【正文】 (2)年薪制的考核指標(biāo) 年薪制的考核包括兩個部分，即目標(biāo)任務(wù)的考核和財務(wù)指標(biāo)考核。 績效工資占標(biāo)準(zhǔn) 工資的比例根據(jù)人員的類別不同而不同，高層管理人員即 A類人員基本工資占工資標(biāo)準(zhǔn)的 50%，績效工資占 50%。針對這一空白缺陷，設(shè)計時將引入績效考核制，將工資標(biāo)準(zhǔn)的一定比例作為員工的變動收入。不同的企業(yè)，報酬要素的重要性有所不同。 等級 3:經(jīng)常與他人或部門協(xié)調(diào)溝通。以工作結(jié)果對公司的影響大小作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。 等級 4:非常規(guī)性工作，需在復(fù)雜多變的環(huán)境中處理事務(wù)，需高度的綜合能力。 等級 1: 3個月以下。例如 :“工作環(huán)境”這一因素，對于都在明亮寬敞的辦公室工作的職能管理類職位來說就沒有考慮的價值，而對工作在露天下、奔波于大街上的業(yè)務(wù)操作人員來進，則是重要的報酬要素。 第四階段 :總結(jié)階段。 崗位評估的實施流程 公司崗位價值評估實施流程主要分為四個階段。 崗位評估方法的選擇 崗位價值評估的方法分定量評價法和定性評價法兩種。 它適合于公司的職能人員。 總之興業(yè)集團沒有客觀、公平、公正的崗位價值評價和員工能力考評體系，這樣得出的某崗位薪酬通道和層級具體定位，存在著主觀隨意性大，基本上還是沿襲著傳統(tǒng)的按工作年 限 來定級、晉級，不能很好的起到激勵作用。例如，假設(shè)某職位市場薪酬調(diào)查的月薪是 5000 元，而根據(jù)公司內(nèi)部崗位評價得到的結(jié)果是 4000 元， 相差 1000 元，若不采取與市場相對接的薪酬，可能 本科畢業(yè)論文 14 導(dǎo)致在本崗位上的人員流失或難以吸引到這方面的人才。這樣，員工重視的是與上級的關(guān)系，而 不注重技能的提高，忽視 環(huán)境的變化以及組織整體目標(biāo)的重視。遺憾的是，公司就薪酬論薪酬，過于關(guān)注細節(jié)問題而沒有從企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度來考慮薪酬問題，其薪酬體系還停留在傳統(tǒng)薪酬管理上。不公平現(xiàn)象隨處可見。此項獎金是因為前期規(guī)定的基本工資太低，為相對縮小與市場水平的差距，每月由部門負(fù)責(zé)人根據(jù) 員工的表現(xiàn)臨時申請，沒有任何激勵效果，并且還會因為申請的多少而產(chǎn)生上下級之間的矛盾和員工之間的不滿。 興業(yè)集團 薪酬現(xiàn)狀分析 由于公司發(fā)展迅速，并且人力資源部門一直缺乏相關(guān)專業(yè)人員，所以目前仍 本科畢業(yè)論文 11 沒有完善的薪酬體系，只有一個簡單的工資發(fā)放辦法，其將公司所有人員分為兩大類，職能管理人員和技術(shù)操作人員 (包括礦工人員 )，其具體的工資發(fā)放辦法及其缺陷如下 : (1)職能管理人員 以崗位技能工資為標(biāo)準(zhǔn)，其結(jié)構(gòu)大致為 :基本工資 +崗位津貼 +工齡工資 +獎金。缺乏激勵機制導(dǎo)致的負(fù)面效應(yīng)表現(xiàn)如下 : (1)員工績效未能及時控制，不利于員工工作積極性的調(diào)動，優(yōu)秀員工的潛能未能有效開發(fā) 。目前該公司的組 織管理普遍存在如下幾個弊端 : 制度不完善 公司高速發(fā)展，其規(guī)章制度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度。目前企業(yè)年采選礦石 150 萬噸，主要產(chǎn)品涵蓋了金、銀、銅、鐵、鋅、鉛、銦、鉍、錫、鉬、鉑、鈀等多種有色金屬、黑色金屬及稀貴金屬。如何確定合理的薪酬制度水平是企業(yè)薪酬管理中最重要的內(nèi)容，總的說來，影響和決定薪酬水平的因素可分為兩大類：一是外部因素；二是內(nèi)部因素。