【正文】 不能將合適的人選在合適的時間放在合適的位置。首席執(zhí)行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）對一個單位的聲譽和品牌具有極大的影響力。他失去了員工的信任，當他在位時，有些員工由于懼怕而服從他；但是當他離開領導位置時，員工就不太愿意幫助他了。而使他們有這種突出表現(xiàn)的還是好的品格。一個成功的管理者，應該具有強有力的謀略和優(yōu)秀品格的組合。單位增進工作上的團隊精神，促進單位內(nèi)部關系的和諧，從而使這個單位的發(fā)展形成好的基礎。”正如Horace Greeley所說：“名望如煙霧，風頭不過是意外，財富有翅膀，只有一樣能長存，那就是品格。它包括預測、分析、決策、推行和操作。既然是這樣，控制倒火車票的方法基本上就出現(xiàn)了。怎樣才能有效地制止倒票行為呢？在這里關鍵的是有人買他的票。一般來說，點子在最初出現(xiàn)時輪廓較粗，經(jīng)過思考后才逐漸清晰起來。一般來說，點子是策劃的源頭。經(jīng)營和管理中應擇人而任，即識時勢也識人。諸葛亮雖身在隆中，但對當時的天下大事了如指掌，他的“隆中對”因此非常正確，并被后來的歷史所證實。hr策劃和決策藝術決策是一個單位或公司能否持續(xù)發(fā)展的最為關鍵的一步，決策正確與否將對單位起著決定性的影響。正確的決策在于對形勢、情況的真正把握。企、事業(yè)單位管理中的情況是復雜、多樣、多變的，它既有時機問題，也有市場和顧客的問題，同時，還有競爭對手的動向問題。但只有點子不行，還必須要根據(jù)點子的思路進行整體策劃。但在這一過程中，問題也接二連三的出現(xiàn)。所以在思考點上，一定要在“讓買票的人不買他的票，或者不敢買他的票”上下工夫。（l）各個售票點在出售火車票時，要登記乘車人的身份證號碼或名字。這需要兩類人：一類人有遠見，能夠預測可能發(fā)生的事件，準確地分析事件可能帶來哪些機遇，并對此制定出完整的決策；另一類人能夠依據(jù)已做出的決策，按照計劃步驟實施?！币豢米聣训拇髽?，其關鍵在于這有強健的根部。好的品格能促進健康。有的管理者品格很好，但是不會謀導；有的管理者謀略高，但是品格不好。好品格能使人在任何場合下都按最高的行為標準去做正確的事。這都是由于他們的品格所造成的。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)經(jīng)營決策、市場導入、產(chǎn)品開發(fā)、科技投入等重大問題上，首席執(zhí)行官所起的作用已被認為是極其關鍵、重要的。特別是不知道怎樣安排、處理手下那幾個表現(xiàn)不好的關鍵人物?？傊?，失敗的首席執(zhí)行官大部分都是失敗在用人上。目前我國有相當一部分國有企業(yè)還沒有進入到生產(chǎn)經(jīng)營型里，而能進入資本經(jīng)營型的企業(yè)就更少。而策劃、實施靠的都是高素質(zhì)人力資源。而新聞媒體則每天都在報道這場官司的情況。（二）從“生產(chǎn)型”向“生產(chǎn)經(jīng)營型”轉(zhuǎn)變有報道某工廠的質(zhì)量管理方法為：“99＋ l＝ 0”模式。質(zhì)量管理只是企業(yè)管理中的一部分。根據(jù)麥當勞的啟示，以及從“生產(chǎn)型、生產(chǎn)經(jīng)營型、資本經(jīng)營型”的觀點分析，筆者認為：如果你生產(chǎn)了99件合格品，后來偶然生產(chǎn)了一件不合格品，生產(chǎn)經(jīng)營型的企業(yè)或資本經(jīng)營型的企業(yè)應該根據(jù)這件不合格品進行整體策劃。在人員的使用上還應該引起管理者注意的是，如何看待學歷。其實，對一個單位來講，誰能給單位帶來發(fā)展誰就應該上。從另一方面來講，內(nèi)部提拔的人員對本單位的業(yè)務工作比較熟悉，能夠較快適應新的工作。這樣，一方面有利于員工今后的提拔，另一方面可以使上級對下級的能力有更進一步的了解，也為今后的工作安排做好準備。