造廠用汽車運輸，當天到達。輔料供應鏈結構：北京一臺費用合計12元/臺，東莞一臺費用合計7元/臺。四、總結： 庫存管理在物流管理中的重要性：庫存管理是物流管理的核心內容，庫存水平和庫存周轉速度的高低會直接影響物流成本的高低和企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞。因此，在物流管理中，必須采用科學的方法管理和控制庫存，在滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動正常需要的前提下，將庫存數(shù)量控制在最低水平，以達到降低物流成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。庫存管理的目的和任務：目的是用最低的費用、適宜的地點和適宜的時間獲得適當數(shù)量的原材料、消耗品、半成品和最終成品。在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由于某種原因和一些人為因素，常常導致企業(yè)庫存增加，這就需要制定合理的庫存管理目標，利用現(xiàn)代科學手段，提高庫存水平。任務是合理有效地運用資金；以最低的庫存量促進銷售活動；及時準確把握庫存狀況；降低庫存費用；把握適量的庫存；縮短采購時間；力求實現(xiàn)作業(yè)的安定化；物料搬運合理化；防止倉儲物品腐化變質；科學使用倉庫面積等。第七章 食品與飲料第一節(jié) CC公司的供應鏈管理（一）公司背景：CC公司是一家生產(chǎn)某國際知名品牌飲料的合資企業(yè)，公司的產(chǎn)品在全國八個省份都設有生產(chǎn)廠家，每一個生產(chǎn)廠家都負責生產(chǎn)這個品牌的系列產(chǎn)品，并在自己所在的省份的行政區(qū)域內組織管理銷售?？偛康穆毮苁菂f(xié)調與管理這個八個廠家的運作，并提供必要的支持和幫助。（二）產(chǎn)品特點：（軟飲料）CC公司的產(chǎn)品主要有碳酸飲料和非碳酸的水、果汁和茶飲料。所有產(chǎn)品都屬于沖動購買性產(chǎn)品。飲料市場競爭趨于白熱化，眾多的飲料產(chǎn)品之間的差異越來越小，產(chǎn)品的可替性非常強，只要斷貨就會失去一次銷售機會。（對供應鏈管理要求非常高）（三）CC公司供應鏈的運作：一、需求和營運計劃：每個裝瓶廠的整個項目以一個核心功能性小組（Damp。OP）來組織物流活動，主要成員有：項目主持人、需求分析員、運營分析員、生產(chǎn)計劃員。 Damp。OP小組的工作重點：銷售預測工作：制定生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品調撥計劃、控制產(chǎn)品庫存的基礎工作庫存控制：運用ABC分類法進行管理。 A類產(chǎn)品：銷售量占80%左右，屬于短期內需求較大的促銷產(chǎn)品。 B類產(chǎn)品：銷售量占15%。C類產(chǎn)品：銷售量占5%。庫存策略：表71 運輸與配送： 長途運輸：表74 75 室內配送 室內配送：表76 M5廠SCA2營業(yè)所一年銷售數(shù)據(jù)（四）根據(jù)表74及75比較，指出CC公司每個瓶裝廠應該使用自有車輛送貨還是應該使用第三方運輸？第二節(jié) CC公司的供應鏈管理（二）一、 上節(jié)介紹了CC公司的運輸庫存問題，這一節(jié)主要針對企業(yè)在履行訂單過程中，客戶服務與企業(yè)資源利用的表現(xiàn)，以及兩者之間的關系。二、 特別針對M6瓶裝廠 M6位于中國中原地區(qū)Z省得省會城市，負責整個Z省得產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售，Z省是個人口大省，并且是農(nóng)業(yè)大省，經(jīng)濟相對落后，所以M6一直處于公司銷售量中下游水平。 M6的客戶服務問題：① 手工訂單錄入訂單處理系統(tǒng)② 訂單處理系統(tǒng)對訂單的積壓、釋放③ 發(fā)貨時因無貨造成的單據(jù)的重新修改④ 銷售人員不了解庫存情況⑤ 庫存數(shù)據(jù)更新不及時三、 M6車輛利用率問題： 車輛利用率=（從表77可以看出M6廠整體車輛利用率很低） 車輛分布除SC1的運輸能力比銷量小之外其他營業(yè)所的運力都超過銷量。最多的運力超過銷量3倍左右，有很大效率提升空間。 車輛分配進一步分析得出如下原因：幫助批發(fā)客戶或合作分銷商送貨銷量本身不均衡訂單處理A、 手工訂單有問