【正文】 的，由有關(guān)單位按項(xiàng)目編制方案，詳細(xì)說明理由，經(jīng)分廠廠長(zhǎng)和子公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，報(bào)集團(tuán)總部，經(jīng)董事長(zhǎng)批準(zhǔn)后方可變更。要讓每一個(gè)員工了解自己在整個(gè)頂算中所占的部分，了解自己對(duì)整個(gè)公司、甚至整個(gè)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)的形響；更要讓每一個(gè)員工在預(yù)算編制中看到預(yù)算與切身利益的關(guān)系，看到預(yù)算完成與否同自身經(jīng)濟(jì)利益的關(guān)系，從而增聾嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算的自覺性。如集團(tuán)財(cái)務(wù)部可根據(jù)每周的銷售和回款情況，編制銷售周報(bào)、收支周報(bào)，反饋有關(guān)預(yù)算執(zhí)行情況．另一方面，財(cái)務(wù)預(yù)算必須取得非附務(wù)人員的支持或參與。在整個(gè)預(yù)算管理理論中，預(yù)算考評(píng)被看成是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任部門或責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié) 果進(jìn)行的考核和評(píng)價(jià)，是管理者對(duì)執(zhí)行者實(shí)行的一種有效的激勵(lì)和約束形式，從而成為預(yù)算管理的一個(gè)重要方面。為控創(chuàng)好目標(biāo)成本預(yù)算，還可以視實(shí)際情況，在有關(guān)事業(yè)部和車間設(shè)立專職的控側(cè)用料審核崗位，從而確保預(yù)算控側(cè)落實(shí)到最底層。所以，企業(yè)管理以經(jīng)濟(jì)效益為中心，以財(cái)務(wù)管理為導(dǎo)向，就是要用價(jià)值管理的思想來提商企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。因?yàn)槠髽I(yè)一切運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，無非是將不同來源的 資本投人，形成在不同資產(chǎn)形態(tài)上的分布，并在空間上不斷繼起，在時(shí)間上不斷延續(xù)，以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)形態(tài)的不斷轉(zhuǎn)化，從而創(chuàng)造價(jià)值，帶來收益的增加．在這一進(jìn)程中，財(cái)務(wù)活動(dòng)也就是企業(yè)財(cái)務(wù)資金的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)始終貫穿其中，涉及到整個(gè)企業(yè)內(nèi)外部供產(chǎn)銷的各個(gè)環(huán)節(jié)，成為企業(yè)內(nèi)外環(huán)境溝通的橋梁，也最終體現(xiàn)出企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的業(yè)績(jī)。集團(tuán)總公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)依據(jù)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容分別設(shè) t 籌資部（負(fù)貴與集團(tuán)戰(zhàn)路有關(guān)的資金籌集決策）、投資部（負(fù)貴與集團(tuán)戰(zhàn)略有關(guān) 資金投放決策）、綜合部（負(fù)責(zé)核算集團(tuán)公司的管理費(fèi)用以及對(duì)下屬各公司、分公司會(huì)計(jì)資料的匯總、合并編制對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)表等）、審計(jì)部（負(fù)責(zé)監(jiān)怪和審查整個(gè)集團(tuán)成員企業(yè)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的遵循情況以及會(huì)計(jì)記錄的合法性、合理性等），并統(tǒng)一由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)。這種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 是直接體現(xiàn)董事會(huì)的意志，代表投資者或股東的利益建立財(cái)務(wù)運(yùn)作體制．但權(quán)力過分集中于財(cái)務(wù)總監(jiān)容易使經(jīng)營(yíng)者，特別是財(cái)務(wù)經(jīng)理在具體進(jìn)行財(cái)務(wù)運(yùn)作時(shí)受到干擾。 (二 )采用結(jié)合式的財(cái)務(wù)管理模式 企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展初期時(shí)的財(cái)務(wù)管理體制，主要采用兩種摸式：一是集權(quán)型?