另外，單位使用這些人員可以使他們盡快上崗，同時減少了培訓等方面的費用。在招聘廣告中，除了介紹本單位及有關部門職位的情況。這種招聘一般適于招聘專業(yè)職位或?qū)ｍ椉夹g崗位的人員。獎勵的根本目的是調(diào)動組織的積極性，其次才是調(diào)動個人的積極性。他們認為獎勵的人數(shù)多了，鬧意見的人就會少些。處理沖突——沖突時刻存在，引導不好就會出問題在一個單位里常見的沖突有個體與單位的沖突，個體與個體之間的沖突，群體與單位的沖突，群體內(nèi)部的沖突和部門之間的沖突，但最常見的是前兩類。首先，在單位的全體員工會議上強調(diào)加強管理，強調(diào)規(guī)章制度，強調(diào)單位的制度和紀律之間的關系，使員工認識到我行我素是不符合管理要求的。而你這時對他要鼓勵，在部門會議上表揚他的長處和業(yè)務成績。因為這種人留下來絕對是害群之馬。因為這是為了整體的利益，為了單位的發(fā)展，為了所有的員工，也是為了自己。反之，員工一旦建立了這種信念，他的潛能就會被激勵而得到發(fā)揮。面對今天的各種新問題，單位除了要求員工有突出的表現(xiàn)、突出的成績外，還要求員工表現(xiàn)出創(chuàng)造性和革新精神。例如：管理人員對權利有較高的權利需求和希望得到晉升的需求；而普通員工則具有較強的工作認同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。員工不僅出工，而且出力。如果一個單位里有相當一部分員工都能做到盡職，那么這個單位的發(fā)展就應該沒大問題。事業(yè)激勵如何將單位的目標巧妙地同員工的個人發(fā)展聯(lián)系在一起，是一種常用的激勵手段。大部分員工如果在單位不能按時拿到工資、獎金等，他們的積極性就不復存在。責任激勵大部分人都希望能夠擔任一定的職務，管理者應該學會讓大部分的員工找到適合自己的事情并負起一部分責任。目前，一些企、事業(yè)單位仍存在著“因人設崗”的現(xiàn)象。這就是成本的“捉迷藏”，人力資源成本的“藏貓兒”更加重要。PPDF法 PPDF的英文全稱是：Personal Performance Development File。正因為如此，許多企業(yè)紛紛效仿。③由于了解了員工希望達到的目的，管理者可以根據(jù)具體情況來安排對員工的培訓。它的設計使員工和他的主管領導，對該員工所取得的成就，以及員工將來想做些什么有一個系統(tǒng)的了解。他會同你一起研究，分析其中的每一項，給你指出哪一個目標你設計得太遠，應該再近一點兒；哪一個目標設計得太近，可以將它往遠處推一推。E．工作經(jīng)歷：按順序填寫你以前工作過的單位名稱、工種、工作地點等。如果有什么問題，可以立刻同你的上司探討解決。如聽課、自學、所需日期、開始的時間、取得的成果等。管理者了解了人的個性后，就可以比較清楚地摸到員工個體的脈搏?？梢哉f，群體的發(fā)展是在個體發(fā)展之上出現(xiàn)的。在群體中，由于要求遵守規(guī)范在群體內(nèi)所形成的壓力，會使員工服從。實施分工的另外一個好處，就是可以明確各自的職責范圍。聯(lián)合的相互依存在這種類型中，每個人或部門都單獨地對單位做出貢獻，而且分別得到單位的支持。這是一個單位里相互依存最為復雜的一種類型。不管是在什么樣的集體里，都有著許多因素在限制著人們的行為（如紀律、規(guī)章制度、工作規(guī)范等）。工作設計是改善勞動生活質(zhì)量的主要方法之一，所以每當管理者在分配工作任務、發(fā)出工作指令、檢查工作進行的情況時，都是工作設計的組合。工作設計的目標模式目標模式是指管理者和員工就具體工作進行詳細的分析研究后，共同認可并確定的員工在執(zhí)行工作時所擔負的責任。由于工作設計的不同，要求收集的信息也不同。它不僅取決于單位所提供的產(chǎn)品或者是服務質(zhì)量，而且還取決于單位的勞動輸出和產(chǎn)品產(chǎn)出之間的關系，即勞動生產(chǎn)率。所以，它往往采取一些措施來補充由于人員離職或提升而出現(xiàn)的空缺。