而實際上，廣義的薪酬還應(yīng)包括企業(yè)提供的工作內(nèi)容本身的挑戰(zhàn)性、趣味性和成就感，良好的工作環(huán)境、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會、高素質(zhì)的人力資源和良好的同事關(guān)系、彈性工作時間以及一定的社會地位標(biāo)志等許多非經(jīng)濟報酬的內(nèi)容 [7]。還有，公平理論中，個人獲得了公平感，實際上只有消除了雙因素理論中的保健因素。顯然，只有當(dāng)個人感到上述三種關(guān)系十分密切時，他才會受到充分的激勵。但是，如果他認(rèn)為自己的這個比率低于他人以及自己過去的比率，則會產(chǎn)生不公平感，并努力采取行 動試圖去糾正它。只有激勵因素得以充分發(fā)揮，才能給員工帶來工作滿意感，并產(chǎn)生有效的激勵作用 [4]。 本科畢業(yè)論文 4 需求層次理論基本符合人類需求的共同規(guī)律和多樣性的特點，但卻缺乏實證支持。有效的薪酬機制必然激勵員工以更高的數(shù)量和質(zhì)量完成工作。 以下是本文的研究思路框架： 圖：論文思路框架 相關(guān)理論綜述 興業(yè)集團薪酬體系現(xiàn)狀分析及存在的問題 前 言 興業(yè)集團薪酬體系設(shè)計總體要求 崗 位 評 價 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 的 設(shè) 計 薪 酬 調(diào) 查和 薪 酬 水 平 的 確 定 結(jié) 論 本科畢業(yè)論文 3 1 相關(guān)理論綜 述 薪酬問題是勞動力市場和人力資源管理的核心問題之一。再對外資企業(yè)所帶來的新的薪酬制度和激勵機制，大量熟悉企業(yè)，有經(jīng)驗，有能力，有較高知識和技能的管理人才，技術(shù)人才及高級技工大量流失。 本科畢業(yè)論文 1 前 言 21 世紀(jì)是知識經(jīng)濟時代，知識經(jīng)濟就是人力資源和知識資本為核心的新經(jīng)濟。盡管我國從1978 年開始對工資進行改革，從實行“浮動工資制”到黨的“十五大 ” 進一步明確提出“ 建立市場機制調(diào)節(jié) ,企業(yè)自主分配，職工民主參與，政府監(jiān)控指導(dǎo)”的分配體制，政府已逐步放開了對企業(yè)工資的直接管理和干預(yù)，但由于缺乏合理的引導(dǎo)和有效的實踐經(jīng)驗，以及 體制上的慣性，國內(nèi)企業(yè)在薪酬體制改革方面并未取得實質(zhì)性進展，仍然不能適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，更談不上在知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化過程中，在激烈的人才競爭中取得優(yōu)勢。 如何走出薪酬困境，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，重建薪酬體系已成為內(nèi)蒙古興業(yè)集團當(dāng)前一項重要和緊迫的任務(wù)，薪酬制度對企業(yè)發(fā)展的重要性和緊迫性，構(gòu)成了本文研究的背景和意義所在。有效的薪酬體系及其管理機制與激勵之間是一個良性互動過程。但人的高級需求越是得到滿足，越能產(chǎn)生令人滿意的激勵效果 [3]。也就是說，不滿意被消除之后，不一定會 帶來滿意，即激勵作用。因為主觀上，人們都容易高估自己的付出而低估自己的所得，或高估他人的所得而低估他人的付出。這三種關(guān)系可通過圖 21 表示。再如期望理論中績效 — 獎勵關(guān)系 中，個人實際得到的獎勵與個人預(yù)期得到獎勵及與他人實際得到的獎勵的比較，事實上會導(dǎo)致公平理論中的公平感問題。直接經(jīng)濟報酬包括以工資 、獎金和利潤分成等形式，表示的是個人所獲得的顯形貨幣收入；間接經(jīng)濟報酬包括轉(zhuǎn)為住房、醫(yī)療保險、養(yǎng)老金、帶薪休假等各種福利形式的隱性貨幣收入。對企業(yè)來說，總是希望以更低 的薪酬雇傭到更好的員工 ，而對員工來說，總是希望以同樣的勞動獲得更高的薪酬。 