，F(xiàn)代股份企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)關(guān)系已由兩權(quán)的直接分離深化成投資人股權(quán)、企業(yè)法人產(chǎn)權(quán)及經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的分離與結(jié)合，其主要原因是，來自四面八方、不同階層、數(shù)量眾多的股東，不可能實(shí)際支配擁有龐大財(cái)產(chǎn)、復(fù)雜組織與經(jīng)濟(jì)關(guān)系、先進(jìn)科技設(shè)備的現(xiàn)代大型企業(yè)或集團(tuán)。 該模式的特點(diǎn)是：成員企業(yè)的財(cái)務(wù)不納人統(tǒng)一核算，而是建立彼此各自獨(dú)立決策、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立管理、獨(dú) 立核算的財(cái)務(wù)體制。 該模式的特點(diǎn)是：成員企業(yè)擁有一定的自主權(quán)。本文提出以財(cái)務(wù) 預(yù)算為紐帶，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化；提出建立財(cái)務(wù)預(yù)算“四化”創(chuàng)建 ，保證現(xiàn)金流量的動(dòng)態(tài)平衡；提出建立避免財(cái)務(wù)預(yù)算弊端的防范機(jī) 制，最后舉例分析。 (三 )分級(jí)核算、集中管理型 成員企業(yè)的日常核算工作全部由自己的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，并對(duì)其實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的的理方式。如企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)形式、組織形式和經(jīng)營(yíng)方式等的特殊性；企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、財(cái)務(wù)決策等的合理性。擁有專業(yè)技能和創(chuàng)新，險(xiǎn)精神的經(jīng)理階層的崛起，以及企業(yè)外部環(huán)境日趨復(fù)雜化，又促使懂事會(huì)不得不將大部分經(jīng)營(yíng)權(quán)與運(yùn)作管理權(quán)“拱手”出讓給以集團(tuán)總經(jīng)理為首的經(jīng)理層。即財(cái)務(wù)決策權(quán)都是由成員企業(yè)分散行使，其特點(diǎn)是成員企業(yè)獨(dú)立決策，內(nèi)部管理采取完全分權(quán)的管理體制 。對(duì)上直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，直接參與企業(yè)集團(tuán)重大問題的決策，對(duì)下直接轄馭主計(jì)長(zhǎng)和時(shí)務(wù)長(zhǎng)（主任），從而組成由總經(jīng)理掛帥的資產(chǎn)運(yùn)行和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。第二，對(duì)本公司的財(cái)務(wù)預(yù)算與報(bào)告要匯總、上報(bào)給母公司。 集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)人員要時(shí)刻不忘把業(yè)務(wù)的觀念帶進(jìn)財(cái)務(wù)部門，而將財(cái)務(wù)的觀念擴(kuò)展到其他部門，把財(cái)務(wù)工作溶入到企業(yè)管理體系之中，只有將財(cái)務(wù)根植于企 6 業(yè)供、產(chǎn)、銷各個(gè)環(huán)節(jié)，人、財(cái)、物各方面，使財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)內(nèi)部管理體系的重要組成部分，才是未來企業(yè)真正的“生存之路”。 所謂預(yù)算 控制人格化，是指從預(yù)算的審批、控制到落實(shí)都必須貴任到人，做到“人人有事干、事事有人管、管事要負(fù)責(zé)、做事不偷懶”。在預(yù)算編制過程中，每一收支項(xiàng)目的數(shù)字指標(biāo)得依據(jù)充分確實(shí)的材料，并總結(jié)出規(guī)律，進(jìn)行嚴(yán)密的計(jì)算，不能隨意編造、“拍腦袋”。預(yù)算考評(píng)翻度化必將進(jìn)一步增強(qiáng)管理者的成就感與組織歸屬感，從而進(jìn)一步激發(fā)管理者的工作能動(dòng)性。這樣，才能使得下級(jí)單位及管理人員易于接受，以有利于調(diào)動(dòng)成員組織的積極性，有利于各成員組織從集團(tuán)整體利益的角度來審視其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的具體做法如下： (一 )自下而上逐級(jí)編制頂算計(jì)劃。每年 8 月底以前對(duì)舊欠款項(xiàng)要制訂出逐月還款計(jì)劃。內(nèi)容摘要是對(duì)論文內(nèi)容的概括性描述。不然這跟教材就沒什么