由于現(xiàn)在的經(jīng)濟發(fā)展和競爭激烈，許多單位為了使自己能夠適應將來的需要，請專家來為自己預測其人力資源的需求。它表明人力資源不缺，反而多了7人，但是行政管理部門人員過多，而業(yè)務部門人員缺乏。例如：生產(chǎn)一種產(chǎn)品在初期需要投人1000萬元，但是現(xiàn)在手中只有500萬元。因為它不僅要考慮到對人的能力評估，對工作的喜愛程度，而且還要考慮許多其他復雜的背景、關系等因素。為什么會有較好的效果呢？主要是該表將德、能、勤、績四項分別進行了細分。同樣在“勤”這一項里的要求是：出勤率高，年內(nèi)請病事假少，以身作則得好，加班加點沒有怨言等。公平、公正、客觀地評價一個人、一件事，不帶個人感情色彩，不受其他方面或人為的干擾等。與此同時，要關心員工的發(fā)展，告訴他們怎樣去發(fā)展自己，并且在單位的機制上下功夫，努力建立能促使員工發(fā)展的機制和施展才華的舞臺。能這里的“能”，指的是管理者的能力，主要是組織能力和協(xié)調(diào)能力。（4）管理者會不會、能不能有效地開發(fā)下屬的主動性、積極性，激發(fā)下屬的潛能。經(jīng)過與一部分管理者們的商議的研究后，我認為可以對第一次量化的點進行第二次量化。從表88可以比較明確地看出三位領導的工作狀況和工作態(tài)度，以及他們在員工心目中的地位和權威。有些主管人員就是“曇花一現(xiàn)”的人物。這就是說，考核管理人員應該以他們有理解和實施管理過程中的計劃、組織、人員配備、實施領導、管理和控制等方面的管理職能的情況為依據(jù)。有的管理者認為：如果有現(xiàn)成的考核標準，我們拿來用就行了。好的領導班子成員團結(jié)一致，各負其責，決策準確，互相補臺；差的領導班子成員則事不關已，步調(diào)不一，因循守舊，猶豫不決。⑷勇往直前，包括不怕困難，知難而進，這樣才能使員工感到跟著你干有奔頭，有前途。創(chuàng)新能力一個單位的領導班子有沒有創(chuàng)新思維和創(chuàng)新能力，是這個單位能否在發(fā)展的道路上不斷取得新成就的標志。只有這樣的領導班子才會給員工以一種堅定、信任和有決心的感覺。內(nèi)部不團結(jié)，矛盾重重，而令外人不知所措。（二）領導班子測評法有的單位的領導層、管理層、包括員工，都希望了解本單位領導班子的整體狀態(tài)，是否能帶領大家去應付挑戰(zhàn)。西方國家的許多企業(yè)都與大學有著非常密切的合作關系。我們站在鏡子的后面，房間里的人無論如何也不會知道那鏡子的后面會有人在看著他們。不知道他的表現(xiàn)會怎么樣？于是我們便跟著這個小胖子?？磥恚穼τ嬎銠C有興趣，他能夠在這么多的工具前面找到自己喜歡的工具，并且一坐就是一個上午，說明他對計算機非常有興趣。這在西方國家早已實行，但由于種種原因，我國還未能開展起來。我問：上班為什么不在辦公室里？他答道：公司為了應付未來的挑戰(zhàn)，具有較強的競爭力，現(xiàn)在采用了潛能開發(fā)法。人力資源管理評估方法對一個單位人力資源管理的情況應該有一個連續(xù)的評估。下面將根據(jù)發(fā)達國家的理論方法和實踐經(jīng)驗，結(jié)合我國企事業(yè)單位的實際情況，介紹一種適合我國的評估方法，這種方法在一些單位使用后，效果較好。在日本，除了使用機制和政策的優(yōu)勢外，公司還鼓勵員工在下班后自愿結(jié)成小組去思考問題。有一年我在國外參觀一家工業(yè)公司，了解他們實行的管理方法。正因為如此，公司的發(fā)展才日益增強。又跑到另一個房間，玩起了木工活，他一會兒鋸、一會兒刨，還挺像回事的。這時，只見一大群學生跑進各個房間。而大學則根據(jù)企業(yè)提出的要求，進行課程設計、安排，請企業(yè)審定，因為在這些國家，大學也是按照市場規(guī)律來運行的，這樣他們才可能從企業(yè)那里拿到錢。在實施人力資源管理時，應該根據(jù)人力資源的需求變化特點和動態(tài)行為，再參照本單位的實際情況來適當調(diào)整自己的人力資源管理方法人們喜歡看足球，每當我們看到賽場上，運動員們奮不顧身，勇敢拼搏，將球射進對方大門時激動人心的場面，我們是否想過：是什么力量在激勵著運動員們?nèi)绱藠^力地拼搏呢？