在短短十幾年時間內(nèi)，經(jīng)過資 本積累、戰(zhàn)略擴張和多元涉足的不斷成長，現(xiàn)公司注冊資本 1 億元，已成為擁有總資產(chǎn) 12億元，在職員工 4000 余 人，年產(chǎn)值 6 億元，利稅 億元的現(xiàn)代綜合有色企業(yè)集團。 興業(yè)集團人力資源管理現(xiàn)狀分析 興業(yè)集團股份有限 公司屬民營企業(yè)，成立以來公司的各項管理一直處于老板一句話的狀態(tài)，人力資源也不例外，其直接由董事長領(lǐng)導(dǎo)，工作內(nèi)容僅局限于檔案管理、勞動合同管理、人員招聘、薪資發(fā)放、簡單的新員工入職培訓(xùn)，雖有一定的人事制度但未形成科學(xué)的人力資源管理體系。 管理體系不健全 公司人力資源管理不得力，人力資源管理體系不健全，缺乏有效的績效管理考核和薪酬管理制度，未建立企業(yè)人力資源開發(fā)及晉升制度。 由于該企業(yè)是從老板一言堂發(fā)展起來的，在許多涉及人事、工資方 面的例外事件發(fā)生時，公司沒有科學(xué)合理的應(yīng)急處理措施，而只是一味的 特殊處理，這也令員工找不到安全感、公平感。 獎金 :是每月由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工的表現(xiàn)或憑慣例申請。由于沒 有正式的文件對這些補貼細則進行規(guī)定，所以造成有的崗位不該有補貼的也計算補貼了，有的該有補貼的，可當(dāng)事人不知道有這項補貼確未得到。 興業(yè)集團薪酬體系存在的問題 薪酬設(shè)計缺乏理性的戰(zhàn)略思考 薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機地結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃 成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。公司采用單一的職位薪酬體系，員工的薪酬多少取決于員工 職位的高低。但是，隨著經(jīng)濟全球化和市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，勞動力在全社會自由流動，人才市場供求比變化加速，出現(xiàn)了某些人才市場價值與企業(yè)內(nèi)部崗位評價得到的結(jié)果之間不一致。興業(yè)集團對高 管人員實行秘密的董事長獎勵基金和對關(guān)鍵技術(shù)人實行談判工資制，雖在一定的程度下行之有效，但因員工猜疑心日濃，大大影響了薪酬的滿意度 [12]。在每個職位任職的員工對企業(yè)的貢獻和重要程度也不同，他們應(yīng)當(dāng)根據(jù)所從事的工作領(lǐng)取報酬。結(jié)合薪酬滿意度調(diào)查，確定薪酬的構(gòu)成要素，并根據(jù)職位影響程度和職位彈性確定薪酬構(gòu)成要素的比例，以及相應(yīng)的績效考核和績效管理制度，以形成公司新的薪酬體系。崗位評價開展得成功與否，直接決定了薪酬制度設(shè)計的成與敗 。 對各崗位進行打分，對評價結(jié)果及時處理 。 不同類型的職位會有不同的報酬要素，有的報酬要素可能對某一類職位來說非常重要，而對另一類職位無關(guān)緊要。 ② 工作經(jīng)驗 :指具備工作所需的專業(yè)知識，需多長時間才能勝任本職工作。 等級 3:工作多樣化、靈活處理問題的要求高，需綜合使用多種知識和技能。 ⑤ 工作結(jié)果的責(zé)任 :指對工作結(jié)果承擔(dān)多大的責(zé)任。 等級 2:偶爾需與他人或部門協(xié)調(diào)溝通。 (2)確定報酬要素權(quán)重 報酬要素的權(quán)重以百分比形式表示，由這些要素在工作中的重要 性決定。變動收入基本上是空白。詳細說明見后。再則，目前公司正處于蒸蒸日上如日中天的時候，公司每股凈資產(chǎn)預(yù)計將以每年 510%的增長速度上升，將績效工資的一半換取雙倍的股權(quán)，對各高管人員從長期來看是很有利的，這在很大程度上保證了目前高管人員的穩(wěn)定性。基本工資每月固定發(fā)放，旨在保證員工擁有基本的生活保障。另外福利薪酬能提高企業(yè)形象，公司通過各種福利和保險等，它能獲得員工和政府的支持和