如果足球比賽中只有射門，但是沒有記分，沒有勝和敗，輸和贏和統(tǒng)計，足球還會是這樣嗎？運動員們之所以這樣努力，是因為他們在眾目睽睽之下希望表現(xiàn)出自己的精神來。⑵互相溝通，班子成員應該經(jīng)常與各部門、每個員工溝通，了解他們的生活、工作、家庭等。這樣員工才會認為領導班子是可靠的，才能和你同心同德，風雨同舟。⑴接受新事物，領導班子要有新思維，敢走新路，還要敢用有新思維的員工，用新思維、走新路會有風險，走老路沒有風險也沒有前途。決策能力包括以下幾點：⑴預見性，能超前預測到可能發(fā)生的事情，以及對本單位的可能影響。目前有不少測評的方法，然而要進行這樣的測評需要進行幾個方面的準備，如上級的認可，員工條件的成熟，等等。因為每個單位的情況都不一樣。多年以來，一直以個人品質(zhì)和工作特色為標準來考核管理人員。一個單位按照預定的考核方案來進行考核，評估工作成效，對單位的發(fā)展是非常有價值的。對員工的考核也是如此。二次量化是比較難的設定。發(fā)動下屬積極參與單位的各種有關事宜，將問題提交大家去研究，與大家一起討論可能的解決方法。（1）管理者尤其是高級管理者，應具備一定的洞察力、預測能力，能根據(jù)現(xiàn)實情況預測到可能發(fā)生的事，對公司會帶來什么影響，給大家講解應該怎樣去面對現(xiàn)實和處理問題。尤其是主要負責人，自信才能使員工信心十足。在管理中出新思維、新方案，而不應是因循守舊，一切都按“上面怎么說，我就怎么做，這樣就不會出錯”的思路去運作。我理解的“勤”，應該是勤于做某些事。我們也可以將它稱為“一次量化”。只有比較明確的考核項目，才能達到考核的目的。在啟動的同時，再去設法找另外的500萬元。四個P的分析方法國外有些單位通常用“四個P”的方法（自我診斷方法）來測定問題所在，從而實現(xiàn)單位的戰(zhàn)略目標。例如：一個單位的人員在未來幾年內(nèi)，將要受到經(jīng)濟環(huán)境變化、競爭對手的強弱、技術需求更高、設備儀器要更新等各方面因素的影響，從而做出的綜合性預測方法。它是按照自己工作任務的所需人員而進行的一種固定的需求模式。一般來說，短期預測是指單位在下一個年度里所需要的人員狀況、配備的需求等；中期預測則集中考慮單位為了發(fā)展，在未來3－5年里對人力資源的需求和計劃；長期預測則致力于在考慮了中期人力資源計劃后，對單位要實現(xiàn)的遠大目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，所需要的整體性的人力資源的需求和考慮，以及對其做出的預測規(guī)劃。這樣，工作設計者才可以在考慮了眾多因素后而進行正確的工作設計。目標模式需要注意：目標的明確性和清晰性，目標的具體難度和挑戰(zhàn)性，目標的可行性和接受性。工作設計的基本結(jié)構現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了一種工作豐富化模式。期望理論的另一個假設是，不同的人有著不同類型的需要和目標。如單位里的維修部門，不管是維修水電，還是維修房屋、設備，都存在著前期的信息溝通，安排車輛，其他部門的協(xié)助（如斷電等），以及后期各種情況的通報、信息反饋，等等。他和別的推銷員也不是每天都要見面，他們各自在自己的推銷領地里做工作就可以了。打個單位的比方，個體生產(chǎn)布玩具很簡單，但是一天生產(chǎn)不了多少。如果他實在不服從，你只能將他開除出群體。群體對于個體的重要性也十他明顯，群體是不能避免的。盡管一個人的個性會隨著時間的推移而有所變化，但是個性一般不可能在一夜之間產(chǎn)生大的變化。同時，你還要對照自己的行為和經(jīng)驗等，寫上你從中學到了什么。它是什么？E．怎樣為每一個目標設定具體的期限？此處寫出你和上司談話的主要內(nèi)容。G．以前的行為管理論述：寫你對工作進行